主管政企客户地网老总培训材料(ppt 60页).ppt

聚焦客户加快转型，品牌营销规模发展持续提升政企客户团队专业化营销服务能力,二OO八年六月,政企客户事业部Government&EnterpriseCustomerDepartment,行业拓展,目录,聚焦客户,渠道提升,品牌营销,政企客户营销服务体系优化的总体思路,进一步聚焦客户，以为客户创造价值为出发点，以满足政企客户细分市场的信息通信及行业应用需求为目标，以品牌营销为统领，建立集团、省、本地网以及区（县）政企客户营销服务专业化团队，持续提升队伍素质和专业化技能以明确的纵横营销服务责任分工和流程化协同为基础，以基于客户细分的客户视图、营销网格划分和IT支撑为手段，通过直销加多样化、针对性营销，垂直对口的专业化营销指导、管控、支撑与区域横向无缝营销覆盖和属地服务相结合，实现政企客户营销服务的无缝覆盖和精确化营销管理以政企客户部为牵头，整合内部产品开发、集成服务、运维支撑、运营服务资源；整合外部应用开发合作伙伴，搭建支撑转型业务规模发展的产品创新、顾问式营销、营销策划、售前支撑、售中实施、售后服务的协作平台，快速响应客户需求，加快产品、服务及商业模式创新，提升中国电信专业化综合通信信息整体服务能力,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,持续提升政企客户专业化营销服务能力,集团公司按品牌统领整合优化渠道的总体思路,渠道优化调整是支撑品牌经营的内在要求用核心渠道资源覆盖重点目标客户群电子渠道适应客户消费习惯，有助于塑造和强化品牌客户的感知探索新的渠道模式，适应企业转型发展需要媒体经营、ICT等新型业务拓展的要求,政企客户渠道体系,实体渠道,直销渠道,电子渠道,社会渠道,合作营业厅,中心营业厅,普通营业厅,客户经理,销售经理,电话销售经理,网上营业厅,短信邮件,IT设备厂商,信息服务商,虚拟运营商,房地产商,物业管理公司,行业管理机构,行业客户高端聚类,普通聚类,合作伙伴,资源型,协助相关聚类客户销售,配合做好销售服务,协助自有渠道进行销售并提供服务,提供服务，配合直销渠道覆盖客户群,政企客户渠道结构与其他渠道关系,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,建立面向细分市场纵向对应的营销服务体系,建立基于财务数据、IT支撑的政企客户视图建立基于立体网格的专业化与地域结合的销售组织以多种方式开展营销，加强渠道协同,持续提升政企客户专业化营销服务能力,强化面向客户总部的营销，深度挖掘客户全网通信信息整体服务需求，拓展合作共赢的关系，增强中国电信与客户的粘度逐步建立精确化聚焦、把握、挖掘细分客户需求，专业化协同营销、服务、支撑，集约化资源配置的纵向一体化营销服务体系08年内首席客户经理团队覆盖的客户群收入增幅及ICT业务渗透率高于客户所在行业的平均水平,年内实现6个省级公司、8个地（市）分公司超过200家集团公司级总部客户的首席客户经理纵向团队覆盖每个客户的首席客户经理要建立与分支机构相关客户经理的紧密联系和协同营销,08年覆盖客户目标,针对行业客户逐步实行纵向一体化营销的目标,针对行业客户逐步实行纵向一体化营销的内涵,逐步试点、实施首席客户经理制,扁平化运作业务流程突破现有三级架构直接负责客户的省公司设置营销中心,管理流程运作中小企业、聚类客户仍按三级架构管控，完善岗位对接和责任落实,首席客户经理制,首席客户经理通过扁平化的业务流程，接受集团公司行业客户服务中心或省级公司行业客户服务中心（或组）的专业化指导，建立营销信息、商机共享机制和流程,首席客户经理制试点进展情况,在上半年完成首批75家试点集团公司级总部客户首席客户经理纵向团队覆盖年内实现试点客户群的收入增幅及ICT业务渗透率高于客户所在行业的平均水平,试点目标,试点范围,首批试点单位包括北京、上海、广东、江苏4个省级公司和广州、深圳、南京、苏州4个地（市）分公司政企客户部,试点地区,试点客户,整合内部和横向支撑资源和流程,内部：一站式客户服务运营中心、产品部通过嵌入的方式向客户营销部门派出售前支持经理、项目经理，与首席客户经理、客户经理共同形成售前、售中服务团队和售后服务界面横向：在后端部门成立专业团队，嵌入到政企客户部，将网运部门的人才优势和资源优势转化为服务和产品的创新能力，提升针对重点行业和重点客户的解决方案支持能力以及服务水平,逐步建立精确化聚焦、把握、挖掘细分客户需求，专业化协同营销、服务、支撑，集约化资源配置的纵横结合的矩阵式营销服务协同体系08年内实现集团省和省50的地（市）分公司按统一销售视图的要求对应建立纵向对应的细分组织或岗位，分级负责分工协作,通过针对细分客户的专业化营销，提高中国电信产品在细分市场的份额和业务收入增长率提高专业化营销服务水平,08专业化团队发展目标,针对聚类客户和中小企业客户逐步实行纵横结合的专业化营销的目标,纵向对应的聚类和中小企业客户营销服务组织或岗位,纵向销售组织根据党政军、金融、大企业客户的行业特征进一步细分，形成纵向销售组织的基本单元，实现上下协同营销,纵向对应针对细分市场的营销组织应实现上下组织对应或岗位对应,横向销售组织中小企业和聚类客户在地（市）分公司层面建立细分客户群与地域网格结合的销售组织,整合全网支撑资源和流程,总体目标：建立面向售前、售中的三级服务支撑体系，实现以服务支撑流程扁平化、资源配置调度优化、响应客户需求高效、及时（1）年内在所有省会、其余50%的本地网建立三级服务支撑体系（2）实现客户对电信售前、售中的满意度达到90%,运维嵌入团队服务支撑经理集成公司嵌入项目或产品支撑经理,一线服务支撑,二线支撑,三线支撑,本地网专业化服务支撑团队,产品/行业应用开发单位电信研究院、集成公司产品资深专家运维后援团队,客户经理/售前支持经理/项目经理,7x24小时电话热线,统一受理、派单、评估,纵向对应的营销服务体系建设工作要求,进一步深化、落实优化政企客户销售服务体系指导意见（中国电信2007302号）要求，优化政企客户营销服务组织体系，有效提升政企客户直销渠道营销服务能力,1,2,3,4,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,建立面向细分市场纵向对应的营销服务体系,建立基于财务数据、IT支撑的政企客户视图建立基于立体网格的专业化与地域结合的销售组织以多种方式开展营销，加强渠道协同,持续提升政企客户专业化营销服务能力,基于行业细分的销售组织视图,其中包含产业园区、商务楼宇,其中包含专业市场、临街店铺,销售组织与客户行业、管控、场所属性的关系,商务楼宇、产业园区依赖于场所属性,专业市场、临街店铺依赖于场所属性,按照产权关系进行政企客户归并,2006年，中国电信统一客户视图规范1.02007年，客户战略分群优化方案2008年，客户战略分群补充细则,相关文件要求,客户视图,填充完善政企客户属性信息,行业属性,行业属性中在原有56个分类的基础上增加网吧,修改完善属性,新增属性,管控属性,集团级管控、省级管控、本地网级管控、其它,城乡类别属性,城市、乡村,销售组织属性（三级分类）,场所类别属性,产业园区、商务楼宇、专业市场、临街店铺、其它,映射,基础层（由各级政企客户部组织完善）,应用层,渠道销售属性,网格属性,客户销售组织视图的建立,集团公司要求上报一、二级销售组织量收统计信息，各分公司可在集团规定的第三级销售组织的基础上细化为第四级政企客户部于8月底前完成客户归并以及客户视图中行业属性、管控属性的信息填充工作；在年底前完成场所类别属性信息、城乡属性的填充工作，同时保证客户信息的真实性与准确性政企客户部协调企业信息化部逐步完成客户收入进系统工作集团公司将于10月开始进行政企客户分群统计上报工作，相关统计指标由集团公司财务部门下发集团市场前端部门将会同企业信息化部、财务部对各省此次专项工作进行巡检并依据检查结果进行评比与通报,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,建立面向细分市场纵向对应的营销服务体系,建立基于财务数据、IT支撑的政企客户视图建立基于立体网格的专业化与地域结合的销售组织以多种方式开展营销，加强渠道协同,持续提升政企客户专业化营销服务能力,逐步实现政企客户精确营销的路径,立体化网格,将所有政企客户根据地理地域分布等实际情况划分为若干个网格根据网格内各个单元及客户的行业特征、专业特征将客户收敛成若干特征网格,矩阵式销售组织,结合本地实际，针对不同特征网格对应细分市场开展专业化营销与地域化销售相结合的矩阵式协同销售,建立基于立体化网格的销售组织,通过对网格、特征网格开展专业化、地域化纵横结合的矩阵式销售服务，明确相应的销售服务责任，优化相关销售服务流程，发挥各级销售组织优势,实现针对细分市场的产品开发、销售策划、销售执行、过程管控、结果分析及不断优化改进实现以客户商机挖掘管控、目标客户群数据挖掘派单等为基础的矩阵式精确销售服务闭环管控,通过建立基于网格的预算管理机制，根据不同网格的差异性，将政企收入预算细化到网格、特征网格，设置不同的收入增长率指标，全面落实收入责任制,针对不同网格的客户、业务收入、市场空间等情况，配置不同的投资、营销成本；并开展派单营销，有效发展业务,实现纵横结合的销售服务,实现精确销售服务,实现收入责任制的全面落实,实现销售服务资源的优化配置,网格、网格单元及特征网格示例,网格划分与建立的基本原则,无缝覆盖原则,网格的划分首先要在地理区域上实现无缝覆盖，覆盖的客户要实现市场空间内所有政企客户的全覆盖,1,不重叠原则,网格的划分要实现在地理区域上不重叠，特征网格之间所覆盖客户的量收财务统计不重叠,2,按需建立原则,特征网格的建立除了集团公司要求必须建立的特征网格外，各地可根据某细分市场的成熟度、规模按需逐步建立特征网格,3,网格及网格单元划分,网格划分以行政区划、地域面积、客户数等为主要参考依据，并能以道路等界线进行网格间的区隔，且不应跨区（县）局、分（支）局等行政区域。网格内根据明显地域特征划分如下网格单元。,特征网格建立,特征网格建立在特征网格建立的实施中可首先建立党政军、金融、大企业、中小企业、聚类客户特征网格，然后根据需要和实际情况，逐步将中小企业、聚类客户特征网格进一步细分建立商务楼宇、产业园区、交通物流能源、制造业、校园、医院、宾馆酒店、网吧、专业市场、临街店铺等特征网格,建立网格相关信息,可通过客户所属网格信息、客户所属网格单元信息、客户所属网格单元特征信息及客户视图中的其他相关信息进行映射得到网格的相关的部分属性信息,建立市场空间信息,市场空间信息主要描述网格区域内按最小细分地址单元（如门牌号）进行网格内所有位置信息与客户信息的对应关系。可用于展现专业市场、商务楼宇、临街店铺、产业园区的一场一册等信息。市场空间信息主要包括细分地址、客户名称、客户状态、主要使用业务、业务量、合同期限、联系人及联系方式等信息,存量客户：固话/宽带等基础业务只使用中国电信业务的客户。竞争客户：既使用中国电信也使用其他运营商同质业务的客户。他网客户：固话/宽带等基础业务只使用其他运营商同质业务的客户。潜在客户：对通信有需求，未使用各运营商同质业务的客户。,存量客户,竞争客户,流失客户,潜在客户,四类客户状态：,市场空间信息示例某专业市场,全息视图示例固话渗透率,全息视图示例长途市场占有率,全息视图功能示例网格收入分布图,建立基于网格的销售组织要求,区局营销中心1,区局营销中心2,政企部,区域化营销,专业化营销,矩阵式销售组织模式,党政军营销中心（小组）,金融营销中心（小组）,大企业营销中心（小组）,专业市场营销中心（小组）,区局营销中心3,区局营销中心4,区局营销中心5,校园营销中心（小组）,医院营销中心（小组）,宾馆酒店营销中心（小组）,针对特征网格可成立：,营销中心下可成立相应的政企客户小组,矩阵式销售管理的要求营销协同,专业化营销,组织市场调研，细分客户需求制定营销计划，策划营销方案组织尝试营销，优化营销方案开展内部培训，提高营销技能规范日常行为、指导营销工作参与实际营销，实行全面管控,区域化营销,提升客户关系日常销售、服务工作收集市场空间信息上门收费并关注欠费驻场、促销的开展,专业化的营销团队，与区域客户经理一同对所辖市场开展针对性营销，形成矩阵式的营销模式。,专业营销团队+区域客户/销售经理,营销优势互补实战修正方案项目科学管控,矩阵式营销组织模式,地（市）分公司政企客户部根据特征网格上各区（县）局所负责网格单元及客户的销售服务目标，开展对区（县）局的专业化矩阵式考核，以一定权重计入区（县）局的总体绩效考核中。,地（市）分公司政企客户部本部作为特征网格责任人的销售策划或销售管控岗位，以所负责的特征网格总体销售服务目标为主要考核指标。,客户经理或销售经理以其承担直接销售服务责任的网格单元及客户的销售服务目标为直接考核指标。,网格责任制初期以销售收入、重点产品发展等指标为主要考核指标，后期应逐步将基于网格的市场空间占有率等纳入考核指标范围。,考核机制要点,1,2,4,3,矩阵式销售管理要求考核机制,建立基于网格的矩阵式销售组织及管理要求,在地（市）分公司层面建立基于立体化网格的销售组织，落实矩阵式销售管理,1,2,3,4,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,建立面向细分市场纵向对应的营销服务体系,建立基于财务数据、IT支撑的政企客户视图建立基于立体网格的专业化与地域结合的销售组织以多种方式开展营销，加强渠道协同,持续提升政企客户专业化营销服务能力,普通聚类客户的有效营销覆盖,销售策划组,外呼销售组,销售服务组,销售策划岗,销售管控岗,外呼管控岗,外呼销售经理,区域销售经理,楼宇销售经理,外呼派单,专业市场销售经理,销售协作,销售岗位分工协作：,“1N”的外呼经理销售经理”,关怀式营销客户代表电子渠道客户经理,大客户3000元/月以上大约数量：1万,AB类商业客户8003000元/月大约数量：4万,CDE、N类商业客户8003000元/月大约数量：32万,A类,重点政企客户经理,10000+9：标准化产品销售、客户关系维系；区域经理：项目型产品销售,高质量政企客户服务窗口,高效率政企客户营销渠道,客户经理全能助理,案例广州以多种手段为三类客户提供线上客户服务,服务内容：外呼营销客户数据管理客户需求挖掘投诉、故障安抚回访等客户关怀,服务内容：业务受理业务查询故障受理代投诉,服务内容：客户呼入咨询客户业务受理处理客户投诉处理客户报障全省易登机服务,10000+9：协助开展场内最终用户的服务与标准化业务发展。驻场经理：管理处关系维系、驻场服务及新客挖掘；,优化整合电子、实体及社会渠道资源，加强渠道协同，优选充实销售队伍，提升专业化销售能力。加强营业网点建设，加强电子渠道建设，使服务及业务更加贴近客户,实体渠道,电子渠道,合作渠道,现有直销渠道覆盖不到位的客户或区域尝试建立合作渠道,10000号设立商务领航专席专岗承接查询、受理、外呼销售任务网上营业厅设商务领航专区,直销渠道,对于区域集中度高的专业市场，应直接设立自办或代办业务受理及服务点,对与社区公众客户混合的沿街店面，可共享公众客户的社区服务网点,在区域中心营业厅应设立商务领航专柜、演示体验区,充实队伍,加强渠道协同,区局充实加强政企客户销售服务职能，将符合要求的社区经理调整到销售经理岗位,社会渠道业务发展补充覆盖的重要渠道,目前主要是有效利用代理代办渠道，从竞争比较优势出发解决业务、服务不能贴近客户的问题，缓解直销渠道的压力；同时资源型合作渠道也是有效防止竞争的重要手段,增值合作渠道,代理代办渠道,设备提供商,客户服务提供商,应用提供商,内容提供商,代收费渠道,销售网点,直管,分销,合作渠道,资源型渠道,针对特定行业客户提供增值业务如：商务领航、数据增值,针对聚类市场、小区、商务楼宇客户提供简单业务,对所有客户提供便利的收费服务,对所有客户提供便利的标准业务,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,强化商机挖掘和管控建立针对细分客户闭环管理的营销流程普通聚类客户服务提升,持续提升政企客户专业化营销服务能力,强化商机管控抓住业务拓展的源头,商机管理：主要包括客户的商机识别、汇总管控、配置资源、跟踪引导及推进转化、评估考核的等六个阶段。,商机:指客户对信息通信业务、应用以及ICT整体服务潜在需求（并未列入当前预算或计划的客户项目）。,分工：市场、行业、客户经理均应承担商机挖掘跟踪引导的职责；由行业经理负责组织商机汇总分析，并进行管控，开展推进转化工作。由客户关系部主管经理负责配置营销资源，进行考评管理。,重视以商机管理为抓手，提高精确营销和管理水平,建立本地网的销售管控漏斗建立鼓励客户经理关注客户需求，发现、引导、转化商机的激励政策重点关注每周需要重点转化的商机，必要时及时申请资源，最大限度确保商机转化，实现业务收入对于处在已准备签约状态的商机，加快签约,1-4月全国重点ICT业务商机挖掘情况,开展全国政企客户“商务领航重点业务商机挖掘及转化销售活动以销售活动为契机，针对本省直销队伍的现状，以培训提升ICT业务销售能力为基础，以挖掘客户商机为实战训练平台，实现员工能力与业绩的双提升,1-4月全国重点ICT业务商机挖掘情况,新增商机：全国共挖掘新商机10205个重点ICT业务商机3214个,各地区本地网重点ICT业务商机数据前十名,A类地区：南平、佛山、江门、上海、北京、宁德、广州,东莞,深圳,汕头,B类地区：榆林、桂林、安宁、商洛、西安、防城港、汉中,延安,渭南、柳州.,C类地区：海南、乌鲁木齐、白银、阿克苏,阿勒泰,石河子、庆阳、曲靖、伊宁、拉萨,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,强化商机挖掘和管控建立针对细分客户闭环管理的营销流程普通聚类客户服务提升,持续提升政企客户专业化营销服务能力,普通聚类客户的有效营销覆盖,数据分析与挖掘,派单营销与管控,评估及推广,需求挖掘,客户预警,流失策反,派单营销,派单营销效果评估,成功经验推广,营销管控,渠道协同,营销策划,数据分析,夯实基础持续提升精确化营销管理水平,优化政企客户营销服务组织,强化商机挖掘和管控建立针对细分客户闭环管理的营销流程普通聚类客户服务提升,持续提升政企客户专业化营销服务能力,服务提升思路中小企业和普通聚类客户,专席实现10000+9针对商务领航品牌客户标准业务的受理、派单、开通回访专柜设立营业厅专柜，为商务领航品牌客户提供业务咨询、受理服务专区加快网上客服“商务领航”专区建设，为品牌客户提供电子化业务/帐单查询、缴费、标准业务受理服务,加强宣传提高服务知晓率,结合本地实际，立足方便客户业务办理，改进商务领航品牌客户服务体验，集团公司在总结各地经验的基础上，进一步制定普通政企客户服务规范，优化内部服务流程编制“聚类市场挂牌服务”、“电话营销服务”、“代理代办点服务”及“派驻服务”等规范和管理办法，组织落实实施,结合广告、促销、上门走访、帐单寄送等手段，加强业务咨询、受理、售后服务等各类服务方式的宣传加强与银行的业务合作、代办点的建设，