管理学原理培训课程(PPT 172页).ppt

管理学原理,公共管理学院经济系朱冬梅,课程教材及主要参考书,教材:周三多等编著管理学-原理与方法,复旦大学出版社第五版;参考书目:1、斯蒂芬.P.罗宾斯著：管理学，中国人民大学出版社2、哈罗德.孔茨等著，管理学，经济科学出版社3、D.A.雷恩：管理思想的演变，中国社会科学出版社4、彼得圣吉著：第五项修炼，三联书店5、查尔斯M萨维奇著：第5代管理，珠海出版社6、托马斯.弗里德曼著：世界是平的，湖南科学技术出版社7、德鲁克：有效的管理者，工人出版社8、张文贤等编著：管理伦理学，复旦大学出版社9、周祖成：管理与伦理，清华大学出版社10、赫伯特.西蒙：管理行为，北京经济学院出版社11、德鲁克：管理实践，工人出版社12、纽曼、萨默著：管理过程概念、行为和实践，中国社会科学出版社13、科特：现代企业的领导艺术14、彼得斯等著：志在成功，中国对外翻译出版公司15、科特：变革的力量，华夏出版社16、德鲁克：革命与企业家精神，上海翻译出版社公司17、曾仕强著：中国式的管理行为，中国社会科学出版社,教学形式,课堂讲授Lecture分6篇12章讲解，若即若离案例分析CaseAnalysis课堂小案例，课外大案例课堂讨论Seminar交互式教学法、热点问题讨论小论文(mini)Paper针对案例、课堂讨论或感兴趣的问题进行论述,教学目的,管理学是一门新兴的应用学科，同学们在学习过程中要形成正确的管理观念，获得系统的全面的管理科学知识，掌握科学的管理方法和技术。根据各专业的要求，注重管理学一般管理原理的介绍和研究。通过掌握管理学的基本原理、基本知识和基本方法，认识管理活动的规律，培养和提高从事管理工作的素质和能力，并且在毕业后能较好地适应管理工作实践的需要。,学习方法,结合教材和PPT,阅读相关参考书学习。,学习要求,个人作业和测验（独立完成）小组作业：10位同学自由组成小组，以小组的形式讨论发言或交作业。按时上下课，不迟到不早退不缺席。,考核方式,平时成绩占期末总成绩60%：其中单元测试占30%，集体作业、讨论成绩为15%，个人作业、课堂表现为15%。期终闭卷考试占总成绩40%。,课程内容（教材目录）,中国老百姓一天的幸福生活：早上买根地沟油条，切个苏丹红咸蛋，冲杯三聚氰胺，吃完开锦湖轮胎的车去上班，到单位后用香精茶叶泡壶茶。中午瘦肉精猪肉炒农药韭菜，再来份人造鸡蛋注胶牛肉，加一碗石蜡翻新陈米饭。下班买条避孕药鱼、尿素豆芽、膨大西红柿，回到豆腐渣工程房。晚餐开瓶甲醛勾兑酒，吃个染色馒头。饭后抽根高汞烟，去地摊买本盗版小说，回家后用装有盗版操作系统的翻新电脑上会仿冒或弄虚作假网站。该休息了，钻进核心棉被窝。,第一篇概论,第一章管理学初探第二章管理思想的发展第三章管理道德和社会责任,管理实例,管理实例,管理实例,假如猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮。按一下按钮就会有十个单位的猪食进槽，但是首先按按钮需要付出2个单位的成本。若大猪先到槽边，吃到的食物收益比为9:1；同时到槽边，收益比为7:3；小猪先到槽边，收益比为6:4；在这种情况下，你认为对小猪来说最佳选择是什么？A、主动去按按钮B、等大猪去按，如果大猪不去再去按C、和大猪同时行动D、耐心等待，绝不去按按钮,管理实例,管理实例,管理实例,第一章管理学初探,管理与管理者管理的基本原理管理的基本方法管理学的研究对象,趣味阅读,留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”,“零”/“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。,他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”,管理启示,留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。,对管理的准确认识是形成管理理念的根本。,第一节管理与管理者,为什么要学习管理？,一、为什么学习管理,管理可提高效率（有序安排、团队建设、绩效考核、薪酬发放等）组织管理的改进和发展（整合和扩张、人员调整等），与个人的利益密切相关不是管理别人，就是被别人管理！宁作鸡头，勿作凤尾！管理者可拿高薪！,问题：,1.人类社会什么时候开始了管理实践活动？2.管理学作为一门独立学科是什么时候产生和形成的？,二、管理的由来,管理是人类最基本的社会活动，有了人类就有了管理。1.管理的历史发展（1）史前人类社会的管理。经历上百万年的历史，人类社会组织形式由氏族发展到部落。（原始社会）P3生存群体领导人生存群体氏族和部落自然分工组织管理公元前5000年，幼发拉底河闪米尔人开始了最原始的记录活动是有据可考的人类历史上最早的管理活动；,组织是由两个或两个以上的人为了实现共同目标组合而成的有机整体；（见后页）,注：组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。,组织的定义：组织是当今社会中各机构的最为普遍的形式，是管理者经营的实体。组织的特征：每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示。每个组织都是由人组成的，这意味着组织由两个或两个以上的人组成。每个组织都建立了一种系统性的结构，用以规范和限制组织成员的行为。因此组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。,补充：组织的定义及特征（罗宾斯P16),问题：举例说出现实中的组织。,这个时期管理的特点：习惯化的管理方式。简单管理机构、人格化的管理权力，无成文的法律和规章和现代法理意义上的权力。原始社会公共事务依赖于习俗来实现。原始民主的管理制度。原始氏族的公共事务管理制度：氏族成员选举产生的氏族酋长管理日常公共事务；氏族成员会议决定重大问题。部落的管理制度：部落成员大会选举部落首领和决定战争与和平之类的重大问题；部落议事会充当管理部落行政事务的最高机关；部落首领管理部落的日常事务。,部落联盟：有专门的管理机构，即联盟议事会，是最高权力机关，由参加该部落联盟的各部落代表组成，负责处理联盟的内部事务等。联盟内部，各部落平等相处，代表无任何特权。联盟首领的更替与继承采用军事民主制的惯例进行。军事民主制：美国民族学家摩尔根首用此术语，指古希腊荷马时代（英雄时代）部落及其联合（联盟）的组织机构。包括：议事会，由氏族长老组成；人民大会，由氏族成年男子组成；其军事首长，尚不享有阶级社会中国王的权力。简单的管理机构氏族组织部落部落联盟和部落议事会人格化的管理权力首领权力来自于公共意志，管理权力人格化，形成一种人格基础上的权威（父亲般的、纯粹道德性质基础上的权威）。（禅让制）单一的公共事务管理管理的大多数都是与谋取生活资料的生产活动直接相关。,（2）前资本主义国家的管理。国家产生以后，管理发生了质的变化。国家管理是管理的最基本的形式。（奴隶社会、封建社会）P3-4,国家机器的出现商朝（公元前世纪）政务官宗教官事务官周朝（公元前世纪）三公：太师、太博、太保国家总管；六卿：太宰、太宗、太史、太祝、太士、太卜、太筮政务、宗族谱系、起草文书、编写史书、策命大夫、祭祀、卜筮；五官：司徒、司马、司空、司士、司寇土地、军赋、工程、群臣爵禄、刑罚；管理思想：明德慎罚；管理信息系统：驿站,这个时期管理的特点：管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段。管理者和被管理者分工的出现是社会分裂为阶级的表现之一。管理内容区域复杂，管理权力开始分化国家管理出现了纵向层次的划分，即中央到地方不同级别管理机构和官职的设置。天子诸侯卿大夫（中国），公爵、侯爵、伯爵、子爵、男爵（欧洲）阶级社会产生，产生了政权、军权、教权。既统一又冲突。（欧洲中世纪教权和王权的对立）,中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。,管理制度产生，但在管理中的作用受到限制。出现成文规章。古巴比伦汉穆拉比法典、古埃及石碑上的法律，我国出现法家。但是法制是对人民的法制，“官”大于“法”，最终是“人治”。管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。古希腊柏拉图国家篇、亚里士多德政治学、中国孔子论语、孙武孙子兵法、司马迁史记等。主要是经验管理。,（3）资本主义社会的管理。管理学产生科学管理泰罗为代表的管理学家以生动的实践证明，通过总结和改进管理方法与管理制度，提高劳动生产效率的作用。分权管理国家的分权管理（立法权、司法权和行政权）。生产领域社会分工、劳动分工提高劳动生产率。泰罗倡导的设置计划层、实行职能制原则为生产领域的分权管理提供了理论指导。法制管理国家三权分立互相制衡。经济管理领域也用法制的规范作用,根据美国1787年联邦宪法，联邦政府由国会、总统和联邦法院分掌立法、行政和司法三权。国会由参、众两院组成，是最高立法机构，有权弹劾总统和联邦法官；总统是国家元首和行政首脑，经参议院同意后任命行政高级官员、执行各项立法，拥有军事统帅权和外交权，总统的行政命令具有法律效力，总统及其所任命的各部部长不对国会负责，在紧急状态下总统可采取宪法以外的非常措施；联邦法院由若干终身任期的大法官组成，是最高的司法部门，对宪法和各项法案有最终解释权，有权裁决涉及国家和各州之间的重要案例。,补充：三权分立,股东大会,董事会,总经理,执行部门,监事会,权力机构,决策机构,监督机构,执行机构,补充：法人治理机构,经济管理成为管理重点工场手工业发展到机器大工业，形成社会化大生产，对管理提出更高要求。促使管理重点由国家行政管理转向生产领域的经济管理。科学管理理论产生于工商企业说明这点。,“管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。”彼得德鲁克,2.人类活动的特点P45为什么管理实践与人类历史同样悠久？人类活动特点所决定（经济、政治、军事、宗教等一切活动）。目的性：预期目的（个人、企业、国家）依存性：氏族部落民族国家知识性：学习（实践中、经验中）记忆、积累、分析和推理知识体系（各学科理论、原理、方法和技艺）,钢琴,单簧管,小提琴,小号,长笛,定音鼓,乐队指挥的工作算不算是管理工作？,有了人类社会，就有了管理，小至家庭、学校、企业，大至国家、社会都与管理息息相关。通过管理，人们的生产、生活和其他活动有目的、有秩序地进行。,什么是管理呢？,三、管理的定义,国外学者对管理的认识管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。泰罗管理是由计划,组织,控制,指挥,协调等职能为要素组成的活动过程。法约尔管理就是通过其他人来完成工作。福莱特管理是一种实践，其本质不在于“知”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。彼得.德鲁克管理就是决策。西蒙管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。哈罗德.孔茨管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效达到组织目标的过程。雷思.琼斯管理就是协调活动。马克斯.韦伯管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。罗宾斯,（一）管理定义的多样化P8,国内学者对管理的认识“管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。”管理学，李凤彬管理是为了组织目标服务的；管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标；管理工作的过程是由一系列、连续进行的活动所构成；管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件；,“管理就是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。”周三多等（教材P8）管理是人类有意识有目的的活动组织目标（见后面）个人发展和社会责任管理应当是有效的效果与效率兼顾管理的本质是协调；组织内各种邮箱和无形资源之间的协调（人财物信息、技术、专利、社会关系、品牌、声誉等）组织与外部环境的协调（生态环境、自然环境、社会制度、生活方式、社会大众、法律道德、意识形态、宗教信仰、风俗习惯、政府政策、规章制度、潜规则等）协调是运用各种管理职能的过程管理职能：计划、组织、领导、控制、创新,组织的产出目标；产量与期限；品种与质量；成本花费组织的终极目标；组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标；,补充：管理的目标,1、管理是什么？解释一,管:竹+官=文官,通过文化来统治理:条理管理:通过文化来达到条理化管:管制理:土地之王管理=管你Management:Man+age+ment有年纪的人可做官,（二）管理概念的理解,2、管理是什么？解释二,有人说：管理就是吃饭应酬管理就是开会讨论，扯皮管理就是分配任务管理就是指导工作管理就是找人谈话管理就是签字把关管理就是考核奖惩,吃饭应酬：协调组织与外界之间的关系开会讨论：协调工作中的问题分配任务：协调各项工作之间的关系指导工作：协调活动与目标之间的关系找人谈话：协调人与人之间的关系签字把关：协调资源与活动之间的关系考核奖惩：协调资源、活动与目标之间的关系等,管理的核心是协调,举例,一小男孩校服裤子太长了，要求家人给剪短一些。这个男孩首先要求母亲这样做这件事。由于担心母亲可能没有时间，他相继又对奶奶和姐姐提出了同样的要求。结果，奶奶、母亲和姐姐三人都在忙完各自事情后分别将这条裤子剪短了一截。第二天，男孩拿裤子穿时，才发现不可挽回的结果。这件小事说明什么？,3、管理是什么？解释三,管理是通过别人把事情办成美国管理协会Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople,财,信息,技术,物,时间,人,管理者在调动资源（人、财、物、技术、信息、时间等）,管理者在经营人才,深夜，由车站步行20分钟回家，家人已沉睡，门和窗都上了锁，敲门敲窗均无回应，要爬窗进去也不太可能，偏偏手机又没电了，要想打电话，就必须原路返回公交车站去打公用电话。犹豫之间，站在楼下观望了一阵，见二楼的窗口似乎有一丝亮光。如果是你遇到了这样的事，你会怎么做？想办法弄坏门或窗的锁，或用铁丝之类的想办法把门打开脱鞋子扔向二楼返回车站打电话干脆到酒吧去喝一杯，看那里能不能打电话，不行就喝到天亮拼命地敲门和窗,游戏：你属于哪一类人才？,属于具有一技之长型。你有专业知识，可提升素质，在工作中容易出人头地。,属于勇于挑战型，你具有创业精神。,属于企业人才型，你重视人际关系和团队工作，认为应该与企业共存共荣。,属于运动型人才，你重视新点子，偶尔会去冒险。,你缺乏领导才干，总是以一种方法重复同几件事情。,现实中对“人”的管理中普遍存在两个问题,问题之一：“人”难找,主要表现:,人口太多人才太少人才难求,基本原因:,知人知面不知心,-识别困难,此一时彼一时,-发展与变化,鸡犬相闻,老死不相往来,-交往与时空限制,置身茫茫人海也感孤独,-双向标准的匹配,问题之二：“人”难管,问题讨论:,1、你是否遇到过“能干但不听话”的人？,2、你对这样的人怎么看？怎么用？,3、“听话但不能干”与“能干但不听话”相比，你愿意用谁？,4、你自己是不是就有点“能干但不听话”呢？,能干但不听话的原因是什么？,主要表现:,听话的不能干,能干的不听话,能干但不听话的原因,1、认为上司还不如自己不服气,2、认为组织对不起自己不满意,3、认为自己是不可替代自我陶醉,4、不在乎这份破工作选择机会多,5、与上司有宿怨不让你好受,6、人格缺陷偏执狂，有心理疾病,基于科学管理的差异化人性管理,如何理解？,科学管理的实质,标准化,制度化,一家公司要有两本书：第一本是红皮书，叫做策略；第二本书是蓝皮书，就是标准作业程序(包括标准的工作流程和标准化岗位操作手册）。作业流程都要量化细节。,程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。,分粥,有七个和尚曾经住在一起，每天分一大碗粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。直到现在，那七个笨和尚还在为吃粥的事情头疼不已。问题：1你有什么好办法能让大家都满意，从此不会争吵下去?2这个游戏对我们的日常工作有什么启示?,4、管理是什么？解释四,物质资源财政资源信息资源人力资源技术资源。,管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。,计划、组织、领导和控制,有效地,组织的目标,管理存在于组织之中，是为实现组织目标而服务的,含义之一：管理的组织性,管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织（管理的普遍性，组织大大小小，任何组织都需要管理）,管理不仅仅指对企业的管理,战略管理营销管理企业管理财务管理信息管理生产管理技术管理医疗卫生管理管理军事管理高等教育管理教育管理中等教育管理行政管理初级教育管理幼儿教育管理,含义之二：管理的系统性,管理受内外环境限制,采取什么样的管理模式应该受制于组织内外环境的制约，应当具体问题具体分析。,内部环境：组织的人员素质、规模、组织的性质、发展阶段等因素,组织的外部环境,行业,原材料供应,政治状况,产品市场,财政资源,技术,社会文化,组织,国家法规,经济形势,案例,某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运经济鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。,请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施,参考答案：（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。,含义之三：管理的过程性,管理是由许多活动构成的一个过程,管理职能P13-15,含义之四：管理的有效性（管理的天然法则）,效果、效率的含义？效果(effectiveness)表示活动要达到的状况。强调目的，即管理活动取得尽可能好的效果，通过管理，实现了组织目标。效率(efficiency)表示活动对资源的利用。注重过程，高效率地使用组织的各种资源，它表明了投入与产出之间的关系。效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。,效益的含义？效益反映效率与效果的综合,举例,某两个企业生产相同产品的有关资料如下：A企业投入：人工10（单位成本40元）资本2（单位成本50元）A企业产出：产品200件（单位价值10元）B企业投入：人工2（单位成本40元）资本4（单位成本50元）B企业产出：产品200件（单位价值10元）,请比较A、B两个企业的效率、效果和效益,为什么要提高效率？,因为管理者经营的资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使利用资源成本最小化。,衡量管理好坏的标准？,有效的管理,效率：投入产出比,效果：目标达成度,条件：资源有限,目的：满足需求,以比较经济的方法,做有助于目标实现的事,标准：做好对的事,怎么做,做什么,正确地做正确的事情,结论,有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效果，即有效益。,练习：众说纷纭话管理,管理无处不在，人们对于管理概念的理解也不尽相同。请各组同学上网或查阅文献资料，至少提供10位以上有代表性的管理大师们对管理的定义，说明为什么会形成如此众说纷坛的现象。并在一起讨论：以下哪种理解比较正确？为什么？谈谈你们对“管理”概念的理解。（1）管理就是决策；（2）管理是让别人和自己一起去达到既定目标的过程；（3）管理就是处理人际关系；（4）管理就是计划、组织、领导和控制。,四、为什么需要管理？P6,管理热潮的兴起与发展工业革命后（管理得到系统研究和普遍重视）二战以后（学习美国管理方法和经验）20世纪70年代（中国改革开放学习管理热潮、MBA专业兴起）中国学习管理的必要性资源短缺（资源有限性和人类欲望无限性矛盾）科技落后（本国科技发明还是引进的科学技术如何转化为生产力）专业化社会分工（不同行业、专业、分工的人员之间、与政府、与资源之间的关系的合理组织和协调）凝结全体成员力量的需要（1+12）信息技术的发展（信息网络、互联网）,补充：为什么需要管理？,人的欲望,投入,资源,无限的,有限的,矛盾,协调,如何协调？,协调的方式,生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望,协调的方式,道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。,结论,管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而同归，都是协调无限欲望与有限资源之间矛盾的手段。,五、管理的职能P12,决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。组织中高中低层次人员都必须做计划和决策。组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托。根据工作需要与人员特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人安排在适当的岗位，用制度规定各个成员与上下左右的联系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员。由权威的领导者进行领导、指导人们的行为。通过沟通统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。控制：使实践活动符合计划。创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。,管理职能循环图,六、管理者,案例蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？,你认为下面的这些人是管理者吗？车间主任、厂长、部门经理、总裁、董事长警察局长、税务署长、市长、军区司令主教、教皇、系主任、校长、学生会主席博物馆馆长、医院院长,管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。,“如果一个企业运转不动了，我们当然要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。”德鲁克,1、管理者的含义,管理者与一般人员的本质区别是什么？,协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责,2、管理者的分类及职责,高层管理者topmanagers,中层管理者middlemanagers,第一线(基层）管理者（first-linemanagers),处于作业人员之上的管理层次中，负责管理作业人员及工作；,执行组织政策，指挥一线管理人员或作业人员工作,负责组织战略管理，在对外交往中代表组织的“官方”身份出面；,现实中这些管理者一般分别具有什么样的头衔？,决策层,执行层,不同层次的管理者,高层：执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官、董事会主席中层：部门经理、项目主管、工厂厂长、事业部经理基层：主管、生产线线长或工长,不同领域的管理者,市场营销管理人员财务管理人员生产运作管理人员人力资源管理人员行政管理人员其他类型的管理人员,3、管理者在做干什么（角色）P21-23,亨利.明茨伯格认为：管理者扮演10种不同的，却高度相关的角色。（1960年代末期）,明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西(他坦承很少能把它们恢复原样)，明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。1908年MBA教育在哈佛商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到麻省理工大学攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨伯格回到了麦吉尔大学任教，走上对管理学的研究道路。,补充：关于管理者角色理论的简单评价,角色的侧重点随组织的等级层次变化高层：代表人、联络者、传播者、发言人、谈判者低层：领导者与管理职能方法的一致性：综合管理活动及纯粹管理工作管理者也从事一些不纯属于管理性的工作确定管理者角色的重要性、扩大对管理工作的理解,作业：查找资料或实际调查一个管理者，写出他承担的哪些管理者角色，需要提供其相应的实际活动资料。,4、管理者的技能要求P24,罗伯特.卡茨研究认为，管理者应具备三类技能,从事自己范围内工作所需的技术和方法；,管理者的技能要求,人际技能对各个层次的管理者的重要性大体相同,联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确指导和指挥组织成员开展工作的能力；,管理者的技能要求,概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。,管理者的技能要求,高层,中层,基层,概念技能,人际技能,技术技能,补充：管理者的技能要求（法约尔：管理人员具备的品质和能力）,身体条件：健康，精力充沛，谈吐清楚；智力条件：具有理解和学习的能力，判断能力，精神饱满和有适应能力；精神条件：有干劲，坚定不移，愿承担责任，主动，忠诚，刚毅，有尊严；全面教育：一般地熟悉不完全属于所执行的任何职能的问题；特别的知识：任何职能所特有的知识，技能的职能、商业的职能、财政的职能、管理的职能，等等。经验：从本职工作中获得的知识，这就是把个人从工作中吸取的教训加以整理。注：1、“做事具有均衡感是管理人员要具备的最重要的品质之一。”2、“对一个企业（组织）而言，一个管理能力不错而技术（专业能力）上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多。”,5.有关管理者的几个问题,成功：以在组织中晋升的速度作为标志。有效：以工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志。,问题1：有效的管理者也是成功的管理者吗？,美国的管理学家卡森斯（FredLuthans）通过对450多位管理者的研究，发现管理者从事以下4种活动：,对不同类型的管理者而言，各种活动的相对贡献率不同，见表,思考：你是否也赞同这样的结论？根据你的经验而言，是否社交和施展政治技巧更有助于个人的晋升？这是否违背了根据绩效予以提升的传统原则？,组织的层次较高层从事更多的计划工作和更少的直接监督工作履行具体的计划、组织、领导和控制职能时，其重点不同,问题2：管理者的工作具有普遍性吗？,不同层次管理者职能活动的时间分布,组织的类型营利性组织的管理者与非营利性组织的管理者的工作是截然不同的吗？几个看来正确、实则错误的观点：A公共组织决策强调政治的优先目标，而企业的决策却是理性和非政治的；B公共决策者在职权和自主权方面受到行政程序限制，企业管理者则相反；C政府官员通常是低绩效、缺乏动机的，企业管理者通常更有动力。,补充：政治指对社会治理的行为，亦指维护统治的行为。政治是各种团体进行集体决策的一个过程，尤指对于某一政治实体的统治。这个词一般多用来指政府、政党等治理国家的行为。,共同点：决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工从法律上保障组织的生存、获得内部的政治支持以实现计划,政治，本质上是一种利益关系！,重要的差别：衡量绩效的指标,跨国界的可转移性管理概念是否具有完全的一般性？普遍性？政治经济社会文化差异,问题3：管理者的价值市场的评判？,管理者的报酬通常高于操作者，并随职权和责任的扩大而相应提高丰厚的高额的报酬，通常是为吸引和留住优秀的高层管理者而设计的,等级教育和经验业务类型地区报酬水准管理活动的有效程度,6.21世纪管理者面临的挑战,21世纪的管理将会面临以下四种趋势：P26,（1）信息网络化（看录像）电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展导致空间距离感的消失；通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的销售、市场营销理念和方式；技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。信息技术的飞速发展，将使得企业愈发认识到创造发明技术、使用操作技术的“人”的重要作用。,（2）经济全球化（看录像）改变了市场竞争的边界；使企业面临来自全球的、前所未有的挑战一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野，能够感知全球市场与产品的微妙差别；理解并接受全球范围内的不同文化；全球范围内的资源共享；全球性规模经济与地方性灵活反应结合起来。,（3）知识资源化学习型社会的到来，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用，并通过这些活动为社会创造财富知识工作者在企业中的作用增强，知识工作者被视为利润的源泉市场竞争空前激烈，而构成组织核心竞争力的最重要的要素就是创新知识知识管理能力成为企业成败的关键，持续学习是企业的战略性武器,补充：核心竞争力（标准之争）,超一流的公司卖标准一流的公司卖品牌二流的公司卖技术三流的公司卖产品四流的公司卖劳动力,卖标准是什么标准？举例说明？,超一流的公司卖标准就是卖规则：在技术领域是技术标准，在市场经济中是游戏规则。超一流企业是通过创造和运作标准或规则获得超额利润的。秦始皇最伟大的成就不是修了长城，而是统一了度量衡；田忌赛马的智慧就是他巧妙地利用了赛马规则。超一流企业就是一批能够创造和制定标准或规则，让别人去追随、去遵循的世界级领先企业。,超一流的公司卖标准解读,案例：英特尔公司,英特尔公司是打标准战的行家，其推出的历代芯片产品，从8080、8086、286、386、486系列，到奔腾、系列，都是以标准战略制胜的。英特尔每推出一个新的芯片，能够在几个月内覆盖整个世界计算机市场，谁不能跟随新芯片推出新的配套零部件，就会被淘汰出局。这是因为芯片是计算机硬件系统的基础平台，从芯片到主机板，从主机板到计算机整机，是一条完整的价值链。比如联想公司是主机板的重要制造商，它如果不能在新芯片出来后几个月内推出相应的主机板，就会被市场从这条价值链中去掉，所以联想公司必须紧跟英特尔公司的技术换代节奏。英特尔公司实际上是通过标准控制了计算机市场竞争的节奏和游戏规则。耐人寻味的是，英特尔的虞有澄副总裁有一句名言：“智者依标准而行”。也难怪，他们是制定标准的人，让“聪明人”依他们的标准而行，那他们自己的聪明程度就可想而知了。,（4）管理人本化知识资源化的今天，处理好人与人之间的关系成为管理者的头等大事，真心实意地树立“人人生来平等”的观念。尊重每一个人，维护每一个人的合法权益，在自由平等的条件下，为每一个人创造全面发展的机会。摒弃“官本位”、“官贵民贱”、“唯上”、“媚上”、“主人”与“仆人”位置颠倒等思想。,弱强我希望与我的上级建立积极的关系我希望与我同等地位的人在游戏和体育比赛中竞争我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争我希望以主动和果断的方式行事我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地我希望完成通常与管理工作有关的例行职责,自我评估练习(你在一家大型组织从事管理的动机如何？),对下列的每一个问题，在最能反映你的希望强烈程度的数字上画个圈（1表示希望的程度为“弱”，而7表示希望的程度为“强”，4则表示希望的强度为一般）。注意：对于任何一个问题的回答，都不存在一个所谓的标准或正确的答案。,参考答案,加总你的分数，你的得分将落在7-49分的区间内。评分标准为：7-12=较低的管理动机22-34=中等的管理动机35-49=较高的管理动机,七、管理属性P15-21,管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。1.自然属性同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。管理的出现是由人类活动的特点决定的（生产、交换、分配、消费等所有活动）管理也是社会劳动中的一项特殊职能（有人专门从事管理工作）管理也是生产力（提高效率和效果）,管理的二重性,管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性。,2.社会属性同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者服务的企业管理的社会属性已经多元化P19,补充：管理属性管理是科学与艺术的结合,管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。,一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟大幅滑落。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要滑落。董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息“由于营业不佳，年底要裁员。顿时人心惶惶。但是总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”总经理一席话，使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”整个公司大楼，爆发出一片欢呼。与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竞激励了士气，这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术。,案例：管理是一门艺术发放年终奖金的故事,第二节管理的基本原理和基本方法,（一）管理原理的特征,1.管理原理的概念P117原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。,一、管理的基本原理,2.管理原理的特征P118,管理原理的主要特征,客观性,概括性,系统性,稳定性,3.研究管理原理的意义P119管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为。掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性研究管理原理有助于掌握管理的基本规律对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段,（二）系统原理（1+12）P1201.系统概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统分为自然系统和人造系统,拉绳实验(法国工程师林格曼),把被实验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力。结果:1.二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%，2.三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%，3.而八人组拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。,这说明了什么问题？,1+12,三个和尚挑水的故事,2.系统特征集合性系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统组成（工业企业系统由研发子系统、生产子系统、销售子系统、生活服务子系统等组成）层次性系统是由处于不同地位的子系统、子子系统等组成相关性系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系,五国食品厂的王厂长喜欢用“一竿子插到底”的工作方法。有一天，他下车间找人商量工作问题，却发现机制车间的一位中年师傅没有按操作规程作业。就立即去纠正该工人的操作方法。结果该工人与王厂长发生正面冲突。问题：你认为这一事件中的两位人物谁对？根据系统的层次性原则，你认为该厂长如何处理比较正确？,案例：这种方法对吗?,3.系统原理的要点P122,整体性原理要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。（全局观念）（罗丹砍手）动态性原理系统作为一个运动的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。唯一不变的是变革。,例：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优原则,故事：罗丹砍“手”,在法国巴黎艺术馆里，陈列着一尊巴尔扎克雕象。巴尔扎克是法国著名的文学家，一生用双手写了大量的作品。可奇怪的是，这尊雕像竟然没有手。雕像的手哪里去了？原来，它被雕像的塑造者罗丹砍掉了。罗丹是法国著名的雕塑家，他曾花了很大的精力为巴尔扎克塑造雕像，也不知用了多少的功夫，终于在一个深夜完成了。罗丹对自己的作品很得意，他反复地看着，感到心满意足。为了让别人分享自己的喜悦，同时也想让别人评价一下作品的得失，他连夜叫醒了一个学生，把学生拉到了雕像的跟前。睡眼朦胧的学生使劲睁开双眼，猛然发现这尊塑造得极其美妙。他顿时来了精神，睁大眼睛仔细地欣赏着，脸上浮现出笑容，沉浸在和老师一样的喜悦之中。此时，罗丹不仅看着雕像，同时又用眼睛的余光扫视着学生。他想从学生的面部表情中搜寻他对自己作品的评价。突然，他发现学生的目光不再停留在整个雕塑上，而逐渐集中到雕像的双手上。雕像的双手叠合起来，逼真地放在胸前，似乎有着极大的感染力和诱惑力。,罗丹注意到，学生的目光集中到双手上以后就再也没出离开过。在这位第子的眼里，似乎雕像只有双手而没有其他了。学生看得太入神了，以致把老师都忘了。过了好长的时间，罗丹听到了弟子喃喃自语：“真是太好了，太美了，我从来没有看到过这么一双奇妙的手啊！”罗丹脸上的笑容消失了。他抿着嘴唇，在屋里踱来踱去。一会儿，便急匆匆地走回寝室，又叫醒了另外两名学生。他对学生讲：“巴尔扎克的雕像完成了，请你们好好看看这尊雕像吧。”这两个学生观看雕像，不一会儿就像头一个学生长一样他们的目光最后都不约而同地落在了雕像的手上。他们对老师说：“雕像最成功的部分就是这双手，简直是一双栩栩如生的神奇的手。”,看到三个学生不谋而合地欣赏着这双手，罗丹吼叫了起来：“手，手，手”吼完，他返回工作室，提起一把斧子，直奔雕像，噼里啪啦，罗丹砍掉了那双“完美的手”。学生们见状，全吓坏了，他们不明白老师为什么要破坏呕心沥血塑成的雕像。看着学生们不解的样子，罗丹大声地说：“这双手太突出了，它压倒了整体，它已经不再属于雕像本身，它已经有了独立的生命。这种独立是对雕像整体形象的否定和破坏。你们一定要记住：一件真正完美的艺术品，它的任何一个部分，无论在什么时候、什么地方，都不能比整体更突出、更重要”学生们恍然大悟，他们记住了老师的教导，记住了一条重要的艺术创作规律。我们现在看到的巴尔扎克像，他站在那里，宛如一块巨石，坚实、雄伟。作品强调了巴尔扎克高傲的气质和动人的风采，表现了巴尔扎克创造的热情、战斗的意志、传大的气魄和充满艰辛的生活。作品富有整体感，让人们看到了一位要用笔征服世界的伟大作家活生生的灵魂。,开放性原理（中国的对外开放）明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。环境适应性原理作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展综合性原理把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性【目标的多样性和综合性，综合而制造（组合就是创新）】,补充：木桶效应,水桶盛水量取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫过于先去弥补最短的那块木板。也可称为短板效应。,补充：木桶效应,高板效应：木桶中的一块板最高，木桶的装水水平不可能达到最高这块板的顶端，这告诉我们系统论的一个道理：子系统最优，不一定达到总系统的最优。疏板效应：木桶中各块板的水平一样，但板块之间有缝隙，木桶的水平也不能升高甚至不能装水。这告诉我们系统论的一个道理：各个子系统的配合不好，也影响着总系统的水平。,（三）人本原理P1261.人是管理系统中首要的因素“以人为中心”，充分发挥、调动人的积极性和创造性。2.认识到职工是企业的主体对人的认识分几个阶段：要素研究阶段（泰罗，人是机器）行为研究阶段（二战前后，满足人的需要，但人仍是管理客体）主体研究阶段（日本企业崛起，人是管理主体，管理是为人服务的）,3.有效管理的关键是职工参与P129实现有效管理有两条完全不同的途径：高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。,两条途径的比较：前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位。后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。,封建时代：