人力资源规划及配套管理体系(ppt 71页).ppt

人才规划与辅助系统、人才管理系统各模块形成一个闭环系统，人才规划是人才管理上的航标。 聚集、优秀人才发展优秀人才，聚集适当人才，建立科学人才结构，培训准确，各类人才职业发展途径顺利，绩效评价制度完善，报酬与绩效联动，有效激励员工，组织与岗位设计明确，岗位作用明确，岗位要求明确， 基于招聘与配置、评估激励、工作分析、培训与开发、人才规划、发展战略的人员需求与供给分析与人才规划方案，为什么要研究这个主题：许多企业都有这样的烦恼。 例如，“职场经过改革后，员工的年龄、知识结构的不合理性逐渐凸现出来，希望通过部门战略的发展调整从人才规划开始，使公司形成新的形式，得到相关咨询的帮助”，完整的人才规划是人才管理体系中与企业战略发展最为密切的关系、竞争力、人才规划构建结构匹配的员工队伍，形成员工队伍所需的技能，建立激励员工的重要机制，培养赞同企业文化的人才、战略核心竞争力，顺利实施企业经营和发展战略：人力资源部门的推动力：人力资源管理部门为企业发展提供的战略支持主要体现在人力资源计划中，人力资源计划的如何完成，如何(企业战术/战略)需要多少人才？ (人力资源规划/战略)何时何地完成？ 人力资源规划将组织战略规划转变为特定人力资源数量和素质规划。 包括人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。 人才规划的目的，一是根据业务和组织发展需要，培养企业未来发展所需的各类人才，制定招聘和培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均衡状况，追求人力资源合理化。 三、降低人力资源成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，最大限度发挥人力资源和组织效能。 四、满足员工职业发展需求：组织与个人结合发展职业规划。 简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效利用和开发组织人力资源。 人力资源规划的可行性，本文写道：人力资源规划如天气东风西风南风东风，人力资源规划(广义)流程，人力资源规划(广义)和相关行动规划设计实施的具体步骤，步骤1 :进行环境评价，基于企业发展战略目标体系步骤2 :收集、分析和预测人力资源供应和需求。 其中难点是根据企业的目标和发展规划决定各有关部门的人才需求，其中包括各部门需要的专业人才素质和数量需求。 第三步：制定人才目标和政策，得到上级领导的支持和承诺。 人才的目标和政策要配合企业整体的目标和政策。 (横向、纵向交流)步骤4 :制定人力资源规划行动方案。 完整的行动方案应包括招聘计划、培训计划、人力资源评估(提升)计划、职业发展计划、组织结构调整、报酬计划等范围，以及帮助企业实现人才目标的各种可行方案。 例如，如何提高企业形象，如何吸引更多的申请者，如何改善组织的社会形象，如提前退休、退休金等。 步骤5 :人力资源计划的管理和评估。 制定人力资源规划目标-人力资源整体规划框架模型，整体人力资源规划实际上是企业的人力资源战略。人才计划和企业营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同一整体环境下制定和实施。 制定、人才计划目标双向操作模型，制定人才整体计划制定过程要素、行动、战略方向(使命、愿景、价值观)、战略目标、计划与程序、行动计划、运营计划、目标与预算、行动计划、个人或部门绩效计划、经营部门或职能部门、面向问题：确定人力资源问题所在：规划的有效性：人力资源规划的总体目标管理、环境评价和人力资源问题的确定：人力资源问题是“现实与理想状况的差距”，它们代表了人们更有效地为实现企业战略做出贡献的机会。 确定问题始于制定人才战略，将人才活动与企业重点相结合。 人力资源问题确定的过程是，环境评价：识别内部和外部环境的变化(比战略制定中的环境分析要简单一些，主要以人为对象)。 确定问题：定义相关业务问题，作为寻求行动解决的疑问和问题，堵塞漏洞(寻求各部门的协助，会议和采访形式很多)。 挑选问题：说明企业选择最重要的问题，获得或维持竞争优势的问题：战略性地说明这些问题(如何服务于战略，取得高层同意)。 有效评价环境的方法一般有两种，其本质是如何为未来做好今天的准备，从今天开始探索未来：分析日益增长的变化。 从未来追溯到今天：分析可能的未来情况。 两种分析方法可能同时使用。 环境评价原则： 90%的数据最终可能无用，但如果不广泛收集，可能就不会漏掉有用的10%的数据。 环境评价：探索事实的过程：探索和研究预示未来趋势和变化的数据。 该过程可以与为制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以与其他分析活动合作，在吸收其他分析活动精华的基础上单独进行，确定人力资源问题是一项技术性强大的工作，一般来说外部咨询机构应当完成， 或者人力资源部门需要较强的业务能力和组织地位，人力资源管理问题是比较特殊的管理领域，类似人员的需求定义较好，类似市场经济竞争的课题难以定义，类似成本管理的问题复杂。 人力资源问题的定义不能单靠专家的知识和数据来定义。 定义和明确提出明确的问题需要移徙差距。 通常确定组织各级别的问题。 被部门化、分权化的企业根据每个事业单位的环境评估人的企业问题，从企业整体来看这些问题，确定共通性和差异。 企业和事业单位的问题需要用共同框架来复盖。 在确定问题的过程中，首先要选择非问题的问题，以免人力资源计划错误地流于形式。 太广泛了，本企业没有代表性的问题：更有效地利用我们的人力资源，以风险为导向，管理效能比较高的组织更多样化的员工团队的工作技能退化。 太多假设直接从环境评估中获得，并将其纳入计划：在未来，电子专业毕业生的数量少于企业发展所需的数量，世界上的高级管理人员必须流利地使用至少一种非本地语言。增加股票可以提高员工对公司战略和目标的认知度。 过度以行动为导向，具有过度的功能性。 在某种意义上，管理者没有足够的时间来管理部下，他们被表现得像个人贡献者一样。 需要新的综合性人才信息/报酬体系需要重新设计绩效管理体系的员工需要更快更广泛地了解公司的定位。总体原则：所有问题应被确定为与企业相关的“痛苦”问题。 筛选人才问题：筛选过程仅限于直接影响企业的问题和可以明确说明的问题。 应考虑问题之间的内在冲突与平衡、管理者兴趣、财务预算金额、可获得资源等因素。 筛选人力资源问题原则，筛选标准：集中在少数重要问题上。 筛选过程：发生此问题的可能性如果发生此问题，对公司的影响将如何？公司是否能够改变、管理或管理问题？ 重要人才问题列举：主要来自外部竞争，普通薪酬活动的人才信息职员帮助多样化的管理人员/工作文化素养工作生活创新质量的灵活工作时间遵守法律和规章人员，管理人员的选拔福利成本管理政策职员引导国际人才管理， 鼓励企业文化管理者重视和解决必须与竞争对手保持平等的风险的关键问题，真正优秀的创新管理变化能力团队合作和灵活高效的组织成本优势，高生产力服务质量的员工技能，竞争优势问题：最重要的人才问题一般是企业战略和经营计划主要改善企业绩效，管理企业成长和变化引起的问题。 引起人力资源问题的外在变化中，最明显的是社会和人口结构的变化，主要是劳动力的变化、工作态度和工作期望的变化、保健和家庭照顾的变化。 关键人才问题描述，改善企业绩效：培养优秀能力，有效引进新技术，改善产品和服务质量，保持低成本和强大的现金流。 管理增长与变化：更有效地进行收购或合并工作的重组，以满足不断变化的人员配置需求，成为国际性的企业。 由变革引起的人力资源问题、劳动力变化，克服了初级人才短缺， 克服技能不足、克服贫困的年轻人，以多样化的劳动力适应老龄化劳动力的女性为主要劳动力，对残疾劳动者来说，工作条件的工作态度和工作期待不断变化的企业，对工资保障的不安适应建立最适合的劳动力关系，遵守法律法规，建立社会和人口结构的人力资源问题、保健和家庭管理是控制保健费用的物质滥用满足家庭管理需求，重新制定退休福利，确定重要人力资源问题的过程中，应当进行人力资源现状盘点的员工人数(总量、各部门、各总部/总部人数及其比例关系)整体结构(学历、年龄、经验等) 各部门员工素质比较流动性(退休率、退休率、淘汰率)人力资源成本及其构成(福利费、工资、培训费、招聘费等)人力资源利益状况(投资收益率(人数/费用)人力资源计划第二部分：预测需求和供给：也称狭义人力资源计划流程，人力资源需求分析是人力资源计划的难点和重点，一般是公司各类人员人数、趋势分析(TrendAnalysis )、比率分析(RatioAnalysis )趋势图(TheScatterPlot )、主管决策(ManagerialJudgment )、预测方法1 :趋势分析、过去的时间(例如5年) 企业必须认真考虑技术和组织目标变动引起的趋势变化，以根据人力资源需求趋势来预测未来的状况，并确保这种预测具有一定的价值。 趋势分析作为初步的预测是有价值的，但是仅仅这样还不够。 雇佣水平很少仅由过去的情况决定，所以只与时间有关，其他因素(销售额和生产率的变化等)也会影响企业未来的人员需求。预测方法2 :比率分析、比率分析是比趋势分析更准确、简单地说明过去业务与人才需求关系状况的预测方法。 通过计算某些原因性业务要素与空缺人数之间的正确比率，确定未来劳动力需求的数量和类型(例如教师与学生的比率)。 正如趋势分析，比率分析假设生产率不变，例如无论怎样激励销售人员，销售人员每人的销售额都不能超过50万元。 随着销售生产率的上升和下降，销售额和销售员的比例发生变化，根据历史比例的人员预测就不太准确。 另外，预测方法3 :趋势图(回归分析)、回归分析中，通过制作散点图来决定企业的业务活动量和人员层次(因素变量)等业务因素(参数)，根据这两个因素是否相关来预测企业未来的人员需求的方法。 如果两者有关系的话，只要企业能够预测其业务活动量，就能够预测企业的人员需求量。 在参数只有一个的情况下，作为一元回归的参数有多个的情况下，称为多元回归。 预测方法4 :主管判断法、判断法是相关专家和管理人员利用知识、经验以及直觉推测、判断未来人力资源需求的方法，常用的是自上而下法、自下而上法、戴尔菲法。 自上而下法主要依赖于高级管理人员的判断，该高级团队应该明确认识组织的发展方向，相反，自下而上法主要依赖于部门和基层经理的判断，该方法可以用于简单的预测，只需明确了解当前的需求，不需要反映未来的目标， 这两种不需要经理理解整个公司的目标的方法经常被同时使用，以形成更加精确的未来预测。 德尔菲法也是依赖管理者主观判断的预测方法。 专家们反复提供各自的预测，组织者综合专家们的意见，再次提供给专家(也可以是其他专家)，重复进行，直到可行且一致的预测成为可能。 人力资源预测的重要影响因素，员工预测很大程度上取决于未来产品所需性质的假设，决定所需员工的人数和类型。 这项任务并不是以人力资源专家为中心，也许更需要经营设计者、财务和市场经理们的参与。 一些部门的预测可能比其他部门容易。 例如，根据过去的计划，可以总体预测保健、中学教育、食品未来5年的需求，预测未来的劳动力需求。 但是，很难预测某些具体的医院、学校、超市的患者、学龄儿童、购物者的数量。 这类消费者是流动型的，一般有相当大的选择性。 在竞争激烈的国际市场经营的公司很难制定人员计划。 人才规划、录用、绩效管理、薪资、职业发展、培训、领导培养、接班人计划、共同胜任力模型、全员中心胜任力模型、专业技术胜任力模型、公司各类人才素质需求，在人才规划时应以能力模型为支持构建，能力素质模型与岗位描述差异岗位描述中的“资格条件” 例如学历、工作经验等能力素质模型促使员工理解在工作中什么样的行为能够反映其能力素质。 能力一般分为三类，操作时根据公司各岗位序列的不同进行分析和评价。 全员核心能力，职场序列的共同能力，职场序列的专业技术能力，某种特定的作用和工作所需要的特殊，独特的技能。 有多个角色所需的技能和能力，但重要程度和熟练程度不同。 公司的价值观、文化和业务需求的反映，必须向全体员工表现出来。能力素质的确立示例：专业能力的详细设计程序、专业能力素质一般是考虑公司运营所需的功能来确定的。 详细的设计步骤包括：1.考虑履行这些职能所需的主要作用；2 .各个职能所涵盖的主要工作内容；3 .各个主要工作内容具