培训体系建设方案.ppt

*控股公司(集团)有限公司培训体系建设方案、人才资源中心、培训管理功能的弱化，不利于培训工作公司对其他业务的支持和服务，不利于培训管理理念的形成和培训成果的整合和沉淀。 训练课程没有系统设计的大致痕迹层次和分类，考虑了解决部分共性问题，但缺乏同一级别不同类别和不同类别的系统性和共性考虑，也解决不了各级别纵向培养和提高的问题。 需要提高训练运营过程组织的规划能力，反映训练需求分析深刻不准确的规划制定和训练目标结合度不高，训练组织和实施管理水平不高，训练评价和效果转换缺乏标准和有效工具。 培训申请、执行和监督缺乏各业务部门的培训申请和执行，没有规范化和制度化的制约，缺乏渠道、流程和监督。 训练资源管理不健全，不利于训练效果的评价和分析，不利于原始数据的整理和保存，不利于训练成果的沉淀和资源的整合。 目前，面对问题，研修管理部门职能不明确，研修管理缺乏系统思维，研修管理平台建设落后，分层管理训练有粗略的分层和分类痕迹，分层有决策层emb训练，上层缺乏，中层大学学历教育训练， 一线员工进公司和岗前技能培训的分类包括零星管理培训项目和系统不足的各业务系列自组织培训，但没有统一管理。 训练运营管理从训练需求分析、规划制定、训练实施到训练评估均处于初步阶段，方法缺乏有力的实施经验和统一规范工具。 培训制度建设与公司培训管理工作实际阶段的管理制度不相结合，缺乏相应的培训补助制度建设。 培训资源管理培训的硬件设施比较完善，基本上能够满足需求的培训软件资源建设，如内外教师、课程、档案处于初步阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具。 集团公司培训管理工作的现状是，在公司业务成长和高质量团队形成的培训管理体系的基础上加强培训管理功能建设，优化培训管理平台，建立发挥指导和服务功能的分层培训分层体系化管理，整理培训重点对象的分层结合， 整理培养和提高更加关注的当前培训运营流程，总结成功经验，建立形成具有晨光特色的培训运营机制和管理模式的健全培训相关管理制度，有效地整理、整合和评价培训管理工作，发挥各类培训资源的有效作用。集团公司培训体系建设思路、重要员工确定、公司业务成长与高素质团队形成的培训管理体系、培训体系设计、培训管理工作水平、重要因素、培训课程设计、培训计划制定、培训运营体系、培训实施与报告、培训效果评估、培训体系、培训组织/责任体系中高级培训计划层次、 分类、重点计划、内容、时间、方式、研修目标、阶层管理、职责权限研修相关程序、工具、标准相关规范、制度、管理方法、教案、讲师手册、学生手册外部研修机构、内外讲师体系化分类、标准工具场、设备及其使用、集团公司研修管理系统、研修管理系统、研修管理系统、 培训需求分析教育教材体系、教育资源管理、教育相关文件、中高级管理队伍的培养、教育发展体系、教育相关设备、一体化、组织、个人、事件大纲、对象、方式、阶段教育计划、年度计划、项目计划、教育计划前期准备、过程监督、月度报告评价的目标、层次、方法、阶段、教育课程体系、 启动教育资源系统、教育战略管理、教育管理体系落地步骤、集团公司教育战略管理，建立分层教育发展体系和教育课程体系，培训体系落地二、健全培训运营体系、健全培训体系(包括培训组织结构、各过程、工具)。 三、建立和逐步完善教育资源体系，包括教育教材、教师部队、文件、设施设备。 规范程序不断改进，训练管理体系落地步骤，集团公司训练管理体系落地，一、启动训练战略管理，建立分层训练发展体系和训练课程体系，训练体系落地，二、健全训练运营体系，健全训练体系(包括训练组织结构、各程序、工具)。 三、建立和逐步完善教育资源体系，包括教育教材、教师部队、文件、设施设备。 规范过程不断改进，训练缺乏系统设计的大致痕迹层次和分类，考虑解决共性问题，但缺乏同级别不同、不同级别系统和共性考虑，同时也无法解决各级别纵向培养和提高问题。 训练管理职能缺乏训练的总体规划和思考，缺乏各项工作序列的训练组织和实施的有效管理，缺乏对内外训练资源的有效评价和管理。 计划培训的层次分类职位体系对培训管理，将公司职位细分为层次、分类。 分级培训管理对各级各类培训进行了系统化规划和分析，整理了各级各类重点培训的热点。 加强新员工培训管理项目，面对现状、问题，提出对策，层次管理培训有大致层次的痕迹，有决策层次的emb培训，缺乏上层，有中层大学学历教育培训，一线员工的进入和岗前技能培训。 分类管理有大致的分类痕迹，有零散的管理训练项目和系统不足的各业务程序的自组织训练，但没有统一的管理。 分层培训思想进行分析，进行分层管理，整理培训重点对象的层次结合，更加关注培养和提高！ 加强新员工培训管理项目，有助于提高士气、稳定团队、提高质量。 层次定义：决策层、高层、中层(包括高层负责人)、一般管理者、一线员工进行层次分类定义：按不同职务序列和不同种类的培训项目分类，建立1、“层次”、“分类”的培训发展体系，按照对培训管理要求的职务体系进行层次分类。 2、分类管理职务体系，建议： 1、管理层每人每年要学习一门课程，按实际需要。 2、高级管理层的培训计划达到个人。分析未来的业务环境(审查和评估整个市场/行业发展，构建和整合关键依赖因素和推动力、外部社会政治和经济趋势、未来可能出现的方案：审查机遇和风险，预测各种结果等)。 )确立竞争地位(分析当前业务组合、评估竞争地位、发现可持续优势、确立/维护建立/维护方式、承认弱点、应用战略规划工具等)。 )确立方向、目标和战略(确立总体业务目标财务和定性和方向，制定和选择战略选择方案)。 决定重要的成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义相关的公司文化和价值等。 )统一观念，激励组织(就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破边界统一目标，提高组织团结力等。 管理战略和方向目的：评估外部业务环境，评估其活动状况和趋势，开发长期业务方向、业务目标、总体战略和结构，将组织机会和风险及其优势和能力相平衡。 3、高级管理序列培训重点规划，中层：业务专业技能和过程管理技能培训队伍建设和管理培训管理人员负责员工发展，主管：公司和部门业务方向，战略业务专业技能，建议： 1、中层管理服务序列培训除职能专业外，还要扩展共同管理能力和队伍管理能力2、中层直接负责主管培训指导，下属成长性管理新员工培训、训练、训练、训练、训练、训练等服务，一般管理人员：业务技能、公司文化、工作态度、招聘培训部负责制定下属主管和骨干人员培养计划，协助楼梯队伍培养人才。 职能管理序列的培训应体现长期的培养性和朝光企业文化的渗透。4、职能管理序列培训重点计划、建议：生产管理序列培训应以提高能力和稳定制造质量为主题。 中层(生产管理中心各职能部门经理):3P (生产准备流程)生产专业技能和流程管理技能培训生产队伍建设和管理培训管理人员负责员工发展，高级主管(主管):岗位管理和队伍管理技能培训，班长(领班):班组管理队伍管理，沟通艺术，新员工，09年度5、生产管理程序培训重点规划，中层：市场级专业发展课程行业动向和趋势研究目标管理，团队管理能力，建议：业务程序培训以营销咨询性质为主要方式，国内业务和国际业务根据需要分别进行营销培训咨询新员工应加强市场感性，安排三个月以上一线销售实践。 主管：专业特定发展课程，科学家：专业特定发展课程，业务序列(国内业务和国际业务)培训，建议招聘培训部统一管理的业务序列培训，需要找到具有行业专业知识和长期合作的咨询教育机构进行指导培训。新员工培训、6、业务序列培训重点计划、就业资格、培训与发展、审核认证、资格标准、培训与发展、推进评价、职业牵引、晋升资格标准，达到更高水平的资格标准、 技术序列研修：技术委员会技术等级基准就业资格组织审查认定人才资源中心-领导人培养制度培养计划职业发展途径，技术序列人才成长与保留要点：将技术序列人才从管理途径中排除，也提高技术方向的职业。7、技术序列培训重点计划、职能管理序列： -企业文化-公司介绍、公司制度、业务序列： -企业文化-公司介绍、公司制度国内营销业务人员配置区域市场3个月以上的实习国际营销业务配置增加对产品的理解生产序列：生产管理者-企业文化-公司框架、 公司制度现场或相关部门实习现场管理制度，技术序列： -企业文化-公司框架，公司制度-现场或相关部门实习，管理层序列： -企业文化-公司档案，公司制度，招聘培训部进行新员工培训的课程设计、开发，统一组织课程和培训的实施。 8、新员工培训重点计划，新员工培训经理加快培训技术培训营销专业技能培训，预算：培训式培训预算180万咨询式培训预算200万美元。 分类：研修式研修包括外部公开授课、外部公司内部授课、外部学习研修。 咨询式培训包括项目咨询、咨询式指导。 如平衡计分卡指导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。 九、培训分类、新员工培训、课程的主要目的是宣传和介绍公司的核心文化和企业价值观，并使其尽快融合。 帮助新员工理解公司的业务、制度和人事、财务等管理运营。 课程的主要内容企业文化和价值观公司的过去、现在和未来公司的主要业务和管理框架，与过程相关的专业内容课程的主要形式由人事部制定，使训练过程硬化，定期或不定期地将应届毕业生的训练作为独立项目实施，定期地执行各系列的专业训练路线设置， 要求市场营销的是一线销售实习3个月，技术程序必须在现场和上海地区市场部门实习1周以上。 10、培训分类-1、经理加快培训，课程的主要目的是迅速发展新经理，在未来的管理责任下创建符合公司文化风格的人才池，为未来的发展培养人才储备体系的人才步骤。 课程的主要内容业务和过程管理技能，如财务管理、人力资源管理、业务管理的基本人员管理技能，如认可、激励和指导，团队具有朝光企业文化特色的团队指导方式课程，主要是在业务部门的支持下，对人力资源中心指定的人员制定和执行特别的计划。 通常由一系列课程组成，分阶段进行，持续时间为一年。 学员是由业务部门和人才推荐或经理和人才中心批准生成的。 课程形式包括对外开课、项目执行、个案研究、行业交流等。 10、培训分类-2、技术培训、课程的主要目的是让员工在工作所需的不同层次掌握公司业务的技术业务知识。 课程的主要内容是产品相关技术和服务知识。 每个课程包括不同深度的课程。 课程的主要形式是由技术部门独立组织。 指导员由技术部门培养、认证，成为公司兼职的指导员。 学习者是技术开发部门的相关人员，也是产品价值链相关部门的相关人员。 课程形式包括教室内的产品说明、技术说明和技术说明。 课程的主要形式是通过大量、频繁的技术说明、交流，重视技术训练，形成技术探讨的气氛。 支持技术革新。 10、培训分类-3、营销培训、课程主要目的是培养专业的营销人员，提高销售业绩和效益。 课程的主要内容是根据产品和市场确定的系统浅销售技能课程和营销课程。 课程的主要形式内容由营销部门策划，寻找咨询公司作为战略伙伴，共同开发形成，在操作和人才中心组织。 定期或不定期进行，根据市场营销人员的需要制定计划。 不同能力和经验的营销人员可以参加不同难度的课程。10、训练分类-4、专业技能训练，包括各职能类训练，课程主要目的是培养专业化的职能管理队伍。 课程的主要内容主要以基层骨干管理者为中心，规划和开展专业技能类课程。 课程主要是形式上课。 针对系统理念和普遍能力的训练，安排专业的内部训练。 能力和经验不同的人可以参加难度不同的课程。 10、培训分类-5、培训课程体系设计企业培训课程体系的整体指导。 年度培训课程的方案内容和时间。 部门内部课程规划和实施记录的内容和时间。 课程内容的规划和管理包括公司内讲师。 培训课程体系，管理技能，基本技能，岗位技能，培训课程体系设计，S5，S4，ManagementDevelopmentProgram管理发展课程，S3，advandmanamentprogram高级管理课程， GeneralManagementProgram综合管理教程，S1，siemenenseexecutiveprogram管理主管教程，ManagementIntroductionProgram管理基础教程， FirstManagementPosition刚刚成为经理的人员，Multi-functionalManagers负责多项业务的经理，GeneralManagement总裁， PreparationforKeyPositions将成为核心位置的经理，PotentialManagers可能成为经理的员工。全球、全球、本地、目标全球Focus:地区、CentralStrategy的核