人力资源战略管理价值(ppt 150页).ppt

人力资源管理,中国人民大学劳动人事学院付亚和,人力资源管理的最高目标,人力资源管理的最高目标是解决组织效率问题。为此：1、组织与工作管理2、人员努力3、努力方向的一致性,2、人力资源管理的四个关键,人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理,一、人力资源管理的价值,在任何领域里，观念的改变是最伟大的！,1、调查结果,管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重视传统,98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%,管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术,78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%,金融分析师认为十大非财务变量的影响,变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量,位次12345678910,人力资源管理质量,公司绩效*员工流失率*每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比,最低的10%34.09158,101美圆3.64,最高的10%20.87617,576美圆11.06,人力资源管理质量,人力资源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比,最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00,最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98,429家企业样本,人力资源管理质量,人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度,最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26,最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.12,1-6分级，6级最高,雇员,雇员,雇主,雇主,如果你：*忠诚*工作努力*完成工作,我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险,如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性,我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享成功,对等承诺与制度契约,强生的企业文化与素质模型,强生的企业文化与素质模型（续）,强生的企业文化与素质模型（续）,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程,要素,百分比,重要程度,在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,2、人力资源管理的重要性,是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。,2、人力资源管理的重要性（续）,所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。变革的本质是改变人！,2、人力资源管理的重要性（续）,有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。优势可能来自组织中人所具有的特色能力！,二、人力资源管理的战略功能,在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！,1、什么是战略性资源,战略性资源一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。,战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,2、人力资源管理的重要性,人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略的重要性所决定。,3、竞争对等与竞争优势,竞争对等竞争优势常规的报酬活动鼓励风险的企业文化人力资源信息管理人员重视并解决关键问题雇员援助更加迅速地沟通和行动多样化管理真正杰出的创新工作生活创新质量管理变化的能力弹性工作时间团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章与学校系统的合作关系人员重置管理明显的成本优势，高生产率雇员选拔服务质量福利成本控制政策高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理,4、人力资源战略,1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。,4、人力资源战略（续）,4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。,5、为什么需要人力资源战略,1）界定实现企业目标的机遇与障碍；2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程4）培育一种紧迫感和积极行动精神5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果,6、人力资源战略的内涵,*对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划*适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。,6、人力资源战略的内涵（续）,*实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。,7、人力资源战略选择,工作分析与工作设计少数任务多数任务？简单任务复杂任务？少量技能大量技能？具体描述一般描述？,7、人力资源战略选择（续）,招聘与甄选外部来源内部来源？有限社会化充分社会话？特定技能评价一般技能评价？狭窄职业通道宽广职业通道？,7、人力资源战略选择（续）,培训与开发当前技能未来技能？个人导向集体导向？少量员工所有员工？随机无计划系统有计划？,7、人力资源战略选择（续）,绩效管理行为标准结果标准？开发导向管理导向？短期标准长期标准？个人导向群体导向？,7、人力资源战略选择（续）,薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重以奖金为重？短期奖励长期奖励？强调内部公平强调外部公平？个人激励群体激励？,7、人力资源战略选择（续）,劳动关系集体谈判个人谈判？自上而下决策参与式决策？正规预定程序无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成财富？,关键人力资源管理绩效从战略角度界定人与企业的关系,*取得与保持成本优势：人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；*通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、全面质量因素；*支持与执行组织重构和兼并收购：*增加授权和授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；*提高组织效益：团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟通与参与、工作生活质量问题。,三、人力资源管理的职能与模型,人力资源是直线而非职能部门。彼德.德鲁克,1、人力资源的基本特征,人力资源活的资源人力资源创造价值和利润的资源人力资源因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源人力资源现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源,2、人的价值是不相同的,BenefitsVALUE价值=-Costs,收益,成本,人对组织的价值：取决于他对组织核心能力的贡献！,人的社会价值：劳动力市场决定,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户服务,HR,研发,Rapids,财务,客户服务,操作人员,研发,R1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次；3、管理的人数超过15，或垂直控制超过二个层次。,责任要素,5、协调的责任。10%50分定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。分值：50,因素计点法工作评价表,工作评价技术三,附表一：职位等级薪酬体系职等职级表,附表二：职位等级薪酬体系一览,注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。,四、激励性报酬计划的策略,激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。例如：,（一）现场生产员工的激励,1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）2、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度,（二）销售人员激励性报酬计划,1、直接佣金计划：如总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额问题：1）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权,2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）,（二）销售人员激励性报酬计划（续）,提成,底薪,提成,底薪,打市场,守江山,（三）产品开发人员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；2、与项目开发相关的奖励制度；3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。,（四）中高层管理人员激励计划,1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4、设立特别福利计划等。,工作评价表评价要素：风险控制的责任填写人（职务/岗位）：填写日期：,评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。,工作评价表评价要素：对经营业绩的责任填写人（职务/岗位）：填写日期：,评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。,工作评价表评价要素：人际交往与协调的复杂性填写人（职务/岗位）：填写日期：,评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。,（五）特殊福利计划,1、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、关键经理人的任期保障金（每届）4、金色降落伞计划5、内部创业计划6、汽车购买等特殊福利计划,绩效管理,一、是什么在困扰我们,*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,二、对传统考核的批判,1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制,因此：组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,营造不断提升的闭环目标过程结果,提升双赢,三、绩效管理,四、管理控制系统,1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制,评估系统与控制系统的完美结合,目标制订期望建立,连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制同步控制,反馈控制,目标执行行为过程引导,绩效考核绩效改进,五、绩效管理的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果,六、绩效管理系统的建设,1）与职务职责为核心的静态考核模块；2）以企业经营相联系的动态考核模块；3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；6）以素质模型为基础的考核模块。,（一）静态职责考核初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。,不良事故清单,1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。4、隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；6、预算不准确:预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在1030%以下不良事故级别为B级；7、指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；,部第季度绩效评价表,（二）动态考核系统返回,考核指标（目标）一致性分解,部门业绩目标,公司年度经营目标,公司三年经营目标,个人业绩目标,零售商店基于因果关系而设定伸张指标,投资报酬率（ROI）,资产利用,成本降低,营收成长,10亿美元,营收落差,商店平均销售额,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件,旧雨,新知,领导时尚,优质产品,销价技术,促销,商店数目,非购物中心,财物中心,新店,老店,（三）对绩效改善目标的控制,主要绩效范围,需求,重要性,潜在障碍,绩效目标/预期结果,行动计划（人员、任务、时间）,成本控制,在第二季度期间减少15%的部门开支,必须提高利润,卖方价格过高以及竞争的限制,对所有零件招标竞价找到至少3家新供应商,王在4月10日前做好招标计划李在4月15日前核准招标计划周在5月10日前实施招标计划,供应,储备断供船运延期,上月流失了4个客户，损失总数为18.5万元的订单,卖主不可靠采购部未验收,寻找新卖主指派检验员到采购部,陈在4月20日前找到新卖主赵在4月30日前挑选、培训新的检验员,保安,消除雇员偷窃行为,上季度库存货物损失达5.5万元,绝大多数材料存放在无人看管的地方,在3个月内将库存货物损失减少50%,康在4月