组织结构设计与运行(PPT 87页).ppt

组织结构设计与运行,Chapter7,拧成一股绳的力量,本章内容,第一节：管理幅度与管理层次第二节：组织设计的任务、依据和原则第三节：组织结构的部门划分第四节：组织结构的职权划分第五节：集权与分权,第一节：管理幅度与管理层次,管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。,组织工作的起因：管理幅度的有限性,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度管理层次组织规模说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。,“扁平”式组织结构示意图,“锥型”式组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人：,管理幅度对组织层级的影响,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人,1162564096,管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人,1、扁平组织形态：指管理层次少而管理幅度大的一种结构形态。,组织结构的基本形态,1、扁平式（宽幅度）组织图示,2、锥型组织形态,优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。,缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。,2、锥型式（窄幅度）组织,出发点：决于组织规模、领导者的有效管理幅度、工作任务的相近程度以及工作地点的接近程度等因素。锥型结构和扁平结构这两种结构形式各有千秋，都不是十全十美的，对它们的评价不能绝对化。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用锥型形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。,3、采取扁平结构还是锥形结构,三、影响管理幅度的因素,1.工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。,2工作内容和性质。(1)主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小.(2)下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。(3)计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。(4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这类角色的扮演会耗费管理者大量时间和精力，从而对幅度增加也会产生消极的影响。,3工作条件(1)助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的精力时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。(2)信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提，利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。(3)工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。,4工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反管理者能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。,组织人目标结构组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调的正式框架体系。组织结构设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。设计出组织所需的管理职务和管理职务之间的关系。,第二节、组织设计的任务、依据和原则,组织设计的含义：指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。组织设计是塑造组织结构，释放组织能力的过程。组织设计的任务：提供组织结构图和编制职位说明书。,设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,1.组织结构图,组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,2.部门职能说明书,部门名称：市场部上级部门：营销中心下属部门：无协作部门：销售部、客户服务部部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持部门职能描述：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理（略）,3.部门岗位设置,岗位设置经理：1名市场督导员：若干名市场策划员：若干名宣传员：1名内勤：1名主要考核指标：产品销售收入增长率新产品新市场销售收入客户管理规范化程度市场信息反馈数量与质量。,岗位结构图,4.岗位职责说明书,市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员等本职工作：市场信息收集和营销策划管理职责描述：（略）,一、组织结构设计步骤,1.职务设计与分析（工作专门化）只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。过度的专门分工导致生产效率的下降,2.部门划分部门划分工作的归类划分的依据：职能产品地理范围生产过程顾客,职能的部门化,10-,29,总经理,生产部,销售部,技术部,人力资源部,财务部,产品的部门化,10-,30,彩电产品部,冰箱产品部,洗衣机产品部,总经理,总经理,3.结构形成,根据划分出来的不同部分各自的工作性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各部门和职务形成一个严密的网络。,二、组织设计的依据,组织战略组织环境技术组织规模与组织所处的发挥阶段,1.战略的影响：结构应当服从于战略,组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构,为战略的实施,从而为组织目标的实现,提供了必要的前提。战略选择的不同,在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务的设计;战略重点的改变,会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中的重要程度的改变,因此要求各管理职务以及部门之间的关系适时相应地调整。,2、组织环境,3、技术,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求;信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。,4、组织规模与组织所处的发挥阶段,1、创业阶段2、职能发展阶段3、分权阶段4、参谋激增阶段5、再集权阶段,有一个在医院里实习的牙科医生，由于是第一次给病人拔牙，所以非常紧张。当他用摄子刚把一颗龋齿拔下来时，不料手一哆嗦，没有夹住，牙齿便掉进了病人的喉咙里。“先生，非常抱歉。”这个牙科医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你去找一下喉科医生。”当这个病人捂着嘴巴，来到耳鼻喉科室时，他的牙齿已被其咽下肚了。喉科医生给他做了检查。“非常抱歉”，医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你应该去找胃病专家。”胃病专家用X光为病人检查后，说：“非常抱歉，牙齿已到你的肠子里了，你应该去找肠病专家。”肠病专家同样做了X光检查后，说：“非常抱歉，牙齿已不在肠子里，它肯定到了更深的地方了，你应该去找肛门科专家。”最后，病人趴在肛门科医生的检查台上，摆出一个屁股朝天的姿势。医生用内窥镜检查了一番，然后吃惊地叫道：“啊，天啊！你这里长了颗牙齿，赶紧去找牙科医生！”细化企业部门并没有错，但若只知道设立很多的部门，而没有有效的协调机制，就会出现相互推卸责任的现象。这是一个企业，特别是大企业最容易出现的致命弱点。,明确部门的职责和权限，实现专业管理，又确保各部门具有共同的目标，互相协作，是组织设计的基本原则。,因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。,三、组织设计的原则,第三节：部门划分,一、部门的含义：组织主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。不同的称谓：Eg:企业组织：分公司、部、处军队：师、团、连政府：部、局、处、科部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，谋求分工合理、职责分明，有效实现组织目标。,二、部门的划分方法,划分的依据：1.按人数划分2.按时间划分3.按职能划分4.按产品划分5.按地区划分6.按服务对象划分7.按设备划分8.其他,1.按人数划分,这是一种最简单、最原始的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。随着社会专业化发展趋于淘汰。,2.按时间划分,这种古老方法适用于也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。,3.按职能划分,这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。优点:遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点:各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。,3.按职能划分的部门化,10-,44,总经理,生产部,销售部,技术部,人力资源部,财务部,4.按产品划分,这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。,4.按产品划分的部门化,10-,46,彩电产品部,冰箱产品部,总经理,某公司,家用电器事业部,房地产事业部,通讯器材事业部,电视机事业部,空调事业部,冰箱事业部,销售公司,B产品销售部,C产品销售部,A产品销售部,5.按地区划分,相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。优点：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。缺点：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。,销售公司,西部区销售公司,东北区销售公司,东南区销售公司,华北区销售公司,中南区销售公司,地域部门化,6.按服务对象划分,它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。优点：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。缺点：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。,某计算机公司,大企业客户,小企业客户,教育机构,个人客户,按服务对象划分部门化,7.按设备划分优点：充分发挥设备的效率、使设备的维修保养及材料供应和人力运用等更加方便。8.其它注意：部门的划分要有利于组织目标的实现，起到实现组织目标的最佳作用，现实中，组织常常运用混合的方法来划分部门，在同一组织层次或同一组织内往往采用两种或两种以上的方法划分业务。,三、部门划分的原则,部门划分就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地实现组织的目标。1.力求维持最少原则（精简原则）。2.弹性原则。3.目标实现原则。4.任务平衡原则，避免忙闲不均，工作量分摊不均。5.督查与执行部门分立原则。,1.力求维持最少原则（精简原则）,指力求维持最少的部门。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求量少。但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中大概是出于美学和控制方面的理由，常常有些主管者坚持在组织机构第一级以下的一切部门，都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立在组织结构中各级平衡并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不是为了控制，而是为了有效地实现目标。,2.弹性原则,划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门并不是永久性的，其增设和撤销应随业务工作而定。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。,3.目标实现原则,必要的职能均应具备，以确保目标的实现。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等，在医院里，主要职能是医疗服务等，像此类的职能都必须要有相应的部门。当某一个职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分，加以明确规定。,第四节：组织结构的职权划分,管理中的职权来源于三个方面：1.在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权2.由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥的技术能力职权3.由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,一、职权的类型,1、直线职权：是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链。在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。,2、参谋职权：是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生：随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。,3、职能职权,指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。例如，公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制。专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项生产作业。,二、直线职权、职能职权和参谋职权的整合,（一）直线、职能、参谋职权的关系1.直线权与职能权的关系职能权是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的。处理两者的关系时注意三点：一是认真分析授予职能权的必要性；二是适当限制职能权的使用；三是授予某些职能权力以后，要让职能人员放手开展工作。,2.直线与参谋的关系,直线：指挥与命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋：服务与协作的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。一般的关系：“参谋建议，直线指挥”在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。,直线与参谋的矛盾参谋作用得不到充分发挥参谋作用发挥失当，形成多头领导正确处理两者的关系：防止参谋职权侵犯直线职权；参谋人员的意见要得到重视。,3.正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的权力向参谋人员提供必要的信息情报,第五节：集权与分权,集权,分权,1、集权与分权的含义集权是指权力向高层管理者的集中。分权是指权力向较低层次管理者的分散。,2、分权程度的标志（1）决策的数量（2）决策的范围（3）决策的重要性（4）对决策控制的程度,一、权力的来源与特征,1.法定性权力（合法权）在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。,2.强制性权力惩戒权这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员工，他会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。,3.奖赏性权力与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。,4.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。,5.参照性权力（感召权）。如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。,职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。集权与分权是两个彼此对立但又互相依存的概念。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。,在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。,没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。,三、组织中的集权倾向,集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。（一）集权倾向原因：1.组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。,2.领导的个性。权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。当然，集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。,3.政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献。集权至少可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速度。,（二）过分集权的弊端,1.降低决策的质