出色经理人目标计划和时间管理课件(PDF 91页）.ppt

角色认知,管理者从何而来？,角色认知,管理者是经营者的替身。,管理者的三层角色,人际关系信息传递决策制定,管理角色（一）,管理者究竟在做什么？亨利明茨伯格（HenryMintzberg)通过大量的观察和研究，于1975年得出如下的结论。管理者扮演着十余种不同的，但却是高度相关的角色。1、挂名首脑（迎接来访者、签署法律文件）2、领导者（负责激励、指导下属）3、联络者（提供信息、发感谢信等）4、监听者（寻求组织内外的各种信息）5、传播者（传播企业文化、电话传达信息）6、发言人（向外界发布组织的计划与行动）7、企业家（制定战略、检查会议执行情况）8、混乱驾驭者（危机处理）9、资源分配者（调度、授权、布置工作）10、谈判者（合同谈判）以上十种角色进一步组合成管理角色的三大层面。即人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面。,管理角色（二）,1、领导者-授权部属-引导部属完成任务2、训练者-让成员知道该做什么、该如何做；3、沟通者-让成员拥有足够的资讯为何做、如何做-倾听部属的意见-与上级和其他单位保持畅通的资讯交流4、咨询者-关怀部属的需求-随时提供有效的建议5、维护者-保持部门成员公平付出-维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件6、工作者-以身作则建立标准；-“诿功”“担过”为所有的工作负责任,管理角色（三）,对管理角色的另外一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？作为上司作为下属作为同事自我发展,对美国高级管理人员管理活动的调查,管理人员的能力结构,管理效能基本功,有效的计划目标管理时间管理授权,有效的计划,为什么要做计划？,对自己最终的目标非常清楚确信自己每天所做的事都是有意义的能让你客观地分析情况能让你思路更有条理让你得以发挥在业务或专业上的长处能够完成要做的事,诊断-我们现在在哪？为什么？预测-我们的前方是什么？目标-我们希望到达哪里？策略-到达那里最好的方法是什么？行动计划-什么事情需要做？为什么？时候做？如何做？,计划程序,制定计划的步骤,SituationAnalysis-情势分析StrengthsandWeaknesses-优势和弱点OpportunitiesandThreats-机会和威胁KeyIssues-主要的关键点Objective-目标KeyStrategies-主要的策略KeyProgramsandActivities-主要活动,情势分析-MicroAnalysis,市场和主要竞争者的业绩、市场占有率和活动新竞争对手的进入、其他能预期发生的变化你自己产品的表现vs.竞争者和市场客户的认知和分析,内部环境,销售概况资源回顾公司的目标和策略公司的其他变化,内部环境-销售概况,销售业绩和指标回顾-销售业绩-产品结构-趋势分析,内部环境-资源,人力物力财力,外部环境,客户和市场竞争者政策潮流,CustomerManagement,Ifyoudontknowwhereyouregoing,youllnevergetthere.Andifyoudontknowwhoisbuying,youarenotlikelytogetthebusiness.DavidA.Peoples,外部环境-客户,现有客户潜在客户客户分析-客户的需要-客户所在单位的政策-购买的程序和结构,外部环境-竞争者,销售情况产品优劣竞争者产品策略促销手段-人员-方式-预算目标市场价格,优势与弱点范例,组织结构、销售人员、产品系列及经销商有关公司和产品的重要事物在客户中产品或公司的信誉或受尊重的程度客户服务的能力公司对业务营运或产品的态度,Strengths,企业文化及形象专长的技能产品或服务的质量对本身业务和发展前景的了解工作环境和工作气氛对自己的工作和业务的投入程度,Weaknesses,产品知识缺乏竞争产品知识缺乏推销技巧生疏缺乏经验做事缺乏条理任务多而缺乏足够的资源,确定机会和威胁,机会对你的表现能够带来正面影响的不确定因素威胁对你的表现能够带来负面影响的不确定因素,Opportunities,业内的潮流、新兴的市场政策的变化人口的变化市场部活动的支持,Threats,市场状况、经济环境目前所面对的竞争今后可能面对的竞争客户要求的改变,SWOT分析,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,确认关键点,使业务发展或完成目标所必需要做好的事！,主要的关键点,主要的关键点会对我们达成目标的能力带来重要影响。主要的关键点可能是：-主要的假设推论-主要的威胁/问题-重要的决定,设定目标,我们想去哪里：-迅速地成为市场的领导者我们怎么知道什么时候可以到达：-时限-花费的限制-销售指标-市场占有率,利用,减低,消除,低度可控,发挥,高度可控,正面因素,负面因素,制订策略,建立策略,减低：你不能控制的负面因素，要尽减少它的影响力。消除：你可以控制的负面因素，要改正和去掉这些因素。利用：你不能控制的正面因素，要借用这些因素为你创造有利的条件。发挥：你能控制的正面因素，要尽可能发挥它的正面影响力，超越一般的情况。,付诸行动,统筹安排随机应变补救措施维持控制,目标制定,制定目标的原则有效目标的特征确立目标的程序和方法常见问题及解决方法,制定目标的黄金原则-SMART原则,Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的,MARKUP+QTC,Measurable可以衡量的Accepted可接受的Realistic切合实际的Know为人知悉的Understood明确理解的Precise具体准确的,Quantity数量+Time时间+Cost成本,好目标样例,我必须在2009年9月20日之前，完成出色经理人-目标、计划和时间管理的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。,有效目标的特征,必须与高层的目标一致符合SMART原则，清楚、易理解有一定的挑战性。是书面的，用肯定的口吻。,公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标,公司目标序列,公司总体的目标管理者的目标员工个人的目标,确立目标的程序,步骤一：列出符合SMART标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤四：所需的技能及知识步骤五：为达到目的必须合作的对象步骤六：目标完成日期,设定目标常碰到的问题,各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力,向上司确定目标的方式,与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。,制定下属目标的方法,依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力向下属解释他的和公司的目标。你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。要再确认最后的目标和次目标，并书面化。,处理多重目标间冲突的方法,了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。,公司与个人目标冲突问题的解决方法,说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助个人能够得到锻炼，使自己更加专业化在公司内得到升迁的机会得到相应的奖励获得工作的满足感和成就感,设立目标时来自员工的阻力,反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化。,解决员工阻力的方法,解释目标的实际好处，鼓励行动。允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。明确设定目标是他们工作的一部分。先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作。,小结,如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达不到。为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。,制定计划,计划的好处和问题计划的步骤计划的内容好计划的特点,计划的好处（一）,大大提高达成预期目标的可能性下属更加明确所要达成的目标计划使得目标的设定更为实际计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法好计划可以有效地减少突发事件。,计划的好处（二）,突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。能够更客观地评估结果如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。,计划中的常见问题,不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时间做计划不值得。喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。各阶层互不了解各种计划，造成冲突。计划没有灵活性不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划没有变化快。,不做计划的解决方式,每天用半小时做计划每天拿出半小时做计划，可以提高两到三倍的效果每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时一星期省出五个小时一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成既定目标。,制定计划的基本步骤（一）,分析自己要达成的目标了解自己的工作环境，分析本身的资源（人员、金钱、时间）情况。找出对你完成目标有决定性影响的必要因素选择最可能成功的方法将选择好的方法化为具体的细部行动，一次专注一项工作。,制定计划的基本步骤（二）,将各项工作分配给特定人选并建立每一阶段的评估考核方法。设定一些与他人无关，可自行独立完成的工作。安排一套有效率并且合理的实施顺序。评析分项行动的所需时间，并拟全部计划所需时间。建立计划执行的追踪、评估和改正办法。,计划中的必要内容,列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。完成这些工作具体的实施方案和步骤。谁做这些工作所需的资源条件工作何时完成在何处工作如何衡量所达成的结果谁负责跟踪计划的执行情况,每周工作计划表,设定每周目标，并始终保持在脑海中。列出为达到本周目标要采取的行动列出这些行动的开始时间和计划花费的时间用重要、紧急对比表对每个行动排优先顺序决定由谁来完成这些工作将一周的工作分解到每天的工作明细单中,计划示范表,月计划,墓志铭,这里躺着的是家人们说：同事们说：朋友们说：,时间分配图,假设一个人寿命为72岁,个人目标金字塔,10年以上,5至10年,1至5年,每天,2至5个目标,时间管理的事实,时间不再生、是随时失去的公平资源时间管理实际是对自我的管理时间管理要立足于今天要找出浪费的时间、从节约时间开始,时间管理,时间管理方法浪费时间的常见问题及解决方法时间管理四代理论,时间管理的方法,分析现有时间使用情况，找出浪费的时间。明确你认为最重要的事情明确自己所扮演的角色找出每个角色中的第二象限建立一周决策依据，列出每天最重要的事件。对要做的事排列优先顺序,目前时间情况记录,每天将记录表放在身边每当工作开始前，记录你估计要用多少时间完成此事时，记录下实际所用的时间。用估计的时间除以实际用的时间，再乘以100，计算出效率的百分比。看看问题出在哪里？,时间记录表,划分事件的四个象限,重要性,急迫性,重要不紧急,不重要不紧急,重要紧急,不重要紧急,举例说明,紧急,不紧急,重要,不重要,干扰、电话信件、报告会议迫在眉睫的事符合别人期望的事,做规划、计划人际关系的建立准备工作预防措施提升自己的能力抓住新机会,忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动闲聊天,紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议,办事的次序应该是,重要性,急迫性,重要不紧急（做）,不重要不紧急（不做）,重要紧急（快做）,不重要紧急（授权做）,1,2,4,3,重要性、紧急性工作分析表样例,你的时间值多少？,80/20原则,80%的价值来自20%的因子;其余20%的价值来自80%的因子。-意大利经济学家兼社会学家维弗列度.柏瑞图此原则决定事情的重要程度,80/20举例说明,80%的结果来自投入的20%的时间80%的价值集中在20%的项目上80%的销售额是源自20%的顾客80%的工作失误来自20%的管理不当80%的看报时间都花在20%的版面80%的病假来自20%的员工,如何处理高价值活动,让高价值活动充实每一天，剩余的时间再用于做琐碎的小事。坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。设定最后期限，合理安排事情的进展。将大项目分解，逐步完成。高效运用自己的黄金时段奖励自己，始终保持积极进取的态度。,如何处理低价值的活动,授权或分派出这些活动，节约自己的时间。降低自己的标准，不要追求完美。学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。将它们汇总，集中时间处理。做正确的事比正确的做事更重要,填写每日时间待办单的步骤,列出计划中要完成的工作列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等列出昨日遗留的未完成的工作排出优先顺序,待办单样例,充分利用效率手册,看录象,请记录出录象中浪费时间的因素,解决时间浪费的练习,每组抽取一道问题小组内用五分钟讨论解决问题的方法，并将讨论结果记录在教材上。派代表发言三分钟其他人员做补充讲师总结,问题一：不会拒绝,耐心听完对方的要求,表示对其尊重,了解内涵不能决定时，说明需要考虑及所需时间拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性和颜悦色地略表歉意表示坚决的拒绝态度，给对方不能说服你改变的信号。需要时，要明确说明拒绝的理由。让对方了解你拒绝的是他委托的事，而非他本人如可能向对方提出别的替代解决方式不要让第三方出面替你去拒绝某事,问题二：习惯拖延,切香肠法，各个击破，逐步解决用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好处。改变自己爱拖延的思维方式避免过分的追求完美,问题三：不速之客的干扰,不要采取无条件的“门户开放政策”让秘书安排约会，帮你拒绝不速之客规定接见下属的时