人力资源开发与管理ppt课件

人力资源开发和管理，1。人力资源开发和管理，1。导言2。人力资源开发与管理基础。人力资源开发4。人力资源管理5。结论，2。1.引言，(1)人力资源的概念人力资源是指某一社会组织内人口所包含的劳动能力。三个关键点：人力资源是生产要素；人力资源是一种存在于人体内的能力。人力资源是一定范围内的组织中人的能力的总和。3.(2)人力资源特征1。倡议：自我加强；选择职业；积极劳动2，二重性：它是投资的结果，也可以创造财富3，及时性：生命的资源，它的形成，开发和利用是有限的时间4，再现性：自我补偿，自我更新，自我丰富，可持续发展5，社会性：受社会环境如自己的民族和文化的影响，它注重团队建设4，(3)人力资源管理的概念基础-人和人的本质，人性的不同假设：支配，仁政，杂家学说，造福人民， 社会的人、复杂的人和组织中的人：生活遭遇生活并散发出人性的光辉：创造力、社会性、依赖性、矛盾性和可变性、个性促进人性发展：人力资源管理的基本目标5，(4)人力资源管理的八项原则，1。 要素有用原则：平庸是放错地方的人才；2.适应性原则：避免高消耗人才；3.高能为核心的原则；4.同态原理；5.迪亚和煤的原理；5.互补增值原则；6.择优结合的原则；6.同级互助原则；7.动态适应原则；8.激励和强化原则：调动积极情绪；6.(5)人力资源管理中的四大误区；1.光环效应：一种先判断他人的倾向。当一个人被列为“好”时，所有的好品质都会加到他身上。恰恰相反，恰恰相反。2.投射效应：另一种判断他人的强烈倾向。当一个人不知道他人的情况时(如个性、爱好、想法等)。)一个人经常把自己的特点“投射”给别人，想象别人的特点和自己的一样。危害(领导品质，决策中的主观主义)，7，3，马太效应：越来越多的荣誉被给予那些已经出名的人，而对于那些还不出名的人，他们的成就经常被忽视或者他们的价值没有被认可或者被轻视(因为无论他们被给予什么，他们都被称为多余的)。不，即使他有的东西也会被拿走)。4.大卫现象：英国化学家大卫发现了法拉第在化学方面的潜力，并把他培养成一个很有名望的人，但从那时起，他开始轻视法拉第。作为总统，他是唯一一个投票反对法拉第加入英国皇家学会的人。伯乐从识别和培育快马变成了处处限制和阻碍快马。这种普遍现象被称为“大卫现象”。造成这种现象的原因是复杂的，包括利益冲突、价值观扭曲和人际关系失衡。外部因素，社会文化和观念，时代特征，国家政策，信息社会，知识经济，信息社会，影响人力资源开发和管理的因素，内部因素，企业发展和战略，企业管理和激励因素，企业文化，10，2，人力资源开发和管理的基础，1，组织结构设计，1，组织是通过分工和合作为实现特定目标而形成的人的集合，即不同的权力和责任体系。组织有三层含义：(1)组织必须有目标；(2)组织必须有分工和合作；(3)组织应有不同层次的权力和责任体系，11、2。组织环境，输入：资源，机会和限制由环境为组织提供，输出：组织为环境提供必要的产品和服务，组织，反馈：组织的输出由环境评估，组织的未来输入由环境决定，12，(2)组织设计的基本矛盾，1。组织设计面临的基本矛盾：管理对象的复杂性和个人能力的有限性；2.组织设计的目的：充分发挥整体大于局部的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果；3.组织设计的步骤：分工；建立部门以确定管理跨度；权威关系的确定(上下级权威关系);(3)如何设计一个灵活的组织结构，(1)组织必须适应工作任务(重复性的、简单的、不灵活的工作，其过程和顺序是可以预测的，应该集中管理)；很难预测复杂和创造性工作的工作程序和效果，分散管理是适当的。2、组织必须适应工艺过程的特点(单件小批专用性应分散；大量的共性应该集中起来。大规模生产的灵活控制(分散和集中)。3、组织应适应周围环境(稳定的环境；不断变化的环境；急剧变化的环境)。(4)组织结构的几种主要类型(3)矩阵结构：一种从专门从事某项任务的工作组的情况发展而来的组织结构。1、直线职能结构：按照一定的职能和专业分工，建立各级职能组织，各级领导有相应的职能组织作为助手，从而发挥职能组织的专业管理作用。2、事业部制：企业内部具有独立产品和市场、独立责任和利益的部门分散管理的组织形式。有三个要素：独立的产品和市场，它们是产品或市场的负责单位；实行独立核算是一个利润中心。这是一个权力分散的单位，有足够的权力独立运作。(1)定额管理的概念：在一定的生产技术组织条件下，分配给企业的生产或工作岗位、设备或工作类型和群体的人员数量。16，2，定额法，tpa，(TQ) C B，(1)效率定额计算方法(适用于能够用劳动定额表示生产工作量的工作和岗位)，=，M1，其中：m1-效率定额t-单位产品工时定额q-产品产量(需要可靠的产品计划)C-计划期间的浪费工时(根据工作类型而异)B-零星任务工时(机械工业中为5% 10% B)t-系统工时，指工人人数的产品即(365-59)天8小时/天=2448小时p -适合操作设备的工人数量)，M2，=，(nms)，K，其中：m2-设备工人数量n-同一类型设备的工人数量(根据生产要求)m-每台机器的工人数量标准s-此类型设备的平均工人数量(根据实际要求)K-出勤率(低于100%，例如等于95%)，18，(3)数量适用于大型安装生产和自动化流水线生产中的工人和门卫岗位)，m3，=， (m s n )，k，e，其中：m3-岗位定额m -岗位定额标准s -班次n -同类岗位数量k-考勤e-轮换系数(一般为7/5)，19，(4)比例定额计算方法(根据服务对象数量，定额按定额标准比例计算)。适用于辅助生产、服务工作或教育、卫生等单位)，M4，=，F，m1，其中：M4-人员比例F-服务对象数量m1-人员标准比例(如：食堂中m1=20)，20，(5)根据已建立的组织及其职责范围以及组织内的业务分工和岗位职责确定人员定额的方法。管理和技术工作复杂而灵活，工作定额难以量化。在大多数情况下，它不能用数学公式来表达。一般来说，可以参照效率定额和岗位定额的方法，根据各自的职责和工作量进行估算。为了使定额合理，可以采用定额前工作抽样或工作日现实主义的方法，调查研究现有人员的实际管理或技术工作和时间消耗，并分析工作量负荷作为定额的依据。在条件满足后，采用更科学的方法，如技术测定法、因子分析法、典型比较法等。可以逐步采用确定部门人员定额。(1)勒温的场理论：个人绩效是个人能力和条件与环境的函数。一个人能创造的绩效与他或她生活的环境密切相关。如果他或她生活的环境中，他或她的专业不合适，他或她的人际关系很差，他或她的工资是不公平的，他或她的领导风格是武断的，他或她不尊重知识和才能，很难获得业绩。一般来说，个人不能改变他们的环境。改变的方法是离开环境，这形成了人员的流动性。卡茨说，组织寿命的长短与组织内部的信息交流有关。组织的最佳年龄范围是1.5-5岁。超过5年后，沟通会减少，反应会变慢，即组织老化。解决办法是通过人才流动来重组组织。流量间隔应大于2年。在一个人的一生中，流动7-8次是明智的。时间，0，5，2，3，4，1.5，5，2，3，4，组织的最佳年龄范围，组织的年龄，组织内部的信息交流水平(所取得的成果的数量和质量)，23，3，库克曲线和库克曲线从如何充分发挥人的创造力的角度展示了人才流动的必要性。能发挥多少创造力？a，B，C，D，E，3，4，1.5，1，1.5，24。日本学者中曾根良在人际关系方程式年提出了“目的统一论”。在20世纪90年代，竞争力的关键来源是我们的员工比你们的员工工作效率更高。我们的领导人比你们的好。“威廉e雷夫，人力资源开发，26，(1)人力资源开发的概念和内容，概念：人力资源开发是以人力资源为中心，培养、开发和充分利用人力资源，以实现社会、经济和文化的可持续发展的全过程。(2)人力资源开发的环节，1)强调智商培训，2)强调情商培训，3)强调展示一个人可以利用自己的潜力，4)强调兴趣驱动和精神激励，28)强调知识学习和质量改进，以及(3)人力资源开发中的五个关系。1.智力发展与体能发展的统一。职业技能发展与创造力发展的统一。提高个人素质与培养团队精神的统一。引进人才与内部选拔人才的统一。人力资源投资与人力资源配置管理的统一。(4)组织能力发展与学习型组织1。学习型组织：是一个有机的、高度灵活的、扁平化的、人性化的、可持续发展的组织，它是通过培养贯穿整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维而建立起来的。这种组织具有持续学习能力，综合绩效高于个人绩效之和。30、2、学习型组织的特点是，组织和个人都善于学习(强调“终身学习”、“全过程学习”、“小组学习”)、扁平化的组织结构(最高决策层到最低运作层的中层减少，最低层有自决权并对结果负责)，有能力不断创造自己(组织由一