组织知识管理的实施观点简介(ppt 72页).ppt

第十四章組織知識管理的實施觀點,本章大綱,第一節組織知識管理的實施觀點第二節組織知識管理實施的不同投資策略第三節組織知識管理實施的不同管理策略第四節組織知識管理實施的不同資源導向策略第五節組織知識管理實施的不同導入策略第六節組織知識管理專案的導入方法論與主要步驟第七節組織知識管理實施的關鍵成功因素,組織知識管理實施觀點的基本概念,是指組織為了達到提升績效的目的，考量內外部環境與資源，選擇支援知識管理的基礎設施（包括領導、文化、管理、結構、IT）最適合的策略，並有計畫且循序漸進地推動與導入各種知識管理的流程作業。,知識管理實施的主要議題,組織有哪些不同的實施策略可作選擇，各應考慮哪些因素，以及有何優缺點？一個組織要導入知識管理，應有哪些重要的步驟？如何規劃其導入專案？組織實施知識管理的關鍵成功因素為何？有哪些主要的問題與錯誤觀念？,知識管理實施的主要議題（續）,知識管理實施不同的策略組織常會依據環境、目標、特性的不同而形成不同的實施策略，以下列幾種分類架構來介紹：依知識管理的不同投資策略來分類依知識管理的不同管理策略來分類依知識管理的不同資源導向策略來分類依知識管理的不同導入策略來分類,知識管理實施的主要議題（續1）,知識管理的實施方法論意即學者透過研究分析提出一套最佳的、組織應該遵循的導入方法論，用來指導組織的知識管理實施。知識管理實施的關鍵成功因素與主要的問題,組織知識管理實施的不同投資策略,組織知識管理的不同投資策略影響不同組織知識管理投資策略的主要因素,組織知識管理的不同投資策略,組織在實施知識管理時，依照外部環境、內部資源能力、知識特性等，而有不同的知識管理投資策略，這些不同策略的分類主要如下：內部創造vs.外部獲取愈為內隱複雜的知識傾向自製。當所需知識的複雜度與範圍太大時，則須與外部合作。,組織知識管理實施的不同投資策略（續）,短期投入vs.長期投入是指組織對於某項創新的知識，在何種情況下應進行長期、於基礎上地大量投入，或是實施短期、快速的學習與跟隨策略。深入累積vs.快速整合在何種情況下應該深入地累積核心能力，還是如堆積木般利用內外部既有的知識以進行快速的整合。,影響不同組織知識管理投資策略的主要因素,創新知識的市場價值亦即如果此一創新知識能有效地快速上市、先占市場，提升銷售收益、產生比對手更佳的優勢，則組織在成本效益的考量下，會較願意進行長期地投入與研發。創新知識的困難度包括組織的複雜性、內隱性、累積性(Accumulative)以及外部可否充分地支援此種創新的相關基礎知識。,影響不同組織知識管理投資策略的主要因素（續）,知識模仿的容易度是指組織的創新知識易於使對手模仿及跟上時，則會使織較不會有自行研發的動機。組織為了防止對手的跟進與模仿，主要有下列幾個手段：法律的保護學習曲線的快速移動知識的保密知識的內隱化引申性的配套措施,影響不同組織知識管理投資策略的主要因素（續1）,時間的壓力若產品的生命週期過短、有時效性，則會傾向快速地由外部購併、委外。組織的資源與能力若組織的資源充分、吸收能力高以及具備領先優勢的知識，則較會傾向於採用創新策略來長期地進行內部的投資。環境的動態性若組織處於愈動態的環境下，則會傾向發展快速整合的能力。,影響不同組織知識管理投資策略的主要因素（續2）,知識的特性組織較傾向於自製知識的特性，還包括下列幾點：可支援策略核心能力，提升競爭的優勢價值。可以創造效益的時間較長，且長期的投資報酬率較高。高度的知識槓桿作用，可支援多種核心產品。延伸性潛力大，將來發展空間亦較廣。重複利用率高。內隱性、專屬性以及獨特性皆高。,圖14-1影響組織知識管理投資策略的主要因素,組織知識管理實施的不同管理策略,自由市場型的知識管理策略組織式市場型的知識管理策略延伸性組織市場型的知識管理策略公司型知識管理策略,組織知識管理實施的四種不同管理策略,Huizing&Bouman並以交易成本與代理成本兩種成本理論，來分析各種不同管理策略的成本結構。交易成本是指員工為了找尋到自己所真正需要的知識，花費在非生產性之詢問、搜尋、比較、溝通、協調、洽談、議價、監督上的時間、勞力、心力的成本。代理成本監督成本束縛成本殘餘成本,圖14-2知識管理的交易成本、代理成本與總成本圖,自由市場型的知識管理策略,組織知識管理策略的基本假設人是完全理性資訊透明化員工本身最聰明存在價格機制自由巿場的有效性,自由市場型的知識管理策略（續）,組織知識管理策略的特色員工的自動自發自由放任不干涉知識仲介者主要案例為自由放任型的知識管理之管理策略，最典型的就是組織內所謂的實務社群。,自由市場型的知識管理策略（續1）,可能的問題員工在追求效率最大化的情況下並不是完全理性地資訊的不對稱性問題的模糊性吸收能力的問題知識管理的管理成本交易成本很高代理成本很低,自由市場型的知識管理策略（續2）,利用的情況有利的組織特性：包括專業式官僚型的機械式結構之組織，組織內大多為自主的專業知識工作者。有利的組織文化：例如高度追求及尊重知識的價值、學習自由、團隊合作精神。不適用的情況：包括機械式官僚型組織結構、個人本位主義、員工知識水平及學習動機低、政治權力鬥爭情況較為頻繁、知識流動不佳的組織。,組織式市場型的知識管理策略,形成的原因與目的組織式市場型的重點在於降低使用者搜尋可靠知識來源的交易成本，亦即透過組織的干涉與支援，讓員工能快速且方便地找到可靠、質佳的真正專家與知識。,組織式市場型的知識管理策略（續）,組織知識管理策略的特色主導實務社群的形成專家黃頁及知識地圖的提供互動溝通基礎設施的提供只是鋪路的工作主要案例TelTech公司的定位系統,延伸性組織市場型的知識管理策略,形成的原因與目的降低問題界定與知識的搜尋成本錯誤方向的交易成本大組織知識管理策略的特色主要是利用下列兩種方法，解決員工在知識搜尋與定義的問題：人工的方法設置專家團隊來專門負責解答。,延伸性組織市場型的知識管理策略（續）,人工智慧系統的運用提供專家系統提供常見問題解答集(FAQ)提供個案推理系統(CBR)主要案例致遠顧問公司的全球知識分享管理(GlobalKnowledgeSharing,GKS)。,公司型知識管理策略,組織知識管理策略的基本假設激勵與推動的必要性提供良好支援環境的必要性組織知識管理策略的特色主導知識管理活動提供良好環境設立專責單位積極與主動的角色提升員工在知識吸收與利用的能力與動機,公司型知識管理策略（續）,主要案例AMOCO公司其有下列幾個主要積極干涉的作法：成立變革代理團隊成立卓越網路社群舉辦分享嘉年華會德州儀器(TI)積極主動性成立最佳實務辦公室與支援者網路團隊,公司型知識管理策略（續1）,可能的問題阻礙知識自由交流風氣各部門、各團隊甚至各人皆有其適合的知識管理方式知識管理的管理成本員工在知識獲取的交易成本上較低代理成本很高,表14-1不同知識管理策略的比較,表14-1不同知識管理策略的比較（續）,四種知識管理策略在知識管理上的思考,追求知識管理總成本的最小化。內外部環境的配合：例如員工素質不佳、動機低落、不利於知識管理的組織文化，當然無法利用自由巿場型的知識管理之管理策略。不同影響因素的考量：例如，判斷創新知識所能產生的巿場價值、困難度、模仿的容易程度、時間的壓力、對核心能力與策略的支援、內隱的程度等，如果上述的因素愈高，則會傾向公司型；反之，則傾向自由巿場型。,組織知識管理實施的不同資源導向策略,組織知識管理的實施與重要資源各種不同資源導向的知識管理實施策略知識管理的思考,組織知識管理的實施與重要資源,知識管理專案必須配合企業現有的文化，及善用企業現有的資源，才能事半功倍，其主要原因如下：知識管理與其他專案資源的相關性因勢利導利用良好的基礎每個公司由於背景、資源配置、競爭優勢、工作習慣等不同，所以知識管理策略的切入點就會不一樣。在切入時，建議可從公司最強的部分先切入。,各種不同資源導向的知識管理實施策略,以IT掛帥的知識管理專案（IT導向）主要特性當組織由與知識管理相關的IT運用切入後，因對員工原有的工作與技能較為相關、變動幅度較小，所以使員工在學習新的技能上較為容易，也較不會產生抗拒。主要問題組織不能只從IT架構下來推動知識管理，所以若要做好知識管理，一定還需要補強其他構面。,各種不同資源導向的知識管理實施策略（續）,以流程再造及最佳實務分享為主的知識管理專案（BP導向）主要特性主要是組織蒐集最佳的工作方式、最好的工作典範（不管是內部、外部），希望所有的工作團隊都能夠分享最好的工作經驗。德州儀器即以最佳實務分享為其推動知識管理策略的焦點，重視最佳實踐經驗的蒐集與分享。,各種不同資源導向的知識管理實施策略（續1）,德州儀器後來尚補強了知識管理的其他構面。知識管理的推動角色知識管理的IT架構知識管理的文化與獎勵措施主要問題最佳實務只注重工作與流程的知識但仍有許多其他重要的知識，例如顧客、產品、技術、市場等知識最佳實務的移植要考慮到生態環境的問題最佳實務只是結構外顯的知識，並未考慮其他重要的內隱與非結構的知識,各種不同資源導向的知識管理實施策略（續2）,以組織學習為基礎的知識管理專案（組織文化導向）主要特性即利用學習型組織的五個修鍊原則來指導組織學習的文化，其主要強調下列的精神：把組織視為一個學習的系統成立並支援學習與實踐的團隊重視知識技能的發展與優勢建立自主性組織來自行管理主要問題太過抽象且沒有具體的流程與知識管理的支援工具，因此較難落實，故仍需要補強知識管理的組織結構、流程、IT等構面,各種不同資源導向的知識管理實施策略（續3）,以決策為導向的知識管理專案（決策導向）主要特性此種策略的重點在於透過知識、決策品質的提升，以便瞭解知識的價值，或從一個錯誤決策的損失成本來瞭解知識的價值。主要問題組織應具備良好的文化、激勵措施以及流程設計，否則員工不會配合；並詳述他在作決策時所需要及利用的重要知識如缺乏包括IT、組織等其他構面的配合，則知識管理亦難以永續生存,各種不同資源導向的知識管理實施策略（續4）,以會計系統為主的知識管理專案（價值導向）此即所謂的智慧資本管理學派,知識管理的思考,尋找合適的切入點當組織在推展知識管理時，應先仔細檢視所屬的組織文化與資源特性。單一基石與多重基石要促使知識管理長期持續發展，則必定要採取多重的基石來推行，以加促其可制度化。,組織知識管理系統的不同導入策略,知識網路架構組織知識管理實施的不同導入步驟,知識網路架構,是指組織欲導入知識管理所必須關注的六大策略構面，及其彼此之間所形成互動的關聯圖。,組織知識管理實施的不同導入步驟,各組織會因為不同的環境刺激、本身資源與知識管理的目標，而有不同的切入重點與步驟。知識網路架構運用模式的知識管理思考，主要是組織可選擇對自己最有利的切入點來推展知識管理，但其餘構面則需隨後加強跟上。,Why？為何需要知識管理專案導入方法論,知識管理導入是一個非常複雜的過程，牽涉到許多構面，且須歷經許多不同的階段，必須有一個非常完善的知識管理導入模式來指導專案的進行，否則將無從依循。知識管理導入方法論的優點，如下：容易溝通品質保證,What?何謂知識管理導入方法論？,四大構面策略規劃構面組織要清楚瞭解知識管理專案的方向，涵括組織的策略目標、策略缺口、知識缺口、核心能力、專注的價值命題等。流程構面知識管理的導入要規劃設計核心知識的定義、創造、獲取、分享移轉、儲存、利用及評估等作業流程。,What?何謂知識管理導入方法論？（續）,IT構面人和組織構面人的構面：亦即組織行為面的思考。組織結構的構面：包括設計彈性、扁平化、模組化的組織結構、角色、專責單位與形成非正式的實務社群及溝通協調等。,What?何謂知識管理導入方法論？（續1）,六大步驟ArthurAndersen顧問公司認為知識管理專案的實施有下列六大步驟：認知管理階段此階段主要是透過下列的手段來提高員工對知識與知識管理重要性的認知、興趣與動機。高階主管的領導文化風氣的形成,What?何謂知識管理導入方法論？（續2）,策略階段此階段包括擬定知識管理策略，亦即知識管理的目標與範圍焦點，同時擬定IT、組織結構、知識管理作業流程等構面的策略。設計階段此階段包括兩個重要工作：先導計畫的選定：知識管理專案常會先選擇一個對於組織抗拒較小、接受程度較高以及是高階主管有興趣的地方開始，以達到好的開始是成功的一半之成效。四大構面的設計,What?何謂知識管理導入方法論？（續3）,原型開發與測試階段透過使用者與各知識管理相關單位不斷地溝通來執行原型開發原型測試原型修改再測試等不斷循環的工作，以便學習及擴大延伸知識管理的範圍。導入階段知識管理專案經過原型的循環擴大至使用者認可接受後，就進行導入上線的階段。,What?何謂知識管理導入方法論？（續4）,評估與維護階段此階段主要是透過各種明確、公平、適合、重要以及能影響員工行為的各種衡量指標來定期、持續地評估知識管理的績效，並據此來改善與補強知識管理的功能。二大管理在知識管理專案中，從頭到尾都要持續進行二大管理：專案管理變革管理,圖14-4ArthurAndersen顧問公司的知識管理專案導入模式,組織知識管理實施的關鍵成功因素,推行知識管理專案的九項關鍵成功因素知識管理成敗的七個關鍵問題知識管理專案的一些錯誤觀念,推行知識管理專案的九項關鍵成功因素,學者Davenport&Prusak提出了推行知識管理專案的九項關鍵成功因素，分述如下。要有支援知識導向的文化(Knowledge-friendlyCulture)員工對知識須抱持積極正面的態度員工執行各種知識管理流程時不能有文化上的障礙全面性普及的技術結構與組織結構這其中還包括IT基礎設施、組織結構。,推行知識管理專案的九項關鍵成功因素（續）,與經濟績效及產業價值結合因此須能將知識管理與企業的經濟績效結合，才能說服企業支持知識管理的推動。要具備適度的過程導向由於知識管理的導入與其他專案一樣相當地複雜，因此也須有適當的步驟與流程管理，但知識管理專案不需要鉅細靡遺詳述每個步驟。,推行知識管理專案的九項關鍵成功因素（續1）,要有清楚明確的目的與用語必須於專案開始時，便將知識管理的目標界定清楚，不要把所有的資料、資訊與知識相互混淆，否則結果會把知識管理專案變成只是建立一個資料庫或MIS專案。有分量的獎勵措施企業必須以長期有效的考績、薪資、升遷或其他足以激勵員工內在參與感、名聲及口碑等內在激勵方式來獎勵知識管理的行為，如此才有正面加強的作用。,推行知識管理專案的九項關鍵成功因素（續2）,標準化但具彈性的知識結構企業儲存的知識如果過於結構化，則很難表示出內隱、無法結構化且複雜的知識。多重的知識移轉管道不僅要支援外部知識，也要支援內部的結構與非結構知識。高階主管的支持,知識管理成敗的七個關鍵問題,問題一：哪些知識是與我們的需求相關？知識管理不應只是一個時尚流行的名詞知識管理的實施要能清楚地定義出哪些知識知識管理並非為工具導向(Tool-Driver)的問題二：我們一定要使用知識管理的名稱嗎？有幫助嗎？專案名稱的精確選用專案的命名應著重在名副其實，建議採用下列更為精準的名稱，包括：,知識管理成敗的七個關鍵問題（續）,教訓學習(LessonLearned)學習型組織(LearningOrganization)最佳實務移轉(BestPracticeTransfer)競爭智慧(CompetitiveIntelligence)顧客導向(CustomerFocus)組織學習(OrganizationalLearning)標竿學習(Benchmarking),知識管理成敗的七個關鍵問題（續1）,與其他專案的配合與資源共用知識管理並不一定是獨立或必須從頭開始推行的專案，而是可以與其他專案同時進行。最好的方式是在已進行的策略專案上加上知識管理功能的維度與思考。,知識管理成敗的七個關鍵問題（續2）,問題三：此知識管理專案是否存在可衡量的結果？組織必須平衡建立屬策略與抽象的長期目標，與具體執行層面的方式，可予以量化的中、短期目標；以中、短期目標的完美達成，來提升員工的信心與士氣，此方面有兩種作法：設定短期過程可量化之直接效益指標宣揚短期目標顯著成功的小型專案(Quick-Win),圖14-5知識管理專案的四種組合,知識管理成敗的七個關鍵問題（續3）,問題四：組織有否注意到說服相關人員的工作？包括舉辦各式各樣的說明會、研討會、電子報、交流園地、Q&A會議、種子教官等，以強力宣導知識管理的意義與價值。在宣導時，要清楚說明知識管理的五個W。問題五：知識管理過程中是否十分注意溝通？許多知識管理的專案小組都由技術單位來主導，如IT部門。不注重亦不認同人性面溝通的重要性。,知識管理成敗的七個關鍵問題（續4）,知識管理的領導者應具備管理導向的專長，瞭解到有效地溝通才能掌握使用者的真正需求，明白抗拒與問題所在。溝通時要特別注意到下列幾點的思考：思考知識管理推動時所可能受到的阻礙專案團隊要自我反省自己的心智模式知識管理專案的目標是否明確哪些員工是最主要的溝通目標？哪些員工是最有可能的激烈抗拒者？哪些員工是最具影響力的意見領袖？,知識管理成敗的七個關鍵問題（續5）,團隊中哪些成員是最佳溝通者？要利用何種溝通管道最為適合問題六：我們擁有的是知識資產還是知識流？太多的組織將其知識管理的焦點集中在知識靜態資產的記錄與儲存，亦即只重視知識庫內的外顯文件。,知識管理成敗的七個關鍵問題（續6）,組織要將其焦點放在知識的流動，使知識能順暢流動，因此特別要注意下列三點：內隱知識的管理注重知識的流程管理注重知識的利用問題七：我們有無注意營造一個知識導向與促進知識利用的組織文化？,知識管理專案的一些錯誤觀念,Davenport&Prusak(1999)列舉了幾個在知識管理上最常出現的錯誤觀念：我們公司已經架構了管理知識的IT了！我們已將許多員工手冊、程序手冊置於線上了！每位員工都應是知識經理人，不需要有專責的角色。我們沒有階級意識，採用自由的、由下而上的知識管理方式。有文化與信心就夠了，知識的價值不用衡量。,知識管理專案的一些錯誤觀念（續）,我們的目的在提供員工取得知識的管道。知識太深奧了，我們稱它為BP、資訊、資源、指標：這種反智慧的文化，不敢使用知識的名詞與概念，因此使知識管理很難落實。,本章總結,組織實施知識管理依其不同的環境、目標與特性，而有許多不同的實施策略。組織知識管理的投資策略可分為：(1)內部創造vs.外部獲取；(2)短期投入vs.長期投入；(3)深入累積vs.快速整合的三種維度之區別。影響不同組織知識管理投資策略的主要因素有：(1)創新知識的巿場價值；(2)創新知識的困難度；(3)知識模仿的容易度；(4)時間的壓力；(5)組織的資源與能力；(6