职业经理人基本管理技能训练.ppt

职业经理人管理技能训练,主讲人：周颖杰,第一讲企业管理的基本知识,第一节企业的基本知识一、企业的定义：企业是指以市场为导向，从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，依法设立（具有法人地位）的一种盈利性的经济组织。,二、企业的基本特征：经济性；营利性；财产独立性；组织完备性；社会性；合法性。思考题：下列组织中，哪些组织是企业?海尔集团中百超市香格里拉大酒店学校政府个体户农村承包户,三、企业的分类：1、按企业的经营内容及行业属性分：工业、农业、商业、交通运输、建筑安装、邮电、金融、科技等企业。2、按企业的所有制性质及有关法律规定分：国有企业、集体企业、私营（个体）企业、混合所有制企业、外商独资企业等。3、按企业的规模分：大型、中型、小型等企业。4、按组织形式分：单厂、多厂、联营企业和企业集团。5、按出资者的主体划分：独资企业、合伙企业、公司制企业。后者又分为有限责任公司、无限责任公司、股份有限公司和控股公司等，公司制是现代企业制度的主要组织形式,四、企业的组织结构,(一)直线型组织结构(简单型)所谓“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”(传递、分解)，经过若干个管理层之后到达组织的最低层。它是最简单、最基础的组织结构形式。适用：适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。,（二)职能制组织结构职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。适用：适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。,(三)事业部组织结构事业部组织结构也称M型结构,或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，即按中地区设立事业部(或大的子公司)，每个事业部都有自己较完整的职业机构。适用：适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部。,(四)矩阵式组织结构矩阵式组织，即在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。,（五）公司治理结构,公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。,典型的公司治理结构示意图,股东大会,操作部门,董事会,经理层,监事会,垂直领导关系,指导监督关系,第二节管理的基本知识一、管理的定义：管理就是有效地运用各项资源，以正确和适当的方法来达到组织目标的各种活动。,管理定义的阐释,1、“有效”是指企业动作的效率高、效果好。管理首先要强调的就是效率和效果。2、管理要控制八项资源，包括：人、时、地、物、钱、客户、信息以及技术。3、管理方法包括规章制度、流程、表单、标准、表格和作业系统等工具。,管理定义的阐释,4、企业的目标可以分成如下六大方面：A、质量和数量要到位B、成本要控制得好C、速度和反应要够快D、员工士气要高E、安全指标要高F、服务要到位5、为了实现企业的目标要应用PDCA循环系统。,PDCA循环系统Plan计划Do实施Check检查Action改善,谁是管理者？,每一个人都是管理者，也都在从事管理的工作，至少你必须管理好你自己，你身内的资源与你身外的资源。,如何经营你的资源,时间,金钱,青春,健康,气候,心智,专业,才艺,感情,名誉,资质,亲友,人脉,生态,土壤,社会资源,知己知彼的连结,职业的分类与内容,职业所需能力,各类职业报酬率,职业所需特质,你的兴趣,你的人格,你的能力,你的需求和价值观,二、管理理论的发展史,中国早期的管理思想虽然博大精深，但管理理论却最先出现于西方，而且时至今日，仍未形成有中国特色的管理理论，这不能不发人深省。对管理理论的发展做出突出贡献的当首推亚当斯密（AdamSmith）。,亚当斯密是英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者，1776年他发表了著名的国民财富的性质和原因的研究一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。,人性假设.doc,然而，直到20世纪初期，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步泰勒的科学管理理论的诞生。,泰勒、法约尔和韦伯等人的管理理论构成了西方“古典管理理论”的全貌。“古典管理理论”虽然也承认个人的作用，但是强调的是对个人行为的控制与规范。梅奥等人的“人际关系论”注重于工作中人的行为的研究，并形成了行为科学理论；,第二次世界大战期间，英国政府因国防需要，组织了一支科研队伍，集中解决一些高度技术性问题，产生了“运筹学”，有关成果被用于管理，这样，另一种新的管理理论，即数量管理理论，或管理科学理论就应运而生了。,泰勒的科学管理理论1911年，泰勒(FrederickWinslowTaylor)的“科学管理原理”出版，在书中他提出了科学管理四原则：,（一）古典管理理论,泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915）美国人，工程师，科学管理之父。生日:1856/20/3。,“很难找到这样能干的工人,他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作,同时使老板相信他干得不错.”弗里德克W泰勒,对工人工作的每一个要素开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。与工人衷心合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去做。,管理者和工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者应承担比工人更胜任的各种工作。科学管理是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对工人的工作和任务进行研究的基础上制定出标准的操作方法，并用此法对工人进行指导、训练来提高劳动生产率。,因此，科学管理就是应用科学的方法确定从事一项工作的“最佳方法”。泰勒的科学管理的理论和研究活动确立了他的“科学管理之父”的地位。科学理论并非泰勒一人的发明，而是把19世纪在英、美等国发展起来的东西加以综合而成的一套思想。,亨利甘特(HenryGantt)吉尔布雷斯夫妇(FrankandLilianGilbreth),科学管理理论的其他代表人物,法约尔(HenriFayol,1841-1925)法国人，现代经营管理之父生日1841/29/7,“管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程.”亨利法约尔,马克斯.韦伯（MaxWeber,1864-1920）德国人,组织理论之父生日1864/21/4,“所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则,那就是:每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室.”-马克斯.韦伯,梅奥的“霍桑试验”的主要结论是：企业中的员工是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在“非正式组织”；新型的领导能力在于提高员工的满意度，以提高士气，从而提高劳动生产率。以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为“人际关系学说”，是行为科学的早期理论。,（二）行为科学理论,梅奥等人的开创性研究之后，西方从事人际关系行为科学研究的专家学者大量涌现。1949年在在美国芝加哥大学召开的组织中人类行为的理论研讨会上，“行为科学”正式定名。50年代以后，行为科学才真正发展起来，成为研究人的行为的一门综合性科学。,（三）管理科学理论,管理科学是继科学管理、行为科学理论之后管理理论与实践发展的结果。这一理论源于科学管理，强调应用定量和数学工具来解决管理问题。,所谓科学管理理论是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、财、物、信息资源作系统定量的分析，进行规划和决策的优化的理论。,管理的定量方法包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如，线性规划法使管理者改进资源分配方案；关键路线法使工作进度计划更为有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平等。,（四）现代管理理论的丛林,1961年12月哈罗德孔茨(HaroldKoontz,19081984)发表了一篇论文，详细阐述了管理研究的各种方法，对现代管理理论中的各种学派加以分类，认为存在“管理理论的丛林”。该论文的发表在学术界引起广泛的反响。,概括出六个有代表性的学派：管理过程学派、经验和案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数理学派。,三、管理的五个基本职能,计划组织控制协调领导,四、管理层次,企业管理层次，从纵向结构上可划分为：经营、管理和执行三个层次。（1）经营层：指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。（2）管理层：指部门长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。（3）执行层：指企业最基层的管理者，如：工段长、队长、领班，更多的是班组长。,五、管理不同于领导,六、管理的基本思考法,目标管理意识资源整合（执行力）意识问题管理意识,5W1H问题思考法,WhoWhatWhenWhere,How,Why,表象过程原因、原理,七、管理的基本理念,管理的基本理念：以人为本孔子：伤人乎？不问马。莎士比亚：人是万物之灵长，万物之精英。简爱：我们经过坟墓，将同样的站在上帝面前。结论：人是最宝贵的资源，需要细细呵护。,八、管理的二个轮子,维持管理水准的法宝标准化、制度化。提升管理水准的法宝管理循环的PDCA：Plan计划Do实施Check检查Action改善,德鲁克的忠告“做正确的事远比正确地做事重要”。有太多的人听到过德鲁克的这句名言，然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后。,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应全球化浪潮？,第三讲角色认知,一、管理者的素质,企业管理者是实施管理最直接的人员，他们掌握着企业发展所需资源的配置权力，决定企业的发展方向，是企业发展目标确认者、计划制定者、工作指导者，在企业中扮演着重要角色。企业管理者的水平、素质高低决定了企业的发展，如果管理者的素质达不到科学化和人性化的标准，就会把企业引入“死穴”之中，所以，在现代企业管理研究领域中，对企业管理者，特别是企业管理者素质的研究具有重要意义。任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到,1、政治方面，应热爱国家、热爱组织、具有责任心和使命感。2、知识（业务）方面，最主要的应具备文化、法律、经济学、管理学、系统科学和有关的业务知识、相信科学和科学技术知识等。3、能力方面，包括决策能力、领导能力、公关能力、表达能力、调查研究能力、理论思维能力、逻辑判断能力等。4、体魄方面，体格强壮，心理健康。,美国普林斯顿大学鲍莫尔认为一个合格的管理者应具有以下十大条件：合作精神，愿意与他人共事，对人不用压服而用说服和感召；决策才能，能根据客观情况做出决策，具有高瞻远瞩的能力；组织能力，善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力；恰当地授权，能把握方向，抓住大事，而把小事分散给下级去处理；善于应变，能随机应变，不墨守成规；勇于负责，对国家、下属、消费者乃至整个社会，都负有高度的责任心；敢于创新，对新事物、新环境、新技术、新观念有敏锐的感受力；承担风险，敢于承担风险，有雄心，能创造新局面；尊重他人，能听取别人的意见，不狂妄自大，能器重下级；品德超人，品德为社会和企业内的人士所敬仰。,一、基本素质基本素质是指企业管理者必须具有的基本能力。1、必需具备正确的世界观和价值观。同时，还要有高尚的道德情操和良好的职业道德信誉，所作所为要符合社会的道德规范和职业规范。2、必须具备宽广的胸怀、开放的心态、坚韧的毅力和意志力以及个人的自我控制力。3、扎实的基础知识、完善的知识结构也是一个企业管理者必不可少的素质之一。4、应具有健康的体魄。,二、专业素质专业素质是指企业管理者实施企业管理行动和活动必备的素质，专业素质是企业管理者履行其职责的基本要求。1、管理者要有良好的沟通能力和合作精神。2、优秀的企业管理者一定会对企业管理给予极大的专注和热情。3、企业管理是综合性的学问，有很多的技巧和知识，比如计划、组织、协调、控制等基础管理知识，市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识，产业、行业等专业管理知识，以及涉及到政治学、经济学、心理学、人类学、历史学、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、法学等综合管理知识。这些都需要企业管理者主动学习、不断钻研，为实践打好基础。4、现代管理者，要有效的宣传企业、动员职工，不仅需要好口才，还需要好文采。,三、特质性素质特质性素质与基本素质和专业素质是不可分离的，它来源于基本素质和专业素质，但也区别于基本素质和专业素质，人们习惯把它归于专业素质。特质性素质来源于不同的企业管理者不同的生活、工作背景、工作经历和个体差异性，是指企业管理者具有基本素质和专业素质之外，在管理实践中形成的具有比较突出的个体性优势的素质。特质性素质是不同的管理者相互区别的重要标志，不同的企业者具有不同的特质性素质，决定了不同管理的能力优势、管理作风、管理风格。,二、职业经理的主要角色与技能,我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。,在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。,三大模块：自我管理、绩效管理和团队发展。十大技能：角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展。,一、作为下属的角色,职务代理人（上一个层级的“替身”）,作为下属的四项职业准则,你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责你是上司的代表，你的言行是一种职务行为执行上司的决议在职权范围内做事,作为下属职业经理常见的角色错位,民意代表领主向上错位自然人,二、作为同事的职业经理,为什么不能把对方看成客户,经理们都清楚：外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起；,一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同；,自己职责的价值最大；工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门价值”的错误理解,对职责理解的偏差,内部客户原则的要点,其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作外部客户；,克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；“让内部客户满意”；,内部客户服务的四个特性,内部服务的无形性内部服务的不可分性内部服务的可变性内部服务的易消失性,三、作为上司的职业经理,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权,作为上司的职业经理五大角色,管理者领导者教练变革者绩效伙伴,共勉,以学心听，以公心评学做真人，学而无厌以珍赏心，面对周遭人以感恩心，回首过去事操练3Q，达于至美梦想高远，脚踏实地,有效授权管理,授权的概念,授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。,授权的原因,授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘决。,授权前的心态,1、时刻记住：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。作为管理者你应尽可能地授权,把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果断地托付给下属去做。一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。,2、要勇于承担风险和责任。如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。,3、不要惧怕下属“功高盖主”。作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀；不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者知人善任和领导有方。激励他人成功是自已最大的成功，促使他人进步的喜悦是自已最大的喜悦。,4、对下属要有信心，不要怕下属犯错误。作为一个管理者，不要怕部属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错误而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。,授权应注意的问题,1、要选择合适的授权对象。被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核的机制。,2、授权内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。,3、授权要明确，一定不要模糊。WHO、WHAT、WHERE、WHEN、WHY、HOW，几个要素一个都不能少。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。,4、分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验的增长，在合适的时机授权。,5、不要重复授权。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。重复授权的恶果就是没人承担责任，也无从追究责任。,6、有挑战性的工作要多授权。如果将授权范围限定于例行性工作，就意义不大。要让你的下属充分发挥潜力，就要给他更大的舞台。多给下属难度大的工作，使其有紧迫感和成就感。,7、要设定目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。,授权后的追踪,1、要强调结果，而不要过多地关注过程。疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手划脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自已忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。,2、坚定不移地支持下属，树立下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势