顾客价值与满意度的建立(ppt 100页).ppt

Chapter2,通过质量，服务和价值建立顾客满意,Case,以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。,本章要求,1，顾客价值和顾客满意是什么？领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？2，什么产生高绩效的业务？3，公司如何吸引顾客和维持顾客？4，公司如何改进顾客盈利性？5，公司如何实践全面质量营销？,在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢？顾客行为假设：顾客是在寻找成本，有限信息，灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人。选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性。,一、确定顾客价值和满意（DefiningCustomerValueandSatisfaction),11、顾客价值（CustomerValue),总顾客价值(totalcustomervalue)就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。总顾客成本(totalcustomercost)是顾客在评估、获得和使用该产品或服务时预计发生的费用。,顾客价值即顾客让渡价值（Customerdeliveredvalue）是指总顾客价值与总顾客成本之差。,顾客让渡价值的决定因素,决定顾客购买的可能性,实质上是顾客认定的价值,顾客让渡价值计算,顾客认定价值12，000RMB生产成本8，000RMB产品附加值4，000RMB产品定价11，000RMB顾客让渡价值1，000RMB企业利润3，000RMB如果顾客总成本为10，000RMB则顾客让渡价值2，000RMB或价值价格比为：1.2,顾客愿意支付的最高价格,企业的价格底线,case1,case2,总顾客价值或,背投TV,让渡价值最大化分析框架的管理学含义,1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置。2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者的成本。,12，顾客满意(CustomerSatisfaction),顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果（perceivedperformance）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。,产品感知效果（productsperceivedperformance),产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验(resultingexperience)所形成的对产品让度价值的认知。顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度价值来度量。顾客感知的让度价值顾客感知的总价值顾客感知的总成本,顾客期望（CustomerExpectation),顾客对产品期望的形成：过去的购买经验、朋友和伙伴的各种建议、销售者和竞争者提供的信息和许诺等。,满意与不满意顾客的消费行为,1，不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应商。2，一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依然会很容易地更换供应商。3，十分满意的顾客一般不打算更换供应商。因为高度满意和愉快创造了一种对品牌的情感上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚(loyalty)。,Case,施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多的施乐产品；统计表明非常满意顾客对施乐盈利的贡献是一般满意顾客的10倍。施乐公司开展保证“全面满意”活动：它保证在顾客购买后3年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担。,顾客满意，顾客维持（顾客忠诚与顾客生涯价值的关系（信用卡行业）,资料来源：Reichheld(1994),pp241.,顾客维持率（,平均顾客维持年数(年),形成顾客忠诚的关键是向顾客让度更高的价值,SimonKnoxandStanMaklan(1998):“Competingonvalue:bridgingthegapbetweenbrandandcustomervalue”价值缺口(valuegap)顾客价值品牌价值=顾客感知价值(customerperceivedvalue)品牌承偌价值（brandpromisedvalue),顾客感知价值的水平由两个要素决定：价值建议(valuepropositions)价值让度系统(value-deliverysystem)(让度和使顾客感知)品牌承偌价值的水平由两个要素决定：品牌开发和品牌形象(承偌的价值建议)企业的核心过程(实现价值承偌),顾客满意度追踪调查和衡量4种方法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction),（ToBeContinued）,（ToBeContinued）,（ToBeContinued）,在企业资源的约束下，企业在提供给其它利害关系者(stakeholders)至少接受的满意水平的基础上，尽力提供一个高水平的顾客满意。,公司应该寻求创造高水平的顾客满意，但未必追求顾客满意的最大化。,企业盈利考虑利害关系者利益平衡,企业应该遵循的原则,在顾客满意调查中存在的陷井,1，营销者在调查之前讨好将被调查的顾客。2，营销者在调查中有意排除不满意者。3，顾客有意在调查中表达不满意以便获得企业方面的让步。,二、高绩效业务的特征,阿瑟李特尔咨询公司（1992提出了一个高绩效业务特征的模型。认为利益攸关者、过程、资源和组织是业务成功的关键因素。,在50年代,企业专注于提高生产效率。在60和70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。,利益攸关者,过程,资源,组织,制定让关键的利益攸关者满意的战略,通过改进关键业务过程,和使资源和组织相匹配,高绩效业务模型,21、利益攸关者(stakeholders),企业,股东,顾客,雇员,供应商,分销商,满足每个成员的最低期望值，目标是超过这个期望值。同时，让每个成员感觉公平对待,确定利益攸关者及其需要,高水平的雇员满意,高的工作业绩和效率,高质量的产品和服务,创造高水平的顾客满意,顾客忠诚和重复购买,导致高成长和高盈利,高水平的股东满意,导致更多的投资,企业,企业与利益攸关者间的动态循环关系,22、过程(processes),企业只有通过管理和连接工作过程(workprocesses)才能圆满地完成它的目标(goals)。,让它的利益攸关者满意,传统的职能型组织,以过程为中心的组织,以部门利益最大化，而不是企业整体利益,作业效率慢计划易变协调性差,着重管理核心业务过程,重组业务流程构筑跨部门团队,23、资源(resources),企业,资源：人力，材料，设备，信息，能源，资金等,所有租赁出租,业务过程或流程,执行,传统模式拥有和管理几乎所有需要的资源,最新模式拥有管理核心资源和能力对其他非关键资源进行外包,爱立信的手机业务：重点：设计研发，品牌建设外包：制造和分销,核心能力（corecompetence),涉及特别技能和专有生产技术的领域,如Wal-Mart:MIS,物流,独特能力(distinctivecapabilities)涉及整个业务过程或企业范围内能带来竞争优势的卓越性如：Wal-Mart:商品补充技术，快速响应(QR),核心能力的特点Characteristicsofcorecompetence,1，能带来竞争优势地位2，有较为广泛的应用宽度(延展性)3，能带给顾客高的附加价值4，具有独特性(专有性，不易模仿accrue,能带来竞争优势地位,企业的核心能力能带来竞争优势地位是其区别于其它基本能力的必要条件。反过来说，如果核心能力不能带来竞争优势地位则就不能称之为核心能力。,有较为广泛的应用宽度(延展性),企业核心能力必须具有应用上的广度，即在多个领域为企业带来竞争优势。,核心能力光学镜片成像技术微处理控制技术,终端产品复印机激光打印机照相机扫描仪传真机等20多个领域,佳能公司,核心能力LCD(液晶技术),终端产品笔记本电脑台式电脑摄像机液晶电视机液晶背投式电视机,夏普公司,能带给顾客高的附加价值,核心能力能真正满足顾客的核心需求，带给顾客高的附加价值。区别核心能力与非核心能力的标准之一是它是否带给顾客所需要的核心利益,发动机传动系统,节省汽油启动方便加速迅速噪音低振动小,提供的利益,核心能力,顾客核心价值,本田公司,顾客认知,具有独特性(专有性，不易模仿),核心能力必须具有独特性和专有性，这样才能不易被竞争对手占有，转移或模仿。从而企业才可以维持由核心能力所带来的竞争优势。如本田的传动系统在过去的20年时间维持了专有性。竞争对手不易模仿。所以建立和维持独特的核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。,24、组织和组织文化,企业组织,组织结构,组织政策,组织文化,依环境的变化能改变（虽然较为困难,非常困难所以改变企业文化常常是成功执行新战略的关键,大学合并,公司文化：“体现组织特征的在组织内部共享的经验、历史、信仰和行为标准”。(thesharedexperience,stories,beliefs,andnormsthatcharacterizeanorganization),CollinsandPorras(1994):Builttolast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies.,从18个行业中每个行业选两个企业，一个成为“有远见”的企业，另一个是“对比企业”。其中选择有远见的企业得到标准是：行业领导，广泛赞誉；有远大的目标，把这些目标传播给员工，拥有除了盈利以外的高意图（highpurpose)，盈利超过对比企业。,有远见企业的共同特点：1，每个企业有自己特定的价值观念。IBM：尊重个人，顾客满意，持续改进质量JRaphel(1995),顾客类型,特征,1，犹豫顾客,2，预期顾客,2，不合格者,3，首次购买顾客,4，重复购买顾客,5，客户,6，会员型客户,7，拥戴型客户,8，合伙人,9，成为停止购买或以前的顾客,可能购买该企业产品和服务的任何人,对该产品有强烈的兴趣且有支付能力的人,或信用低或无利可图的被企业拒绝的人,企业非常特别非常用心对待的顾客,享受俱乐部套餐优惠的会员,热情向别人推荐企业和该企业产品的顾客,主动与企业在一起工作的顾客,对顾客关系进行类型(Fivelevelsofcustomer-relationship),基本型(Basicmarketing)：推销员只是简单地出售产品。反应型(Reactivemarketing)：推销员出售产品，并鼓励顾客，如有什么问题或不满意就打电话给公司。负责型(Accountablemarketing)：推销员在售后不久就打电话给顾客，以了解产品是否与顾客所期望的相吻合。推销员从顾客那儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处。这些信息有助于企业不断改进它的产品。主动型（Proactivemarketing)：公司推销员经常与顾客电话联系，讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议。伙伴型(Partnershipmarketing)：公司与顾客互动协商，以找到节省顾客花费或帮助顾客更好地行动的方式。,不同类型顾客关系的应用环境,边际利润水平,顾客或分销商的数目,今天，最好的关系营销活动由技术来推动DELL：用WEB技术进行定制营销e-mail,Websites,Callcenter,databases,soft:双向沟通,如何开发牢固的顾客纽带和让顾客满意：建立顾客价值(CustomerValue-buildingApproaches),贝利和帕勒苏拉门(BerryandParasuraman(1991)提出了3种建立顾客价值强化顾客关系的方法：增加财务利益(addingfinancialbenefits)增加社交利益(addingsocialbenefits)增加结构性联系(addingstructuralties),45，增加顾客的财务利益,公司可用两种方法来增加顾客的财务利益：A，频繁营销计划(Frequencymarketingprograms)：频繁营销计划(FMPs)就是设计向频繁购买和/或大量购买的顾客提供回报和奖励。频繁营销计划体现出一个事实：20%的顾客占据了80%的公司业务。如购买点数卡，数量或数额折扣B，俱乐部营销计划(Clubmarketingprograms)：俱乐部成员可以因其购买自动成为会员，也可以通过购买一定数量的商品入会，或者付一定的会费。企业对会员提供一定的优惠服务。,Case,美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司之一，80年代，它决定对它的顾客提供免费里程信用服务。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特推出荣誉贵宾计划。常住顾客在积累了一定的分数后，就可以享用上等客房或免费房。很快地，汽车租凭公司也推出频繁营销计划。尔后，信用卡公司开始根据信用卡的使用水平推出积点制。例如，西尔斯公司为它的”发现者卡”持卡人在购买某些商品时提供折扣。,Case,资生堂是日本一家化妆品公司，该公司的资生堂俱乐部吸收了1，000多万名会员。该俱乐部给会员提供一个VISA信用卡，提供戏院、旅馆和零售店的折扣优惠，还有“老主顾”分数。俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里面有各种有关美容方面的文章。,46，增加顾客的社交利益(addingsocialbenefits),企业的员工针对每个顾客的需求和爱好，通过定制化的服务，把与顾客的关系个性化和人性化，从而增加企业与顾客的社交纽带。从本质上说，关系营销者力图把它们的顾客变成了客户。唐纳利，贝利和汤普森描述了两者的差别：,对于某个机构来说，顾客(customer)可以是没有名字的；而客户(client)则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。顾客可以由企业的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。,影响买卖双方关系的社交行动,47，增加结构性联系(addingstructuralties),公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网，以帮助客户管理他们的订单、工资、存货等等，以便增加客户的利益同时增大顾客依附于企业而存在的专有性资产。,著名的药品批发商麦肯森公司(Mckesson)在该方面就是一个很好的例子。公司在电子数据交换（EDI）方面投资了几百万美元，以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架等。另一个例子是米里步公司(Milliken)向它的忠诚顾客提供运用软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。,五、顾客盈利性：最终测试,Kotler:营销是一门吸引和维持有利可图顾客的艺术。(Marketingistheartofattractingandkeepingprofitablecustomers)根据美国运通公司总裁Putten的看法：最好顾客的花费与其它顾客的花费比率如下：在零售业为16：1，在餐饮业为13：1，在航空业为12：1，在汽车业为5：1。根据著名汽车经销商Sewell估计，一个典型的汽车消费者在汽车购买和服务方面的潜在顾客生涯价值为30万美元。,盈利顾客和亏损顾客,著名的80/20/规则认为：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。威廉谢登(WilliamSherden)把它修改为80/20/30规则。其含义是在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，但其中的一半的利润被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了。,哪些顾客能带来大的利润,购买量大的顾客常常相求相当多的服务和很大的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。购买量小的顾客支付全价，服务也少，但是，交易时间和费用大。中等规模的顾客能接受良好的服务，支付的价格接近全价，常常是最有利可图的顾客群。,为公司带来最大利润的并不是最大的顾客。,有所为有所不为,一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每一件事。但是，在顾客经常提出许多好建议的同时，他们也会提出许多无法操作或无利可图的行动建议。盲目地采纳这些建议会严重背离市场导向原则确定一个明确的选择原则，即应为哪些顾客服务，以及向他们提供什么样的利益和价格组合（和那些是应该拒绝的）。兰宁和菲利普(LanningandPhillips),什么样的顾客有利可图？,一个有利可图的顾客就是指能长期持续产生收入流的个人、家庭或公司。其收入流应超过企业吸引、销售和服务顾客所花费的成本流。即顾客生涯价值较大的顾客。,顾客/产品盈利性分析（工具,或提高P3或P4的价格或只向其销售P1产品或今后终止与其交易,企业创造价值能力越大,内部运作越有效,竞争优势(顾客优势)越大,获利水平越高,六、实施全面质量营销,顾客期望从销售者得到的主要价值之一是高质量(不是平均质量)的产品和服务,企业管理者的任务是应用TQM改进产品和服务的质量，让顾客完全满意,按通用电气公司董事长约翰韦尔奇(JohnF.Welch,Jr.)的说法：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”,全面质量管理(TQM)是持续不断地改进所有组织过程、产品和服务的质量的一种全企业范围的管理方法。,质量(Quality),质量是产品或服务所具有的满足人们需要的特性和特征的总和。,一致性质量(Conformancequality)：与目标顾客的需要和期望相吻合。性能质量(Performancequality)：指产品本身所具有的性能状态。,适应性质量符合性质量,质量、满意、盈利的关系,顾客满意企业盈利,较高的价格,较低的成本,高的质量,国家质量奖,日本：1951年，日本第一个设立国家质量奖戴明奖美国：80年代中期，美国设立了以已故商务部长命名的麦尔肯鲍特里奇国家质量奖。该然由7个衡量标准组成，每个标准含若干奖励分数：顾客为中心和满意（得分最多），质量和营运结果，管理过程质量，人力资源开发与管理，战略质量计划，信息和分析，高层经理领导。,国家质量奖,欧洲：为了参与质量竞争，欧洲在1993年设立了欧洲质量奖。该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立，类似于鲍特里奇奖，它奖励在下面领域取得高分的公司：领导层，人员管理，政策与战略，资源，生产过程，员工满意，顾客满意，社会影响，业务结果。欧洲质量奖的发展后来与另一个国际质量标准密切相关，这就是ISO9000，它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受。ISO9000提供了一套框架，以体现在世界范围内顾客对质量导向的态度、员工训练、记录保存、确定不足之处等问题。获得ISO9000证书需要由国际标准化组织认可的质量评估师每半年一次的认证。,营销经理责任,营销经理在一个以质量为中心的公司里有两项责任：营销经理必须参与制定旨在帮助公司通过全面质量管理并获胜的战略和政策；营销经理必须在生产质量之外传递营销质量。每项营销活动营销调研、推销员培训、广告、顾客服务，等等都必须高标准地执行。,营销人员责任,营销者在正确识别顾客的需要和要求时承担着重要责任；营销者必须将顾客的要求正确地传达给产品设计者；营销者必须确保顾客的订货正确而及时地得到满足；营销者必须检查顾客在如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性帮助；营销者在售后还必须与顾客保持接触，以确保他们的满意能持续下去；营销者应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见，并将其反映到公司各有关部门。,追求全面质量营销战略,越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量管理（TQM）。TQM要求确认下面有关质量改进的诸条件：,质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为始点，以顾客的知觉为终点。如果顾客要求较高的可靠性、耐用性或者高性能，那么这些就构成了顾客眼中的质量。质量改善只有在被顾客认知或接受时是有意义的。豪泽认为：“为了确保顾客认知质量是高质量的，制造商必须在整个设计、工程、制造和分销过程中听取顾客意见。”,质量必须在公司每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中。GE公司的伦纳德摩根曾经说过：“我们不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍、送货、售后服务等方面的质量。”质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺要保证质量，以质量为动力，并得到良好培训，质量才有保证。成功的公司是那些能消除部门间障碍的公司。这些公司的员工犹如一个团队，共同为核心业务和预定的目标而工作。员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客。质量要求高质量的合伙伙伴。一个公司所提供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。所以，质量驱动型公司有责任发现和联合高质量的供应商和分销商。不断改进质量。卓越公司坚信，“每个人应持续不断地改善每项工作。”改善质量的最好方法就是根据“最佳等级”竞争者作为公司业绩的比较基准，然后努力赶上它们，或者超越它们。例如，美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者，然后确定一个目标，要在两年内缩小80%的差距。,质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但对一个公司来说，有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进常常通过努力工作就可以实现。而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。例如，惠普公司的前CEO约翰杨不是要求一个10%的降低缺陷率，而是设定一个10倍的降低率。质量未必要求更高成本。菲利普克罗斯比认为，“质量不用花钱”。传统的想法是提高质量就会增加成本，降低产量。但是，质量实际上是通过学习掌握“第一次就把事情做好”的方法得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等许多成本都可以免除，更不用提顾客不满意的损失了。摩托罗拉公司声称，在最近5年里，该公司的质量驱动使制造成本节省了7亿美元。,质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而同时，高质量并不保证必胜的优势，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时，例如，新加坡航空公司享有世界上最佳航线的声誉。但是，竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客，因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差距。质量驱动并不能挽救一个劣质产品。质量驱动不能弥补产品缺陷。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，无法挽救菲罗汽车(Fiero)，因为这车缺少一个运动发动机。,罗伯梅特：家用小商品生产大师，营销大师世上最不令人注目的是垃圾箱，垃圾箱用于扔你的碎纸，或昨日晚餐留下的塑料用品。罗伯梅特公司虽然生产这些不引入注目的小商品，