管理学原理培训教材(PPT 239页).ppt

管理学原理,主讲：易学东电话：8470773013941146288Email:yixued,课程名称：管理学所用教材：管理学(第五版).汪克夷等.大连理工大学出版社,2011年参考书：管理学.汪克夷.清华大学大学出版社,2010管理学原理.陈传明，周小虎.机械工业出版社，2007管理学精要(第7版).哈罗德孔茨，海因茨韦里克，马春光.机械工业出版社,2008管理学(第7版).斯蒂芬罗宾斯,黄卫伟等译.中国人民大学出版社和PrenticeHall出版公司,管理学(第9版）.里基.W.格里芬.刘伟译。中国市场出版社,2008管理学原理与方法.周三多.复旦大学出版社,1997,概述：,管理活动的历史与人类活动的历史一样悠久管理无处不在管理无时不在,为什么要学管理？1.资源稀缺必须通过管理来科学支配2.科技是生产力必须通过管理来转化3.社会分工必须通过管理来协调4.人力资源必须通过管理来领导,课程内容简介：第一讲：企业与企业管理第二讲：管理思想的形成和发展第三讲：计划职能第四讲：组织职能第五讲：人事职能第六讲：领导职能第七讲：控制职能,第一讲企业与企业管理,1企业,一、企业的概念：企业是由一定数量的的生产要素所组成的，以营利为目的，从事生产经营或服务性活动的，具有法人资格的经济组织。企业是人类社会发展到一定阶段，随商品经济的产生而产生的组织。1.企业是从事生产经营或服务性活动的经济组织。是营利性组织。2.企业必须承担社会责任。,3.是由生产要素有机结合而成的经济组织。4.具有法人资格的独立的经济组织。独立性表现于：财产独立、生产经营独立、利益独立、责任独立和诉权独立。5.依法建立法律允许,并在工商行政管理部门注册登记。企业章程可以修改，但也必须在行政管理部门备案。,二、企业组织形成的演变随生产力发展而演变（1）家庭手工业（2）手工作坊-企业的萌芽（3）手工工场-业主企业（4）合伙企业-独立业主合伙业主（5）公司制的建立-无限责任有限责任（6）现代企业-业主企业经理人企业,三、企业系统结构,（一）基本组成要素目标、人、财、物、信息-形成一个转换系统,人、财物、信息,输入,生产过程,输出,产品、服务,用户,外部环境,内部信息反馈,外部信息反馈,（二）企业系统的四大流程1.企业的产品流程企业根据社会需要，从产品设计、生产到销售服务的全过程。,社会需要,产品开发研究、设计,生产制造,产品销售,售后服务,信息反馈,2.企业的价值流程伴随着产品流程而发生的价值转化过程。,货币资金,生产储备资金原材料、能源,在产品资金,产成品资金,固定资产,折旧,过程,供应,生产,工资、其它生产费用,销售,过程,过程,3.企业的人事流程按照产品过程需要对员工的选拔、招聘、安置、绩效考评、薪酬管理、培训提高的过程。,企业发展战略,社会产品需要,招聘选拔安置提升,外部,内部,培训,合理组织劳动过程,工作业绩,企业业绩,绩效考评,提升降职安置退休,科学的组织结构,合理的规章制度,数量,技能,质量,态度,4.企业的信息流程企业的经营管理活动都是通过信息进行的。通过信息收集、信息处理、信息传递、信息控制为管理服务。反映产品流程、价值流程、人事流程的运动过程，并对上述过程进行调节、控制，保证企业生产经营活动正常进行。在上述三个流程中都存在着信息的流动过程。,（三）产品的地位1.产品是企业生产经营活动的物质目标2.产品是企业生产经营活动的物质结晶3.产品是企业对外界的物质代表（四）企业系统结构的特征1.企业系统是人-机系统2.企业系统是动态开放系统3.企业系统是多层次多目标的系统,四、企业的分类,按行业分类，按所有制分类，按规模分类，按资本的组织形态可分为以下形式。1.有限责任公司特点：募股封闭性，资本的不等额性，对股东数量的限制，转让的限制、出资额的限定。特例：国有独资公司2.股份有限公司特点：募股公开性、股份的等额性、股东的广泛性、股份可转让性，注册资本有限度。3.股份合作制企业特点：资本合作+劳动合作劳动合作是基础，职工既是劳动者又是所有者，共同占有和使用生产资料，民主管理。,五、现代企业制度,（一）内涵：产权清晰/权责明确/政企分开/管理科学（二）科学的法人治理结构公司制企业形成了一套完整的现代企业组织制度与法人治理结构。它是组织体制科学、职责分工明确、制衡和约束机制健全的组织制度。最明显的特征是“三权分开，两层委托”，即：所有者、决策者、经营者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司章程加以确定和实现。股东大会/董事会/经理班子/监事会,2企业管理,一.什么是管理管理是人类生活中最普遍的活动之一。从泰勒、法约尔至今，有许多不同的定义。我们的定义：管理是各级管理人员在执行计划、组织、人事、领导和控制五项基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物力和信息等，有效地达到组织目标的过程。从定义中可以看出：管理包含5项职能，通过对4类资源的配置，最后达到组织目标三层含义。,二.管理工作中的基本职能计划职能/组织职能/人事职能/领导职能/控制职能五项职能互相交织在一起，形成了一个转化过程：,投入,人力、资金物资、信息,计划,组织,人事,领导,控制,产出,产品满意服务目标利润其它,信息沟通,外部环境,三.管理学概念：是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学管理学的特点：（1）是一门综合学科（2）是一门实践性学科（3）是一门不精确的学科（4）是一门科学，又是一门艺术（5）是一门软科学,3管理者,一、定义和分类1.定义从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。2.分类按所从事的专业分：技术、财务、人事按所处的层次分：高层代表一个组织中层高层与基层之间基层直接面向第一线的组织成员,二、管理者的作用1.人际关系方面（1）代表性（2）沟通：上、下、左、右（3）指挥和激励下级去完成任务2.信息方面（1）发现信息：信息来源（2）信息的加工、处理：去伪存真，由表及里，由此及彼（3）传递畅道（4）安全3.决策方面（1）提出供决策的方案多个（2）配置资源，实施计划（3）协调各方关系,三、管理者应具备的技能（1）技术技能（2）人际关系方面的技能（3）综合分析能力（4）创新能力,高层,中层,基层,技术能力,人际关系能力,综合分析能力,创新能力,四、怎样才能成为一名成功的管理者1.要有优良的品德2.要有丰富的知识，强调法律知识。3.要有良好的心理素质4.重视实践。,第二讲管理思想的形成和发展,管理思想是随着生产力的发展而发展起来的,1管理思想形成和发展阶段,一、早期管理思想（18世纪以前）从原始共产主义社会开始就有分工，有管理活动。生产力低下，自给自足的农村经济和作坊式的手工业。进行简单的管理。二、管理思想的萌芽阶段（至19世纪末）资产阶级革命爆发。工业革命带来的发展：管理的职能逐渐形成，管理人从工人中逐渐分离出来，开始形成管理思想。三、古典管理理论阶段（至20世纪30年代）生产力进一步提高，企业规模扩大，靠经验和传统方式管理已不相适应。以泰勒的代表的管理者，对管理改进作出了贡献，管理思想形成。,四、新古典管理理论阶段（至20世纪40年代）随着生产规律进一步扩大，工人的文化水平和技术水平也有了提高。过去的严格管理和金钱刺激失去了作用。以梅奥等人的霍桑试验为标志，管理思想的研究开始重视人的因素，人际关系学说出现。五、现代管理理论阶段（二战结束至今）第二次世界大战结束后，生产力发展迅速，推动了管理思想的发展，大批学者从不同的角度对管理进行研究，出现了“管理理论丛林”科学技术，如计算机技术、运筹学等在管理中得到广泛应用。,2管理思想的早期和萌芽阶段,一、早期的管理活动和管理思想1.国外古代管理活动和管理思想管理活动：金字塔的修建/古罗马帝国的兴盛/教会的建立管理思想：授权“圣经”中的摩西授权颁布法典古巴比伦国王的“汉漠拉比法典”劳动分工古希腊学者瑟诺芬的制鞋业分工管理原则意大利学者马基雅维利的管理四原则群众认可/内聚力/领导方法/生存意志,2.中国古代的管理活动和管理思想管理活动：修建万里长城/都江堰水利工程/丁渭修复昭君宫管理思想：顺“道”服从客观规律。或“守常”、“守则”、“循轨”重人重人心向背，重人才归离。讲得人之道，用人之道。人和调整人际关系，讲团结。“和能兴邦”、“和气生财”。守信守信誉，提倡“诚工”、“诚贾”。利器采用先进工具。墨子曰：“工欲善其事，必先利其器”求实实事求是，量力而行。管子曰：“动必量力，举必量技”对策运筹帷幄、一为预测、二为运筹。孙子兵法、田忌赛马节俭我国理财和治生，历来倡导开源节流，崇俭拙奢。法治依法治世，形成法制体系，实行“明法”、“一法”原则。,二、工业革命推动了管理思想的发展1.劳动分工亚当斯密总结了劳动分工的思想，以制针为例，大大提高了劳动生产率。原因：单一性的工作，有利于提高劳动技巧和熟练程度；节省了从一种工作变换到另一种工作的时间；有利于发明专用的式器具和机器。巴贝奇分析了劳动分工的另外好处节省支付工资2.企业所有权和管理权的关系有所分离3.管理的职能开始形成4.管理人员应具备的素质5.注意人的激励上述管理思想适应了当时经济发展的需要，但还不系统，还没有形成专门的管理理论，但对于管理理论的产生和发展都有积极作用。,3古典管理理论,一、泰勒的科学管理（一）泰勒的生平和贡献1.生平从企业的基层做起直到管理的高层2.贡献通过科学管理，提高劳动生产率，使劳、资双方都有所得。提出科学管理的四原则科学的操作方法/认真挑选工人/与工人真诚合作/共同承担责任（二）科学管理的内容1.工作定额科学地制订工作定额，而不是随心所欲。进行时间研究和动作研究搬运铁块试验：搬运的姿势、行走的速度、持握铁块的位置，57%时间用于休息。结果：每个工人的日工作量从12.5T提高到4748T，日工资从1.15美元提高到1.85美元。,2.标准化操作方法、工具，机器，材料都实行标准化泰勒在伯利恒钢铁公司做了一次“铁锹试验”。过去生产工人拿了自己家的铁锹上班，这些铁锹式样、大小不等、料场里的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等。由于物料的比重不一，工作负载大不一样，工作效率不高。泰勒经过观察、试验，最后确定一铁锹21磅重是最适宜的。又进一步研究了适用于各种物料的各式铁锹的形状和规格。这样工作效率大大提高，每人每天的工作量由16T达到59T。3.能力与工作相适应根据每个人的能力，分配到相应的工作岗位。4.差别计件付酬制5.计划职能与执行职能相分离,（三）科学管理理论的其他代表人物享利甘特泰勒的亲密合作者“计件奖励工资制”和“甘特图”吉尔布雷斯夫妇泰勒最杰出的追随者弗兰克吉尔布雷斯深入的动作研究莉莲吉尔布雷斯心理学在管理中的应用亨利福特创造了第一条流水生产线汽车流水生产线,二、法约尔的一般管理理论（一）法约尔生平与泰勒同时代，但背景不同，既是企业家又是学者（二）管理职能企业经营的6种基本活动：管理性活动中的职能：计划/组织/指挥/协调/控制（三）管理原则分工/权力与责任/纪律/统一指挥/统一领导/个人服从集体/合理的报酬/集权与分权/跳板原则/秩序/公平/保持人员稳定/首创精神/团结精神14条原则，用好的关键在于根据经验把握好尺度,技术性活动,商业性活动,财务性活动,会计性活动,安全性活动,管理性活动,4管理组织理论,组织理论及其代表1.韦伯的古典组织理论理想组织模式的特点：明确分工，权力体系，人员的教育，职业管理人员，遵守规则和纪律，成员间的理性关系。2.厄威克和古利克厄威克十条的组织原则：目标/专业化/协调/职权/职责/明确性/一致性/管理跨度/平衡/连续性,管理过程,包括以下各项职能,在科学的调查和分析的基础上确定以下原则,1.计划2.组织等级层次授权确定任务3.控制配备人员选择和安置人员惩罚,1.预测2.协调权力领导专业化3.指挥集权报酬平等,结果是,1.秩序2.稳定3.主动性4.集体精神,厄威克的另外贡献是把泰勒和法约尔的思想归纳并使之有机地结合起来，形成了比较系统完整的管理理论。,古利克七职能论：计划/组织/人事/指挥/协调/报告/预算3.巴纳德对组织系统的定义：是一个自觉的协调活动的或两个或更多人的力量的系统正式组织存在和发展的必备条件：明确的目标/协作的意愿/意见交流组织中存在着-非正式组织组织继续存在的条件：贡献和诱因的平衡/组织对环境的适应。,5霍桑试验和梅奥的人群关系论,一、欧文对工人疾苦的关注和孟斯特伯格的工业心理学研究二、霍桑试验管理思想发展过程中的一个里程碑。霍桑试验的起始目的和第一阶段的试验。梅奥的参与和第二至第四阶段的试验。第四阶段的重要发现和结论三、梅奥的人群关系论主要内容1.工人是社会人而不是经济人。2.生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系。3.应采取新的领导方法协调人际关系，提高员工士气4.企业中存着非正式组织。,6现代管理理论,一、管理程序学派代表人物：哈罗德孔茨管理是一种程序和许多相关的职能。研究管理的一种框架式结构。但不适用于变化大的环境。管理职能不能普遍适用于各种不同性质、不同结构的组织二、管理科学学派代表人物：伯法决策中减少个人成份，做到科学化。以经济效果作为评价方案的依据，考虑风险因素。运用电子计算机。,三、行为科学学派代表人物：马斯洛、赫茨博格、麦格雷格等重点研究个人、个人动机人的行为动因、人际关系。但这些并不是管理工作的全部内容。四、系统管理理论学派代表人物：卡斯特组织是一个系统，可以把系统分解成子系统来研究，即研究子系统和子系统之间的关系。研究系统与环境的关系。,五、决策理论学派代表人物：西蒙管理的关键是决策。决策过程的四阶段：调查研究；在已定目标的基础上，提出多个可行方案；对可行方案进行评价和比较；作出选择。程序化决策和非程序化决策。决策中采用满意准则，而非最优准则。其原因为建立数量模型有难度，信息不完全，环境条件的变化使得最优决策经常变化而无法实施，最优化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。计算机系统的采用,六、权变理论学派代表人物：伍德沃德环境的复杂性和不断变化，组织和行为的复杂不可能有普遍适用的有效管理方法。在调研基础上，对组织情况分类，建立不同模式，再选用合适的管理方式。一把钥匙开一把锁。建立模式时要考虑的因素。七、经验主义学派代表人物：戴尔、杜拉克等从实践出发，研究企业成功的经验和失败的教训，加以总结归纳，上升到理性，并指导实践。,八、企业文化1.产生的背景七十年代以来，日本经济的飞速发展和日本企业成功的管理2.企业文化的结构（1）精神文化（2）制度文化（3）物质文化3.企业文化的功能对社会的辐射功能对企业的：导向功能，凝聚功能，规范功能，激励功能，调节功能，应变功能,物质层,制度层,精神层,第三讲计划职能,计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划,1计划职能概述,一、计划工作的含义与特征1.计划工作含义管理者确定目标，预测未来，制定实现这些目标的行动方针的过程。计划=目标+行动方案2.计划工作的特征（1）目的性计划职能确定目标，各个层次的计划都要有助于目标的实现。（2）首位性管理从计划职能开始。,计划目标和如何实现目标,需要什么样的组织结构,需要什么样的员工哪些部门需要,如何最有效地领导和指挥员工,提供控制标准,确定及改变组织结构,使我们知道,选聘、安置、考评、培训,根据员工的特点确定采用何种领导方式,指挥、协调、激励,进一步解决,为了确保计划取得成功,发现、纠正偏差计划控制计划,（3）普遍性任何一个组织，组织内的任何层次都有计划。（4）效率性通过资源的优化配置来提高组织的效率，计划工作本身也要讲效率。（5）创造性环境的不断变化，组织总会遇新问题。,二、计划工作任务与要求计划工作是预测未来、设定目标、判定政策、选择方案的连续程序，以期合理利用资源、达成目标。因此，其必须回答：Why，为什么要做?原因和目的；What，做什么?活动的内容；Who，谁去做?人员安排；Where，在什么地方做?空间位置；When，在什么时间做?时间定位?How，怎样做?手段和方法。1.明确目标，通过对环境和自身条件的分析，提出目标。2.预测环境的变化，分析环境变化对组织的影响，并在计划中作出安排，使组织能适应环境的变化。,3.制定实现目标的多个方案，进行评价，从中选择一个方案，进行实施。在实施过程中协调各项活动。4.合理分析和协调使用各种资源，有效地实现组织目标。5.提高经济效益。要求：为了能有效地实现组织目标，计划工作应符合以下要求：首先,计划应具有科学性和先进性；其次,计划工作要做到发动群众参加,应有民主性;最后,能保证计划的有效实施,应保证计划的严肃性。,三、计划的要素计划的要素可分为：（1）宗旨组织存在的目的或原因，（2）目标预期结果，（3）战略为实现目标所确定的行动方针、资源分配的纲领，（4）政策指导或沟通决策过程的思想、行为和规定，（5）程序为完成某一特定计划所规定的一系列步骤，（6）规则某种场合下采了行动的具体、明确的规定，（7）规划包括以上层次的综合性计划，（8）预算用数字表示预期结果的一份报表。,四、计划的分类1.按计划期分类长期计划、中期计划和短期计划。2.按计划制定者的层次分类战略计划、策略计划和行动计划。3.按计划的职能分类生产计划/营销计划/财务计划/人事计划4.按计划的内容分类综合性计划/专业性计划,五、战略管理战略的概念企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。战略管理的层次战略管理的主要研究内容战略制定通过环境分析确定企业的长期目标战略实施组织全体成员贯彻执行既定的战略战略评价根据环境变化重新评估既定战略,总公司,战略事业单位,战略事业单位,营销,财务,制造,研发,人力资源,公司层战略,事业层战略,职能层战略,战略管理过程,外部环境分析,内部资源分析,重新评价组织的宗旨和目标（进行SWOT分析）,制定恰当的战略公司层战略事业层战略一体化战略成本领先战略多元化战略差异化战略并购与联盟集中战略,战略实施,战略竞争力超额利润,战略投入,战略行动,战略结果,反馈,确定组织当前的宗旨、目标和战略,发现机会和威胁,识别优势和劣势,制定战略计划,战略评价,2计划工作的程序、原则和方法,一、计划工作的程序1.估量机会分析环境的变化和自身的条件2.确定目标说明基本的方针和要达到的目标3.拟定前提条件预测市场、核查资源4.拟定可供选择的方案发掘方案5.评估可供选择的方案采用各种方法：比较优缺点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益6.选定方案计划工作的关键步骤综合各种因素7.拟定派生计划落实计划的实施细节8.编制预算将计划数字化汇总、综合平衡、制定进度9.计划的执行与评价总结经验,二、计划工作的原则1.限定因素原则充分了解影响完成既定目标的因素（木桶原理），有针对性地拟定方案2.灵活性原则未来的不确定性，决定了计划要有灵活性，要留有余地3.承诺原则合理地确定计划期限4.改变航向原则根据环境的变化，在计划执行过程中改变进程,目标,障碍,三、现代计划技术（一）网络计划技术1.网络计划技术一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法。是在“横道图”的基础上发展起来的先进技术。2.网络图的绘制（1）步骤：把项目分解成工序（或作业）。确定工序间的逻辑关系形成“逻辑关系表”按规则绘制网络图计算网络参数求出总工期和关键路线对网络进行优化,（2）构成要素工序（作业、活动）通常用“”表示事项（结点、事件）通常用“”表示路线从网络起点至终点的各条通道虚工序仅用来表示工序间的逻辑关系“”（3）规则有向性无回路二点一线汇源各一顺序编号（ij,ij),i,3.网络参数计算可用网络图计划项目的完成时间，可以找到项目中的关键路和关键工序。（1）计算时间参数ES(最早开工)EF(最早完工)ES(j)=ES(i)+T(i,j)LS(最迟开工)LF(最迟完工)LF(i)=LF(j)T(i,j)（2）计算时差ST(总时差)=LF-EF=LS-ES;SF(单时差)=ES下EF本（3）确定关键路和关键工序和总工期工期最长的路线为关键路线；关键路线上的所有工序都是关键工序；关键路线的工期为总工期。,（4）计算方法图上计算法在每个节点上方标出和，ES标在中，规则是“顺向计算，汇点取大”；LF标在中，规则是“逆向计算，源点取小”。令：ES(1)=0;ES(n+1)=LF(n)表格计算法矩阵计算法计算机计算法4.网络的优化（1）时间成本优化在成本最低的前提下缩短总工期（2）资源优化在不延长总工期的原则下合理配置资源,5.网络计划技术的用途（1）便于各级管理者抓住项目中的关键工序和关键点。（2）在项目的实施中，关键路线有可能发生转移，但管理者始终要关注关键工序和关键点，方可保证项目的顺利实施。（3）一旦发生的项目要延期完成的情况下，可调整关键作业的完成时间，来保证项目的按期完成。（4）可用于作业完成时间和作业成本之间的决策。（5）可用来平衡项目中各工序需用的资源量。,（二）滚动计划方法滚动计划是把计划期分为若干时间间隔，即滚动间隔期。最近的间隔期的计划为实施计划，内容具体；以后各段间隔期内的计划为预先安排计划，内容逐简。随着计划的执行，在下一个滚动间隔期开始前，根据企业内外环境的变化对后续间隔期的计划进行修订或调整，并把计划期向后延伸，产生新的实施计划和预先安排计划。如此重复进行，将静态固定的计划变成动态跟踪的计划。,本年实际完成,计划与实际差异,主要是用于国民经济各个部门之间的综合平衡。,（三）投入产出法,3计划环境预测与决策,正确预测和分析计划环境才能保证计划切实可行一、预测1.概念根据过去和现在的已知因素运用已有的知识、经验和科学方法对未来事件进行判断和估算，并推测其结果。2.程序（1）确定预测目标；（2）调查、收集和整理预测用资料，包括预测目标和背景；（3）建立预测模型，有三类：定性、定量和定性+定量；（4）计算、分析和评价；（5）修正预测结果。3.预测方法（1）定性预测。德尔菲法。（2）定量预测法。有时间序列外推法、因果分析法等。,时间序列外推法,X=,x1+x2+xn,n,X=,x1w1+x2w2+xnwn,(w1+w2+wn=1),Mt=,xt+xt-1+xt-2+xt-N+1,N,St=xt+(1-)St-1,y=a+bx(a,b回归系数),简单平均法,加权平均法,移动平均法,指数平滑法,因果分析法,二、决策1.概念人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程2.程序（1）发现问题或机会。（2）确定决策目标：目标要具体，多个目标时应有主次，确定实现目标时的约束条件。（3）探索并拟定多个可行的实施方案。（4）对方案进行评价、比较和选择。可以采用：价值标准、满意标准或期望值标准，在进行选择时，可分别情况，采用经验判断法或试验法或数字分析法。（5）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制。,3.影响决策的因素（1）是例行决策还是例外决策，（2）时间长短，（3）决策的重要性，（4）决策的风险，（5）对决策者的接受和支持度，（6）决策者的能力。,三、决策的类型1.战略决策与战术决策2.集体决策与个人决策3.初始决策与追踪决策4.程序化决策与非程序化决策5.定性决策与定量决策6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策,四、决策方法1.群体决策法：头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。2.方向性决策的方法SWOT分析法波士顿矩阵法3.定量决策法确定型决策线性规划、盈亏平衡分析法风险型决策决策树法非确定型决策取决于决策者对风险的态度小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法,4目标与目标管理,一、目标的性质和作用1.目标的性质管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织管理合理性和有效性的标准。德鲁克认为：一个成功进行管理的企业，应在诸如市场、利润、人力资源、物质和金融资源、技术进步和发展、提高生产力、职工积极性发挥和社会责任等八方面有自己明确的目标目标的具体的属性有（1）纵向性组织里的每个层次都有相应的目标。（2）目标的多样性有多个目标。（3）目标的网络化目标间之相关联。（4）目标的可考核性定量与定性结合,企业为完成总目，要将目标层层分解落实，上下层的目标之间彼此存在着目标与手段的关系-上层的目标要靠下层的手段来完成，而该层的手段又可成为更下一层的目标。,中层人员计划,以完成高层所定计划,中层人员定目标，要下层实现,下层人员计划（手段）完成中层目标,手段,主要目标,目标,高层所定目标,目标,2.目标的作用（1）为管理工作指明方向。（2）是效核组织成员的标准。（3）具有激励作用。,二、目标管理(managementByObjectives)1.由来1954年德鲁克首先提出“目标管理”概念2.目标管理的概念及特点概念：最高层领导制定总目标，并层层分解落实；下属自定工作目标和保障措施，形成目标体系；目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。特点：（1）参与管理的一种形式。（2）重视人的因素，“自我控制”。（3）放权（4）注重效果,3.目标管理的过程（1）建立目标体系：把总目标分解到各层次各部门，直至个人。自上而下层层展开，自下而上层层保证。目标体系应与组织机构相一致。（2）目标实施：建立了目标体系后，授予相应的权力，寻找实现目标的途径。下级发挥自己的才能，上级给予指导和协调。（3）目标成果评价：按期检查目标完成情况，与个人的奖惩结果。从三个方面进行评价：目标的实现程度、目标的复杂程度和个人在实现过程中的努力程度（4）对“目标管理”的管理：认真总结经验教训，得到提高，以利再战。,案例：邯郸钢铁公司的“目标成本管理”价格=成本+利润成本=价格利润关键是如何正确有效地确定和分解目标手段：成本控制、成本倒推、成本否决,4.目标管理的局限性（1）原理和方法不易阐述清楚。（2）给予目标制定者的指导不够。（3）目标确定不容易。（4）强调短期目标。（5）目标体系不能灵活变化，对环境变化的适应性差。,5项目管理,一、项目管理的定义与特点1.项目的定义为了创造独特的产品或者服务而进行的一种临时性的工作。2.项目管理的定义项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。,3.项目管理的特点（1）项目管理是一项复杂的工作（2）项目管理具有创造性（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织（4）项目经理在项目管理中起着重要的作用4.项目管理的内容项目综合管理/项目范围管理/项目时间管理项目成本管理/项目质量管理/项目人力资源管理项目沟通管理/项目风险管理/项目采购管理,二、项目生命周期1.项目方案的设计与选择、决策2.项目的准备与分析3.项目的实施与监督控制4.项目的评价与验收三、项目可行性研究四、项目规划,第四讲组织职能,在确定了组织的目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、完善，并使之有效运行。,1组织的性质和任务,一、组织的概念是一个实体：为了达到目标而结合在一起的具有正式关系的一人群。指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。组织必须有目标/组织成员必须承担某种职务/要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。是一个过程：为达到目标而创建组织、维持组织、变革组织并使其发挥作用的过程。精心设计/随环境的变化而不断地调整组织结构/协作、配合，使组织高效运行,二、组织结构一个组织内各构成要素之间确定的关系形式组织图职位说明书。,同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈“扁平型”或“高耸型”,其真正内涵：,1、组织结构的复杂性,（1）横向差异分工不同和人与人之间的差异,（2）纵向差异管理中各个层级之间的差异,管理跨度一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。,厂长,主任,主任,组长,厂长,主任,主任,组长,影响管理跨度的因素：上、下级的能力素质；计划的明确程度；下级的集中与分散程度；工作的标准化程度；工作的性质；管理者及下属的倾向；信息沟通技术；组织环境（3）空间差异地区分布造成的差异,2、组织结构中的规范性指组织中的纪律、规章制度、工作程序等各项工作的标准化程度。成文率越高则规范性越高规范化程度与组织成员所从事的工作有关，与他们所在的层次也有关。提高规范化程度可提高组织效益但降低组织的适应性。,3、组织结构中的集权与分权性集权决策权集中在组织的高层。分权决策权分散在组织内部的各个层次。,环境,信息输入,解释与建议,选择,授权,执行,行动,能做什么,应做什么,打算做什么,实际做什么,被授权做什么,分权的益处：,对下属的激励/下属可得到培训/高层可摆脱琐事,但必要时仍需集权,4、复杂性，规范性和集权性之间的关系（1）复杂性与规范性因为纵向差异和空间差异引起复杂性增加时，规范性较低。如横向差异大：非技术性分工增加，人数增多，需规范性强；由专业分工引起，则规范化程度低。（2）复杂性与集权性复杂性高，则集权性低，需要分权。（3）规范性与集权性技术性组织规范性低、倾向分权非技术性组织规范性高、倾向集权,三、组织工作的任务1、组织工作的任务：明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标必要的活动进行分组把各组分派给有必要权力的管理者来领导制定协调组织结构的规定根据环境和组织战略的变化变革组织通过以上工作，明确谁去做什么？谁要对什么结果负责？消除障碍、沟通信息,2、组织工作的步骤：明确目标制定支助性目标、政策和计划明确完成上述目标所需的活动并加以分类根据现有资源及环境把上述活动分组给各组的领导人授予必要的权力通过职权关系和信息流程将各个部门联系在一起建立组织结构,2组织设计的依据与原则,组织设计对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。一、组织设计的依据1、组织战略对组织结构的影响钱德勒的发展战略的影响,麦尔斯和斯诺的竞争战略的影响,2、组织环境对组织结构的影响伯恩斯与斯托克提出环境可分为稳定环境机械式结构和动荡环境有机式结构邓肯从复杂性和稳定性两维来分析组织环境。,环境的变化性,稳定,不稳定,简单,复杂,环境的复杂性,企业的内部环境企业文化环境,3、组织规模对组织结构的影响规模越大，组织结构越复杂，分权趋势就越明显。4、技术对组织结构的影响伍德沃德从生产的连续性方面分析对组织结构的影响,查理斯贝鲁从“工作的易变性”和“工作中问题解决的难易程度”两个维度来分析生产技术对组织结构的影响。,工作易变性,不变,易变,易,难,工作中问题解决的难易程度,信息技术的发展使组织结构从金字塔扁平化。,二、组织结构设计的原则1、任务目标原则为事架构、因事设职、因职用人，“事事有人做”2、分工与协作原则3、命令统一原则实行统一领导4、管理幅度原则=n(2n-1+n1)5、责权利对等原则既不有责无权也不有权无责6、集权与分权相结合原则7、稳定性与适应性相结合原则8、效益原则精干高效9、正确对待非正式组织原则,3划分部门和组织结构的基本形态,一、按人数划分部门如军队二、按时间划分部门对一些连续工作的组织，如钢厂、石化厂、医院等，实行轮班作业。,三、按职能划分部门,进行职能分工，再建相应的职能部门。这种组织结构称为直线职能结构,这是最常见的一种结构。其优点：最自然的部门划分；专业化分工，工作效率较高；职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。其缺点：长期从事某种职能工作，容易产生部门主义；部门间的协调量大，不易沟通,对外界的变化反应较慢；不利于全面的高级管理干部的培养。通常适用于环境变化慢和变化小的情况。,四、按生产经营领域划分部门,多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同的特点，给管理带来了难度。通常形成事业部结构,其优点：可以充分照顾各个领域的特点，各自开展生产经营活动，使多元化经营与专业化经营结合起来；有利于加强对外部环境的适应性；各部门的贡献易于考查，便于决定产品结构的改变；有利于促进企业内部的竞争；有利于各职能部门的协调；有利于培养高层管理人才。其缺点：要求有较多的具有全面能力的管理人员；各部门职能机构重迭，导致费用增加；可能造成本位主义倾向，影响统一指挥。,五、按区域划分部门,跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。,其优点：分权给各地区管理者，可调动其积极性；可根据各地区市场情况组织生产经营活动，启用当地人员；在当地组织生产，可以减少时间，降低成本；可以增加当地的就业机会，得到当地政府支持；可以培养全面管理人才。其缺点：需要较多全面管理人才；造成机构重复，增加管理费用；给总部的控制造成困难。,六、按工艺过程划分与部门,将生产过程按工艺过程划分成若干阶段，以此来划分部门。,在制造业中常采用的组织结构,其优点：符合专业化分工原则，取得经济优势，利用专业技术和特殊技能，简化培训。其缺点：一旦衔接出现问题，将影响总体；各部门之间沟通协作困难，不便于统一控制；不利于培养全面管理人才。,在连续生产的大型企业，常按生产过程形成“模拟分权结构”。模仿事业部结构形式将生产过程进行分解，形成独立的管理部门，使企业协调运行。,其优点：分权给各生产阶段的管理人员，解决了企业过大，不易管理的问题。其缺点：各部门管理者不易了解全貌，沟通与协调较困难；某生产阶段一旦出现障碍，可能危及全局。,七、矩阵结构在从事工程项目和研发项目的企业中，可能会同时进行多个项目，在这种情况下，按照传统的职能结构或产品结构都不能圆满解决问题。人们经过长期管理实践，形成了按项目进行管理的组织结构形式矩阵组织。其实质就是在同一组织中把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。在矩阵组织中，除了设有负责职能工作的职能经理外，还同时设有负责各产品（或项目）的项目经理，形成了一个项目系统。在系统中由项目经理来负责整个项目的工作，“项目组”成员来自各职能部门一同完成项目，项目结束后，成员各回原部门。其特征是打破了传统式组织的“一个员工只向一个上司负责”的管理原则，每个员工同时隶属两个性质有别的部门。这种组织适合于环境多变、工作内容多变、竞争激烈的情况。,其优点：有效地使用人力资源，有利于发挥技术人员的作用；项目组成员来自各个职能部门，有利于沟通与交流；集中各方优势解决一个项目，增强了对外的适应性；职能人员直接参与项目决策，可激发工作热情。,总经理,生产,销售,财务,开发,A项目经理,B项目经理,C项目经理,其缺点：项目经理责权不平衡，责任大于权力；项目经理与职能经理容易产生矛盾；容易造成双重领导。,八、委员会组织委员会是一种常见的组织形式执行某种管理职能并实行集体行动的一组人。如：董事会、监事会、职工委员会、学术委员会等。从时间上分，委员会可以是常设的，也可以是临时的。从职权上分，委员会可以是权力型（直线）的，也可以是咨询型（参谋）的。委员会存在于各种类型的组织，如政府中的“常务委员会”、大学中的“校务委员会”、企业中的“职工代表大会”等。矩阵组织实际上可以看成是委员会组织的一种形式。,九、新的组织结构为适应多变的环境，提高内部运作效率，创建了一些新的组织结构1.簇群组织（ClusterOrganization)2050位员工组成“簇群”，其包括不同专业人才，他们紧密合作，全力负责一项业务。其优点：企业废弃中层管理人员，采用集体领导，集体负责；员工担任多项职责簇群内集思广益沟通与决策质量提高。其缺点：对员工要求甚高，成员间配合和领导素质变得至关重要。,2.网络结构（NetworkOrganization),这是基于现代信息技术手段和契约关系建立的一种新型组织结构将企业内部的各项工作通过承包合同交予不同的专门公司去承担，而总公司的主要工作就是制订政策及协调各承包公司的关系。其优点：可减少行政开支，具有较强的应变能力；其缺点：总公司对各承包公司控制的能力有限。,总公司经理层,独立研究开发机构,管理咨询公司,广告代理,独立制造公司,销售公司,物流公司,3.业务流程再造（BusinessProcessReengineering)90年代掀起的管理变革浪潮。人们对多年来形成的“金字塔”型的组织结构提出了挑战，尝试打破以往那种由上而下，重视垂直层级的管理模式，以及部门界限的概念，建立新的“水平企业”。在这种组织中，结构是依据工作流程或营运过程而产生，基本的组织单位是“流程小组”（team)。小组间紧密配合、各司己任，完成整个营运过程。高层管理工作主要是协调各小组的工作，加强联系，而非自上而下地发号施令。最终目的是通过权力下放及合理安排工作，提高企业的总体效能。,4组织的运行,一、组织的集权与分权1.权力的性质与特征权力处在某一岗位上的人对组织或对所辖的单位与人的影响力，或称管理者影响别人的能力。主要包括：制度权（合法权）、专长权、个人影响权制度权管理系统赋予某一职务的权力职权，即决策权，决定干什么？如何干？职权只与职位有关，与人无关。另外制度权还包括奖励权和强制权。专长权因具有某种专门知识和技能而产生的影响能力知识化的权威。个人影响权因个人品质、社会背景等因素赢得别人尊重和服从的影响力。,2.集权与分权的相对性完全集权完全分权（无组织结构）（无组织结构）3.决定集权与分权程度的因素决策的代价和重要性；政策一致性的愿望；组织的规模；企业的历史；领导人的个性；管理人员的合用性；控制技术；活动的分散性；环境的影响。,分权不分权,4.分权与授权分权的途径：制度分权在组织设计时进行分权。工作中授权工作中根据需要，将本属于自己的权力委任给某下属。授权是管理者的基本活动，是管理的一种艺术。授权的作用：可调动下级的积极性，对下级管理者的锻炼，从而提高决策的效率，使组织能很好地适应环境的变化。有效管理者对授权的态度：从善如流；愿意放手让人干；允许别人犯错误；愿意信任下属；建立和使用广泛的控制。注意：授权不等于放权权力的下授不等于责任的下放。,二、直线与参谋1、概念直线职权是一种上级对下级行使的职权，是上级指挥下级的命令关系。参谋顾问性质，参谋的职能是进行调查研究并向直线指挥主管提出建议。直线与参谋的特征是由其职权关系来表示的，而不是由部门活动来表示的。2、职能权力高层管理者通常采取授予职能权力的方式来发挥参谋部门和人员的作用。即：直线主管把部分原本属于自己的指挥和命令直接下属的权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使其不仅具有研究咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。,参谋人员往往通过制定工作程序来行使职能权力；有时职能权力也被授予直线人员。行使职能权力可能会造成组织中的职权关系变得相当复杂，为了避免权力混乱，确保统一指挥，要严格控制职能权力的行使范围，通常仅可在被指定的管理者的下一级行使，不能越层。3、使用参谋的优缺点：(1)好处：充分发挥专业人才的专门知识；借用专家咨询研究可使高层主管专心管理工作，提高工作效率。(2)局限性：削弱直线职权的危险；参谋责任的缺乏；产生空想的可能；出现多头管理问题。,4、正确发挥参谋的作用明确职权关系搞清参谋的职责和存在的价值；授予必要的职能权力既要发挥其专长，又要避免削弱直线经理的地位；向参谋人员提供必要的信息直线人员为参谋创造工作环境，提供信息。提出要求，便于参谋配合工作；必要时，可以授权。要求提高参谋的工作积极性。参谋要主动配合直线指挥人员的工作。,三、委员会和集体决策1、委员会的作用（1）起到集思广益的作用；（2）协调工作；（3）代表各方利益；（4）鼓励参与，便于执行所作出的决策。2、局限性（1）议而不决，延误时间；（2）委曲求全，折中调和；（3）权力和责任分离。,3、提高委员会的工作效率（1）明确委员会的目标、任务和职责范围，不要用委员会代替管理工作；（2）精心挑选委员会的人选：要有参政、论政的能力，要有协同的工作的愿望和能力；（3）确定适当的委员会规模；（4）做好会议的准备工作：提前通知议题和分发有关的资料和信息，以便委员们做好准备；确定议事规程，什么时候？什么情况下召开会议？由谁来召集等；（5）发挥好会议主持者的作用。,5组织的变革,组织变革的目标实现与环境的适应。实现组织运作方式与员工的心理、行为方式的和谐。组织变革的原因外部原因：社会经济环境的变化/科学技术的发展/管理理论与实践的发展内部原因：组织目标的修正/组织员工的变化/管理者的变革要求组织变革的类型渐进式剧烈式,组织变革的阻力心理因素造成的阻力：观念经济因素造成的阻力：既得利益社会因素造成的阻力：习惯/人际关系组织变革的步骤解冻改变态度，接受新观念改变倡导并认同新的价值观念、态度和行为方式冻结利用强化方式将新接受的东西保持下去组织变革的核心是组织文化变革,第五讲人事职能,人是组织中最宝贵的资源，在今天知识经济的社会中尤其是这样。知识要靠人才能转换成财富。,1人事工作的性质、目的和系统方法,一、人事工作的定义从管人到开发人力资源是一种思想观念的转变。定义:通过对人力资源要求的分析，不断地获得人力资源；通过招聘、选拔、安置、提升，把人力整合到组织中；通过考评和确定报酬，保证和激励他们对组织的忠诚和积极性，控制他们的绩效；通过培训和培养，开发他们的潜能，以支持组织目标的实现。,二、人力资源的系统方法,企业计划,组织计划,所需管理人员的数量与类型,管理人员的储备力量,对现在和将来管理人员的分析,外部资源,内部资源,招聘选拔安置提升调离,绩效考评培训培养,领导和控制,外部环境,内部环境、人事环境、报酬制度,R,R,在明确组织目标，制定了企业计划后，进行组织结构设计的基础上，明确所需的管理人员的数量和类型，根据管理人员的储备情况