管理学原理控制培训教材（PPT 33页).ppt

第五章控制,第一节控制的含义与作用一、为什么需要控制理想状态并不存在。无论计划如何周密，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：(1)环境的变化(2)管理权力的分散任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划的要求。,(3)工作能力的差异即使企业制定了全面、完善的计划，经营环境在一定时期内相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活动造成冲击。因此，需要加强对组织成员工作的控制。因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节。控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应。,二、控制的概念及其涵义所谓控制，是指管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。从最传统的意义看，控制就是“纠偏”，就是按照计划的标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。从广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况。因此，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。,控制与计划的区别与联系计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。有些计划本身的作用就已具有控制的意义。例如，预算和进度表等形式的计划，它们既是计划工作的一个重要组成部分，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修订或修改。因此，计划和控制是同一个事物的两面。有计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样。反之，有控制而没有计划，人们将不会知道要控制什么、怎么控制。,三、控制在管理工作循环中的地位现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。,举例来说，一家企业制定了一个五年计划，计划在今后的五年内每年要增加2的市场占有率。每年末要进行控制。如此，计划、控制、再计划、再控制，管理工作过程就不断循环往复下去。从这个意义上说，控制是联结管理过程循环的支点。没有这个支点，管理过程就不能实现循环。正是从这种循环的角度看，控制职能也可以说是下一阶段管理工作过程的起点。,四、管理控制的目标和作用管理控制工作的目标主要有两个：(1)限制偏差的累积。(2)适应环境的变化。管理控制通过其“纠偏”功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；通过其“调适”功能(A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。,控制的“纠偏”作用示意图,控制的“调适”作用示意图,第二节管理控制的过程与要素一、控制工作的基本过程1、确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据(1)确定控制对象标准的具体内容涉及需要控制的对象。无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。,(2)选择控制重点企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。获利能力；市场地位；生产率；产品领导地位；人员发展；员工态度；公共责任；短期目标与长期目标的平衡。,(3)制定控制标准企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：统计性标准评估性标准工作标准麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的工作标准：其一，95以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客；其三，服务员必须在就餐人员离开5分钟内把餐桌打扫干净。,2、测量实绩与界定偏差又分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是将实绩与标准进行比较。获取有关实际工作绩效的信息需要明确衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由谁来衡量等问题。获得实际工作绩效的信息有四种方法：一是亲自观察法。通过个人的亲自观察，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以与工作人员现场谈话来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的控制信息。二是利用报表和报告三是抽样调查四是召开会议,测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定有无偏差发生及偏差的大小。并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，所谓容限，就是准许偏差存在的上限与下限范围。控制标准与容限示例,3、分析原因与采取措施解决问题需要先找出产生差距的原因，然后采取措施。(1)找出偏差产生的主要原因并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，而同一偏差则可能由不同的原因造成。因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。(2)确定纠偏措施的实施对象在有些情况下，需要纠正的可能并不是企业的实际活动，而是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。,(3)选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整。这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”。追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。,二、控制系统的构成要素控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。,第三节管理控制的类型与方法一、负馈控制与正馈控制负馈控制：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。是一种“纠偏”式控制。正馈控制：控制的另一层含义和概念，指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。是一种“调适”式控制。二、外在控制与内在控制这是按控制力量的来源进行的分类,三、反馈控制、前馈控制和现场控制这是按控制信息获取的时间进行的分类。,正、负馈和前、反馈概念的区别和联系：(1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准；(2)正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准；(3)负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动；(4)负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。,五、控制工作的专业分类1、营销控制销售情形销售情形是以营业额来反应衡量时要收集不同产品、不同顾客、不同地区的营业额加以分析比较如果营业额与预定绩效目标有所差异，要进一步进行销售变异分析，以分析销售不佳的原因获利能力获利能力控制主要在追踪销售成本与管销费用的部份,市场地位市场地位以市场占有率作为指标市场占有率指企业的销售额占整个市场销售额的比率。市场占有率企业销售额/市场整体销额*100%。影响市场占有率的因素顾客渗透率、顾客忠诚度、顾客择性和价格选择性。顾客满意长期竞争优势建立在顾客的满意的基础之上。争取一位新顾客的成本，大约是留住老顾客的成本的五倍。可藉由提供满意的服务来留住老客户，以增加他们的终身价值。,2、生产与作业控制存货管理排程管理质量管理,3、财务控制预算:预算是一种以货币来表示的企业计划，为规划工具，也是控制的基础一般组织的预算包含了收入预算和支出预算零基预算要求在编制预算时，一切从零开始，对所有的支出项目全面重新检讨其必要性与优先级，而不受到过去预算的限制。,财务报表分析:变现能力比率资产管理比率负债管理比率获利能力比率,4、人力资源控制生产力生产力的衡量公式是产出与投入的比率个人生产力总产值员工人数员工满意程度内在满意外在满意一般满意人事流动率流动率当年度离职人数/(年初总人数年底总人数)/2)人事流动率太高增加人事成本，降低生产力人事流动率太低，人事呆滞，缺乏新陈代谢,第四节管理控制的基本原则一、控制应该同计划与组织相适应控制的目的是为了保证计划得到顺利实现，它就需要依靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施。控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各不相同。控制还应当反映组织结构的类型和特征。有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只能是空谈。,二、控制应该突出重点，强调例外管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，而是要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制。管理者需要从实际工作出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果。控制也应当强调例外原则。管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上，可以使他们把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题方面。在实际工作中，例外原则必须与控制关键问题的原则结合起来，注意关键问题上的例外的情况。,三、控制应该具有灵活性，及时性和经济性灵活性及时性经济性为进行控制而支出的费用和由控制而增加的收益，两者都直接与控制的程度相关。这意味着，控制工作一定耍坚持适度、适量的原则从经济性角度考虑，控制力度并不是越大越好，控制系统也不是越复杂越好。控制系统越复杂、控制工作力度越大，只意味着控制的投入越大。在许多情况下，这种控制投入的增加并不一定会导致计划的更顺利实施。有时，自然消退也是一种行之有效的控制办法。,四、控制过程应避免出现目标扭曲问题组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时，最容易发生目标与手段相置换的问题。管理者在控制工作过程中特别要注意到次一层级控制标准的从属性和服务性地位，这点对于成功、有效地实施控制至关重要。,五、控制工作应注重培养组织成员自我控制能力广大员工在生产和业务活动的第一