流程管理对企业管理体系整合与优化的价值

流程管理对企业管理系统集成和优化的价值为了应对经济全球化带来的前所未有的激烈竞争，近几年国际钢铁行业的合并和重组变得越来越激烈。钢铁企业都为了在世界舞台上占有一席之地，努力尽快做大做强。中国钢铁企业也被迫卷入了这场竞争。并购、合并、扩大产能等一系列应对方案最近几年成为业界的热门话题。为此，为了管理日益复杂的企业，中国钢铁企业引进和实施了多种新的经营理念和体制。企业内部建立了一个管理系统，包括ERP、6 sigma、Lin生产、ISO9001、ISO14000、ISO18000、平衡记分卡和全面的风险管理。但是问题也随之而来。这么多的经营理念和体制在壮烈的项目后，实际上在日常工作中体现出来，实际上持续改善的是多少呢？我们可以想想，如果我们去企业随便找工作的职员，问企业实施的各种管理系统对他的日常工作究竟有什么具体要求，这个职员会有什么反应。您可以考虑这两个方案，其中包括ISO的程序文件、ERP的操作手册、6 sigma的工作指导、平衡记分卡执行计划、用于全面风险管理的风险管理文档、BPR的流程文档等，并告诉我们要求都在其中。另一种情况是，他找不到我们那么多的经营理念和方法，反正会告诉我们，按照负责人说的做。实际上，这种情况现在在企业中普遍存在。一家钢铁企业的企业管理部门领导人展示了数百种经营系统和经营手册，这是企业在不同时期根据不同经营主题建立的多种经营系统。这种制度和体系相互分裂，使自己融为一体，有时也有相互矛盾的地方，因此，对实际劳动者来说，往往感到荒唐可笑。那么，如果做事的人不能明确完整地说该怎么办，怎么能相信投入这么多努力和资金建立的各种管理制度实际上已经失效，发挥了实效呢？问题的核心不是各种经营系统本身，而是缺乏整合这种经营理念和体制的方法和手段。企业的经营既复杂又简单。需要明确地告诉特定工人什么时候做什么工作吗？如何做这些事？他们需要综合各种管理系统要求的“工作操作指导手册”，在管理上也被称为“统一工作操作卡”(IMS卡)。这些管理文档集与传统的“工作职责”概念完全不同。发行这种管理文档集的关键是如何集成各种管理系统。统一不是简单的叠加，而是有机结合。要在管理系统的真正意义上实现“集成”，有两个关键点：“业务流程”和“集成的信息流程管理平台”。“业务流程”是具有目的的前后关系的一系列企业活动。业务流程的起点和结果是内部或外部客户请求和接受的产品或服务。从实际业务角度来看，企业的业务流程必须只有一个集。例如，企业有一套采购流程，可以根据业务方案分为备件采购流程、批量燃料采购流程、低耗材采购流程等。企业的业务流程不能按管理主题分类，如ISO9001要求的采购流程、全面的风险管理要求的采购流程、SAP内的采购流程等。在这种情况下，买方不知道如何工作。换句话说，业务流程是整合所有管理系统的最佳载体。实施所有管理系统需要实施所有工作阶段，业务流程就是这些工作流程的逻辑连接。对于特定工作人员，理论上，只要按照业务流程手册中规定的要求，就必须能够满足所有管理系统的要求。这意味着通过业务流程集成管理系统，可以降低复杂性，为每个工作人员提供独特的工作规范。第二个关键点是“统一的信息流程管理平台”。无论是否认识到业务流程管理的重要性和价值，每个企业都建立自己的业务流程管理系统，因为这是企业内部管理系统自身发展的客观要求。目前，大多数企业实施流程管理的技术手段主要是文档和表格形式，但现有的书面文档和表格已转变为电气文档和表格。例如，在收集要附加到流程图的相关表单之前，创建电子文件夹表示法，绘制流程图，然后创建流程说明文档。这是设计或梳理过程。目前，这些技术手段存在一系列主要表现在以下方面的缺陷：1)有关一个流程的信息经过多次描述，相互分离流程图、流程手册和表单中的三个文档描述了相同的流程。流程图和流程指南中介绍的内容相同，使用的表格在流程图和流程指南中说明。但是，这三个文档之间没有技术上的关联。特别是对流程图中某个节点的内容进行更改时，流程手册不会自动更新，必须进行相应的更改。这就是所谓的信息多重描述和相互分割。“统一信息流程管理平台”实现了“一次输入，完全共享”。2)进程说明语言不统一，容易引起混淆相同的流程节点(如供应商RFQ)可以在a流程中指定采购子分类帐完成，也可以在b流程中说明采购业务助理完成。而且，实际上所谓的“采购助理”和“采购业务助理”可能是同一个职位。这意味着，使用当前流程描述技术，很难定义可以强制执行的企业内部流程描述的“putonghua”集。这会给流程管理的深入展开带来很大的困难。“统一信息流程管理平台”可以预定义一套标准的流程建模语言，强制在企业内推广“普通话”。3)流程描述的细腻度不足，信息不够准确绘制感觉像绘制了进程中每个节点的流程图，但实际上，进程设计和梳理并没有具体化到进程中的每个节点。例如，使用现有技术手段整理流程后，不能立即获得以下信息：哪个职位确切涉及多少个流程？ERP功能(如采购订单输入)仅在几个流程中设计为一个流程？更改此功能会影响多少流程、部门和职位？集成信息流程管理平台对流程元素进行了精细建模，为每个流程节点提供了流程设计的正确性。4)很多流程没有良好的分类管理系统一些公司正在通过描述大量企业流程来创建数千个电子文档。但是，这些流程文档没有实现企业战略与实际业务运营之间联系的分类管理系统，无法满足企业中上层业务分析的要求，对这些文档的管理、维护和查看非常困难，对业务流程更改的有效控制也非常困难。统一的信息流程管理平台，利用信息技术强大的建模和索引功能，帮助企业明确分类和有效地管理流程。总之，在企业内部部署一个“统一信息流程管理平台”，在该平台上，企业的所有业务流程都集成在一个统一的平台上，使用流程建模语言进行流程说明和流程发布，从而有效地避免不同管理项目构建的管理系统之间的不一致和冲突。这里的技术核心是描述为集成的“语言”，然后自动转换为每个管理系统所需的文档。例如，ISO9001项目组和企业内部控制系统项目组将相同的供应商复查流程描述为统一的“语言”，信息化的流程管理平台必须能够根据相同的流程自动导出ISO9001所需的程序文件和内部控制系统所需的内部控制文档。如果每个项目组成员必须手动转换所需的管理文件，则集成平台上的流程不仅与手动描述的流程不一致，而且还会对生产率产生重大影响。这些管理文档为每个管理系统提供服务。该平台必须能够自动发行IMS卡“集成工作卡”。对于每个职位的特定员工，按照本管理文档中所述的规范工作，可以满足所有管理系统的要求。因此，还需要在企业范围内维护企业范围的信息管理平台的部门。例如，供应链流程改善项目小组要更改发运流程时，必须请求该部门在统一流程管理平台上进行流程更改，此流程中涉及的所有相关部门必须召集统一协商，以保持平衡。实际上，一旦构建了这样的流程管理平台，就可以在此企业管理系统的“沙盘模型”的基础上，深入计量分析、模拟和模拟企业现有流程，探索优化流程的方法。此时得到的流程优化方案将是基于坚实的管理基础和科学分析的优化方案。而这些本质上是信息技术平台最擅长的。实现此目的的前提是有一个完整的企业流程系统模型，它是实际运行的系统。然后，您可以获得在这些流程系统中运行的实际数据。因此，当流程管理平台与ERP/MES平台互操作时，该平台可以通过持续的流程优化提高企业的管理水平。目