如何成为一位卓越的高绩效部门经理人(PPT 76页).ppt

,如何打造一支为企业创造利润的部门精英团队如何成为一位卓越的高绩效部门经理人,简单出效率：“十字架经营”原则,企业是以满足客户需求为导向的部门协作价值链,销售部,研发部,生产部,财务部,提出需求,提出需求,2,客户价值,企业价值,个人价值,企业盈利才是硬道理,迪斯尼/润发100年/脑白金,4,部门管理者的职能认知,领导素养与管理素养的重点差异,关于领导素养,领导应该做什么,以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心,真诚地对待每一个人。向人们敞开心怀。向人们畅谈理念。实践理念，言行一致。不做作。赢得人们的尊重。,有改变现状的冲动。了解众人的希望。创造组织的愿景。点燃大家的激情。梦想是改变未来的力量。,敢于变革。识别好主意，支持好主意。勇冒变革风险。失败也是一种学习的机会。,领导力是团队的努力。领导的力量不来自于强化权力，来自于信任、授权、责任、给下属一定空间。真正的领导者能够让追随者变成领导者。,组织取得了进步，领导一定要认真做一些事情，让人们感知到，他们这样做是符合组织价值观的。,部门领导素养的四个职责,素质模型,制定部门计划组织和实施部门计划,监控计划执行的过程评估执行情况及时反馈信息及时解决下属及客户的问题,知道做什么,知道控什么,对下属进行培训帮助下属解决困难促进人员素质的发展,知道推什么,知道合什么,树立队员有团体观念奖罚分明信任给予有效的激励,8,决定部门领导者职业生涯的关键能力,对系统的所有权和控制权对他人的领导力和影响力,9,优秀部门领导者素养,由被动工作-向主动工作的转变,由对人负责-向对事负责的转变,由单向负责-向多向负责的转变,由封闭管理-向开放管理的转变,由定性管理-向定量管理的转变,现代管理的五项修炼,各层级管理人员的执行责任,总经理,中层管理者,一线执行班组主管者,验结果,建班子,定战略,带队伍,作计划,定目标,勤反馈,善执行,TheRoleOfManagers经理的角色,Managingtasks管理任务Leadingpeople领导员工Tomakesureworkgetsdoneandpeoplegetsatisfied.确保工作得以圆满完成并且员工获得满足。,RoleTransition1角色转换(一),RoleTransition2角色转换(二),管理的“五星标准”,一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！,16,部门管理者对个人与团队能力要素认知,一个人的能力缺失是团队的短板！,人的职业能力短板,1.基本技能2.通用技能3.卓越技能,团队能力的确失是企业的短板！,如果您置身于唐僧团队中,您最不喜欢谁？,合理搭配，整体效能,协调者实干者,凝聚者完善者,创新者推进者,信息者监督者,职业化部门团队的八项特征,目标：清晰的共同目标与愿景责任：相互承担责任，角色与分工明确关系：和谐、相互依赖和高度信任的关系技能：互补的技能规范：具有共同的规范与方法价值观：拥有共同的思想和价值观学习：从经验中富于效率的学习领导：共享的创造性的领导方式,活化部门组织激情执行,团队（Team）作业流程（Process）价值观（Value）纪律（Discipline）,跨部门沟通的要点,尊重对方流程顾及他人感受共同承担责任多建议少要求多方法少问题正式提出前的私下通气,25,如何对部门定目标和日常管控,外部内部,产品产品研发质量,供应链采购制造商务,市场渠道品推服务大客户,企业规划人力资源IT建设财务监控,成熟业务发展业务新兴业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,产品质量指数,用户、渠道合作伙伴,运作指数,内部客户满意度,员工气氛指数,业务目标,经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,企业的经营目标体系,战略规划,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,目标分解步骤,举例：营销团队贡献指标的具体内容,衡量指导,执行,控制,效率,目标,促进人员发展,评估和反馈,控制计划执行的过程,组织实施部门计划,协助上级制订部门计划,部门领导的主要职责细分(五项修炼)：,高绩效计划推动,没有信息有没有发言权,没有跟踪和指导就没有要求权,没有反馈就没有支配权,没有衡量就没有话语权,动态的部门计划控制过程,互动式、务实地评估和反馈,AppointmentCalendar工作月历,Meetings&Events会议和重要的节庆活动、大型促销MajorProjectsAllocationofTimeBlock主要项目整段时间的分配MonthlyappointmentList每月会见计划Deadlines期限,Promotionproposal,interviewcandidates14:00-15:00,Daysoff,FinishTGscheduleforNovember,SalesManagerTraining,Daysoff,Daysoff,Daysoff,促销报告,面试两位应聘人14:00-15:00,休息日,完成11月份的TG安排表,课长会议,休息日,休息日,休息日,DailytoDoList每日工作清单,Date:日期：10/3,User使用人：WangJun,ActionPlanning:ABetterWay制定行动计划：一个更为有效的方法,WhoWillDoWhatbyWhen?谁、到何时、做什么？APlanforMonitoringandReportingProgress制定监控和汇报进展情况的计划,ActionPlanningWorksheet行动计划工作单,脑力激荡,D-1,评估行动计划-确定该行动计划的实用性-掌握下属对该行动计划的操作程度-下属是否认真执行该行动计划,对工作进度做持续的检查-把实际结果与计划相对比,对检查过程不要松懈-跟踪、跟踪再跟踪-持续检讨每一位下属的表现以及工作表,如何更有效地把握下属的工作进度,脑力激荡,D-2,亲自处理对下属的检讨评鉴-每月至少安排一次与每个属下的一对一谈话,设计并利用各种信息工具比如；每天工作日记、每天和每周行程表、业绩表、信息电脑系统、电话记录等等。,通过侧面检查-向关联部门和同事间进行有技巧的了解-多业务发展状况里进行了解,成果检查-项目清单,如何更有效地把握下属的工作进度,40,如何调动员工绩效动力与积极性,黄埔敌人工具,狭路相逢勇者胜,我的照片,敌人照片,软件业绩定律,业绩背后是部门团队部门团队背后是文化文化背后是心态,强大部门团队的来源,业绩背后是团队团队背后是文化文化背后是心态,信守承诺结果导向永不言败,优秀人才的文化标准:部门精英人才三大标准,以员工为第一客户是建立团体精神的基础不要强迫改变每一个人的人生观和价值观不断选出一些作为继续巩固团体精神的事例进行宣传建立“家庭式”的气氛一名出色的教练表明你的期望培养部门人员对企业的忠诚,建立部门方法：部门建设,员工的指导和培养,成长期挫折期徘徊期成熟期,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段三：高能力，变动的意愿阶段四：高能力，高意愿,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能务、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留,1、互补者,2、高手/前辈,3、利用资讯,4、参加社团,51,用团队的方式打造部门合作效率,团队与群体的区别,团队为何会缺乏活力？,问题的元凶,过分注意主要目标的远期前景未能首先决定采取何种决策模式并知晓每位成员缺乏明确界定的授权对于部门团队成员角色没有明确界定沟通渠道不畅领导本身的角色定位不明部门团队没有明确的前景理念部门团队环境氛围不利部门团队中未能建立起相互信任感,如何增强团队凝聚力？,小建议,创建高绩效部门团队的关键要素,部门团队成功的因素,57,如何高效激励部门成员,员工激励,国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：,员工激励,良好的收入，包括薪酬与长期激励,组织氛围与工作条件,个人职业发展空间,潜力无激励物质激励精神+物质,人在激励状态下的潜力发挥,常用的精神激励,SMART原则挑战性原则外部可比标杆内部改进标准,以身作则前后一致掌握重点了解真相持续沟通,问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？,合理化建议制度参与目标设定参与考核QCC等小组活动各种集体活动,1、一天的带薪假期2、荣誉奖章3、旅游奖励4、团队聚餐5、庆功会6、表扬信7、领导家中的聚会8、家庭成员参与的公司活动9、有组织的家庭才艺展示10、独特的东西，如带有组织标志的T洫衫、提包等,测试：你的职业取向？,1、所辖小区管理水平名列公司第一2、熟练掌握与业主沟通的技巧3、成为设备维护高级工程师4、达到基本英语会话能力5、获得注册会计师资格6、可以独立负责某个重大项目的实施7、成为本部门中级管理者8、小区管理费及时回收率提高10%,与主管讨论个人职业发展自己制订发展目标自己制订发展计划与实施方案与主管讨论确认,职业发展的“五级双通道”,初做者,有经验者,监督者,管理者,领导者,专家,高级专家,资深专家,1级,2级,3级,4级,5级,管理类,专业