企业组织管理体系规划书(ppt 228页).ppt

组织管理系统设计，2020/6/10，3， 3、2、1、组织管理系统设计目标、xx公司组织管理系统设计、2、组织管理系统设计研究、3、知识经营与学习型组织、4、战略人力资源管理、2020/6/10、3、1、组织管理系统设计目标、xx公司组织管理系统设计框架多样性、集团化、产业化、专业化、证券化、市场化、 树立国际化目标，建立管理和管理结构竞争力，构建企业发展的DNA，2020/6/10， 4，4，*公司战略定位确立了企业发展方向，组织管理体系应支撑企业发展，研究和实践国际层面的开发理念，探索吸引开放资本、技术、产业平台建设资源多赢的项目规划和投资、资源整合增值运营模式创新、产业运营标准， 制定和推进与战略相符的多产业产业链运营，企业发展方向，多元化产业化专业证券化国际化，组织管理设计目标，2020/6/10，5，5，不同阶段组织管理系统设计目标重点，多元化，产业化，集体化，专业化市场化，2020/6/10， 6、以多样性为首，xx地区的开发投资除了包括各产业项目建设外，还包括大量的基础设施和生态环境建设，需要大量的资金投资，靠自己的力量无法支撑必要的基础投资，引进外部资源是必然的选择。 企业的发展首先建立多样化的企业管理体制和决策机制，接受多样化的投资主体，利用外部资源投入xx开发和企业发展，未来的竞争就是企业运营机制的竞争。 多元化是建立良好运营机制的基础，根据面向市场的股票多元化改变企业的决策机制，将决策权从计划体制指导下的职能部门转移到以市场为导向的董事会，让企业以市场为导向决定自己的行为。 在不可持续发展的管理和运营机制下建设可持续发展的事业，是落后国营管理机制下中国企业面临的发展悖论。 多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10，7，7，*开发的基础设施投资达到30亿，企业自身无法解决这些投资，通过实行“土地交换资源、土地交换项目、土地交换资金”战略，只有引进外部股东才能激活全球化。 为xx公司引进外部股东，分离其股份后，在掌握主动权的前提下，重新制定xx公司高管和董事会薪酬机制，将xx公司业绩与集团和公司高管个人收入紧密结合，更好地发挥集团总部的作用，激发员工创业精神，加快xx开发步伐1、作为xx开发的主导企业，具有市场化决策机制和高决策效率是xx公司接受国际国内资本进入xx的关键。 引进外部股东，将高级职能部门的管理变为董事会的管理，变更公司的管理体制，将使公司的决策更加独立、市场化！ 二、三、xx公司需要引进大量资金。 一次以较低的土地价格引进大量外部资金是不明智的。 xx公司必须在不断上升的84平方公里的土地上保证融资时的控制和最大利益。 xx公司股票多样性应该是一个相对长期的过程，土地经济性规划下有计划的“经营土地”过程股票逐渐分离，地价逐渐上涨。4、引进外部股东：多元所有权的形成、管理体制的变更、多样性、分组、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、 8，8，xx公司产权多样性的内容和作用、集团级产权多样性、下属产业公司级产权多样性、产业公司下属项目公司级产权多样性、功能类和专业类公司产权多样性、多样性分组、产业化、专业化、市场化、国际化，实际将土地资产全部归类为xx公司， 吸引社会资金，无论是其他国有企业出资还是其他民营企业出资，上市公司对控股公司都要健全法人治理结构，建立市场化运营的管理机制。 下属产业公司的股票也要多样化。 xx公司可以相对控股商业房地产等柱型产业公司和农业公司，xx旅游项目公司可以出资或以土地租赁方式合作，只规范项目规划和经营管理。 xx公司下属的产业类公司及其下属的项目公司可以以控股公司和出资公司两种方式经营。 为了激励高管，提高经营质量和效率，激励高管。 功能性和专业类公司可以鼓励员工进股，鼓励公司高层管理者和普通员工进股，实现对员工的激励，充分吸引社会资金进股，充分降低这类公司的决策权力，最大限度地市场化。 有利于筹集开发xx所需的资金有利于建立市场驱动的决策机制和管理机制长期有利于公司高层和高层员工的激励。 证券化，2020/6/10，9，9，无助于节约交易成本，更不应选择增加交易成本的方式来寻求企业规模的盲目扩张！ 企业是由许多经济活动组成的大投入生产体系，这些经济活动既可以自己完成，也可以借助市场的力量完成，两者都有成本！ 前者比后者大的话，企业必须把这样的活动从企业转移出去，相反，转移到企业，企业自身必须完成！ 从市场获得某种经济活动成果的成本，也就是交易成本！ 如果战略目标牺牲了交易成本的增加，那么经济不经济，不明智，如何将企业集群化成大型企业，集群化是以多种方式实现协作以适应企业间竞争力的增强和环境变化！ 企业并购、企业集团、企业联盟、企业网络、交易成本逐渐降低，交易成本决定企业的边界和规模，企业战略选择和组织设计准确合理的基本判断标准、多样性、分组、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、10、 公司许多下属企业集聚的大量资源保证需要集团化协调管理的企业整体向战略方向发展，xx公司采用集团化管理手段，综合管理各下属企业的关系和资源分配，提高资源利用效率，保证企业战略的发展方向，随着xx公司的发展，一定会有很多产业领域要共享这些企业之间的关系协调、资源利用，在整体战略下制定具体的下属企业目标，xx公司必须实行集团化管理，xx公司的发展动员全球资本、技术、管理、品牌资源，与多产业知名企业密切合作，这些资源在许多企业之间的分配，资源本身的合理利用是统一的集团多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、11、xx公司集团化管理推动xx工程项目建设和产业类公司发展的作用、xx公司集团级整体运营可达到单一部门无法达到的效果： xx公司基础设施建设、 xx公司集团层面需要与政府协商成立管理委员会xx基础设施建设的指导和调整，如果将这种管理和调整工作交给下属公司，会给下属公司的管理带来巨大困难，不利于政府充分重视，在降低项目进展速度、集团层面与政府协调的同时，也会给下属公司带来更高层面的政府另一方面，我们可以赢得更多的政府支持，为xx开发创造更好的条件。 从单一产业公司成立时股东的魅力来看，集团的优势更加明显：从目前xx的条件来看，单一项目吸引外资没有强烈的魅力，但是以xx集团公司的综合实力和风险抵抗能力为基础，大幅提高项目吸引外资的魅力。 同时，集团层面整体规划xx在项目相互依存方面有很大好处，也可以在避免项目经营内容重复的同时形成互补作用。 从战略决策能力方面来说，集团公司水平可以利用自己的人才优势，为下属公司经营项目的战略决策提供良好建议，减少下属公司战略决策失误。 xx基础设施建设的战略价值、xx公司项目引进和管理的战略指导价值、多样性、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、12、xx公司以后的管理模式选择哪种：集团公司型还是投资管理公司型？ 集团公司型、必要性、优势、不足、实施要求、投资管理公司型是加强主要行业的阶段所必需的，易发挥集团各部分的协同效应，有利于培养主要企业的核心能力，削弱子公司和部门的独立性和主观能动性，易患大企业病，本公司各职能部门进行强有力的管理， 必须确立控制、监督能力，权利子公司接受xx公司领导组成员的个人指导，控制也比较有效的子公司能够发挥主观动力，集团各部分难以发挥协同效应，难以培养主要行业的核心能力。 随着公司业务的扩大，对子公司实施有效控制，在产业价值链资源整合阶段，多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、13集团公司与国有投资公司的定义并不矛盾。 重要的是投资的主体。 母公司在系统中采用什么样的管理模式，集团公司往往给人以操作管理型为中心的管理模式的印象，国有投资公司(或国有资产认可经营公司)往往给人以财务管理型为中心的管理模式的印象。 但实际上，集团公司和国有投资公司可以根据现代企业的运营需求，采用必要的管理模式。 xx公司总部定位和管理模式应支持公司发展战略。 据新华通信初步判断，xx公司至少在今后35年内以房地产开发为主要业务，妥善关注二三层次业务，如何管理三层次业务， 加强房地产业价值链关键环节控制培养企业核心竞争力成为调整管理模式和组织结构的关键问题，可以考虑在公司不同发展阶段对不同层次业务采用不同管理模式，优化企业运营效率。 基于、多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、14、集团化和多元化，企业进一步发展的重点应放在推进产业化上，大型企业集团的可持续发展没有核心产业的支撑。经过早期产业多样性的发展，要进行产业整合，建立以支柱产业为中心、以产业、相关产业为周边的产业发展体系，在此基础上连接资本市场，构建企业资本平台，优化企业资源配置，推动企业发展。 辅助产业、核心产业、相关产业、企业上市、并购、产业投资、风险投资、产业平台、资本平台、扩大投资渠道、扩大资本支持产业、产业退出、产业调整、多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、15、*公司必须拥有资本市场平台xx开发促进xx开发，为xx开发提供无数商业机会，包括大量服务的产业机会在内。基于一定期间的产业经营，xx公司的产业化重点应放在xx开发的价值创造环节上，有利于推进xx的地价上涨，不是供给环节的产业经营！ xx公司应加大对提高xx地价支柱产业的培养，以销售、股份分离等方式退出供应环节产业，有计划地包装下属企业的上市，对接资本市场，为开发更多资源！ xx公司产业化，xx公司产业化：支柱产业的培养，资本平台的构建，多样性，集团化，产业化，专业化，市场化，国际化，证券化，2020/6/10，16，xx公司产业化的途径，在xx发展战略的第一阶段在xx以外开发商业房地产，工业房地产业务， xx为未来产业化发展和建立核心利润产业奠定基础的这些房地产业务对未来xx的发展和大规模开发至关重要，首先要在xx之外发展，锻炼团队，提高公司经营商业房地产的总体能力，通过对商业房地产的价值链运营，熟练管理价值链的全过程把这两个核心部分发展为公司的核心竞争力，为xx的开发奠定坚实的基础。 xx发展战略的第一阶段是在xx外开发商业房地产业务的同时，在xx内发展农业产业、旅游产业、教育、科研和娱乐产业，为xx开发第二阶段实现农业产业化和教育、娱乐产业、旅游产业规模化经营奠定了基础。通过产业多元化的运营，把握产业价值链的核心部分，培养公司的核心竞争力，为知识管理和知识经营打下知识经营型企业的基础。 发展房地产，培育核心竞争力，多产业共同发展，知识经营，多元化，集团化，产业化，专业化，市场化，国际化，证券化，2020/6/10，17xx公司实现产业化选择和效益分析， 一是产业区划选择公司支柱产业选择资源补充性产业选择价值链补充产业选择产业纵向与横向一体化的产业，二是产业利润方式下商业房地产经营利润教育房地产经营利润观光房地产经营利润农业产业化经营利润，土地投资滋养土地的多样化产业公司，股票收益，土地上涨，区域开发， 最大化xx土地价值，选择进入的产业类型，培养xx公司的核心支柱产业：通过多产业运营扩大利润，实现多渠道利润：多样性、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化、证券化、2020/6/10、18、 当今企业运营将知识经营与专业化发展的产业价值链相结合，确立产业领导地位，推动产业发展实现企业成长，确立知识经营(知识成为企业核心资产)、专业化发展(把握产业发展核心资源)、产业领导地位， 集成产业价值链，保持领导地位，在差异化竞争中树立竞争优势，推动产业发展，实现企业成长，国际化、证券化、2020/6/10、19、4，市场比在无形资产优势领域专业化的企业更具专业化，因此能够获得高收益率的无形资产具有优势1、公司有形规模(销售额、员工人数等)强大的时代已经回不来了！ 要抓住全球化发展的机会，企业如果没有高市场资本总额，就无法以低价收购其他公司，同时维持自我安全管理。 2、市场资本总额是市场对公司价值的评价！ 企业的有形规模和企业在市场的投资回报率决定了后者的主要因素是无形资产和专业化3、市场对无形资产和专业化的回报一直很高，经济全球化进一步增加了无形资产和专业化的价值：第一、全球资本市场是声誉良好的企业(不论规模) 第二，消除竞争区域限制，使专业企业有机会拥有更多的消费者，降低无形资产获得消费者的成本！ 对组织设计的启发和要求：集团层面积累无形资产，统一管理！ 投资无形资产优势企业，进行专业经营！ 无形资产和专业化是企业可持续发展的核心，组织体系设计提高无形资产，使企业更加