管理心理学课件第八章 组织理论与组织结构.ppt

第三篇组织职能,“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，为每个岗位配备合适的工作人员，或调整现有的组织结构和人员配备,使之更有效运作的活动过程。,第八章组织理论与组织结构,组织理论组织结构,第一节组织理论,分工与协作统一指挥职权与职责集权与分权,管理幅度与管理层次部门化非正式组织组织文化,一、分工与协作,分工的优势提高工作效率与质量降低人工成本人尽其才,分工过细的弊端工作单调能力畸形抑制创造官僚机构人浮于事协调复杂,劳动分工与生产率的关系,协作是许多劳动者在劳动过程中，相互配合，依计划协同地进行劳动的工作形态。有效协作是分工优势得以实现的保证合理分工与有效协作，是设计组织职务、职位时要考虑的两个基本要素。基于对分工与协作的再认识，现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的变革趋势。,二、统一指挥,任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响。反之，如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会继续，并且双方也许会和睦相处。,一个下级只接受一个上级的直接指挥，并向其汇报。一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只能有一个计划统一指挥在实践中可能遇到的挑战及解决方法？,恼火的技术部经理与委屈的赵工,一天上午，某公司技术部经理安排赵工修改完善一份重要的技术资料，该技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术部经理刚走，赵工接到总经理的召见电话。在总经理办公室，总经理向赵工讲述了自己对公司技术发展的构想，要求赵工第二天拿出具体方案。赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。晚上快下班时，技术部经理来找赵工要技术资料，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着干其他的事，十分恼火，对赵工进行了严厉的斥责，提出要扣其奖金。赵工非常委屈，大声申辩“我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金！”结果第二天有准备不充分而标失败。受到众人指责的技术部经理对总经理心存不满，对赵工满腔怒火；赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。有形的损失造成了，无形的内耗开始了。,三、职权与职责,职权职权的概念职权的种类职责,（一）职权,职权是指由由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职权与权力有何不同？,职权与权力,权力是影响他人的能力，源于对资源拥有者的依赖性。职权是与职位相联系的正式的权力。制度权力：法定权、奖赏权、惩罚权非制度权力：专家权、感召权,职权的种类,直线职权参谋职权职能职权,1.直线职权,直线主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。直线指挥链直线部门直线主管,2.参谋职权向直线主管提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力。,不具有决策权和指挥权从属于直线职权只直接对其上一级直线主管负责只能在其职责范围内行使,建议权*强制协商权共同决定权*,参谋人员的意见,某公司总裁为新品开发召集参谋人员开会研究，各个参谋人员的意见并不统一，于是他们非常激烈地进行了讨论，总裁认真听取了所有参谋人员的意见后，感到自己是正确的。最后，总裁不顾大多数参加讨论的参谋人员的反对，决定开发新品。*,3.职能职权,通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。职能职权的设置有助于提高直线主管的工作效率，优化其管理，但广泛采用会使职权关系复杂化。,你怎样看？,某总经理把产品销售委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。,（二）职责,职责是对行使职权的后果应承担的责任与义务。责权对等是否意味着职责也可以下授？执行职责与最终职责,四、集权与分权,组织中的职权分布组织中的集权倾向分权及其实现途径集权与分权的相对性,1.组织中的职权分布,集权分权,衡量标志决策幅度决策过程集中度下属决策受控度重要决策下放度,2.组织中的集权倾向,适度集权的优势确保组织总体政策的统一性确保决策执行的高效率满足权力欲,过度集权的弊端降低决策的质量降低组织活力压抑成员积极性高层陷于日常事务,教授不耐烦了,刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。你对此有何感想？,3.分权及其实现途径,分权有助于消除过度集权的弊端；有利于在实践中培养更多独挡一面的综合型管理人才。分权的限制：不利于政策统一性，存在失控风险；对基层管理者的综合素质与能力要求较高。分权的标志：中、基层的决策权限需要请示汇报的事务数量中、基层决定事务的重要程度,制度分权与授权是分权的一般途径,制度分权：在组织设计（或再设计）时，根据各管理职位的工作内容和任务赋予其相应的职权。授权：上级管理者根据某项具体工作需要，将其职权的一部分委授给职能部门或下属人员运用。二者有何区别？,关于授权,重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则,任务分派授于职权明确职责确认监控权,授权的六个层次,告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策。让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍。让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动。让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做。你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动，而不需要与我进行联系,收收放放的困惑,某公司开发出一个适合市场需求的产品，迅速发展壮大。但随之而来的是，公司内部问题和外部挑战大量增加，公司老总感到仅仅靠自己负责全面管理明显精力不够，决定实施授权。但是，授权之后，公司老总发现，下属在解决问题时随意性明显，出现了许多不如意的后果。于是公司老总又亲自跳到前台，收回权力，事必躬亲，但很快又感到力不从心，又开始放权。这样收收放放，公司错失了许多机遇，一直未能发展壮大。请你分析其中的原因？,4.集权与分权的相对性,集权与分权是同时存在于一个连续统一体中的两种倾向，是两个相对的概念。经营环境与业务性质组织规模与空间分布决策重要性与管理者素质政策一致性要求与现代控制手段利用情况组织历史与领导者个性,计划：目标集中决定而具体实现途径由各部门决定。生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了解得最清楚。销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不同产品系列划分的部门可分散采购。法律工作：一般是集中的。,“将在外，君命有所不受”,其意是承担重大军事任务的指挥员获不受约束的随机处置权。现代社会的许多场合中，组织的管理者也有类似的要求。请你从有利于组织发展而不会给组织带来消极后果的角度，给出其实施的基本条件？,五、管理幅度与管理层次,管理幅度与管理层次管理幅度的选择,1.管理幅度与管理层次,管理幅度：一名管理人员直接有效地指挥、协调和控制下级人员的数量管理层次：组织内部管理系统所划分的纵向等级数组织规模既定，管理幅度与管理层次呈反方向变动关系。这种决定了组织结构的两种基本形态,扁平型结构与高耸型结构,扁平型结构：管理幅度大，管理层次少的组织结构形态高耸型结构：管理幅度小，管理层次多的组织结构形态各有何利与弊？,2.管理幅度的选择,管理幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度,管理幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊,影响管理幅度的因素,工作内容与性质：主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的数量上下级的能力工作条件：授权程度、地区间隔、信息手段组织环境,总经理的困惑,某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从5人增加到80人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是什么？,六、部门化,职能部门化：按业务相似性设置管理部门产品部门化：按产品相似性设置管理部门地区部门化：按业务地区设置管理部门顾客部门化：按目标顾客利益相似性设置管理部门流程部门化：按业务流程设置管理部门,七、非正式组织,在正式组织中，某些价值取向相同、感情交融、情趣相投的人组成的群体。伴随正式组织的运转而自发形成具有自发性、内聚性和不稳定性等特点既可能对正式组织目标的实现起到积极作用，也可能产生消极影响因势利导是管理者对待非正式组织的基本策略,交通受阻时的司机们,在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求帮助，有的去找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。,八、组织文化,组织文化的含义组织文化的三个层次组织文化的功能组织文化的几种类型海尔文化,1.组织文化的含义,组织全体成员在共同使组织运转和发展的过程中形成的包含组织的最高目标、共同的价值观、作风和传统习惯、行为规范、规章制度在内的有机整体。积极进取、善于合作、勇于承担社会责任的组织文化有利于组织的长期经营业绩，组织文化应该有助于组织适应环境的变化。,2.组织文化的三个层次,物质文化制度文化精神文化,组织文化的核心是共同价值观、道德标准、待人处事的准则，体现为组织理念、经营哲学、最高目标、风尚等。,3.组织文化的功能,导向功能凝聚功能激励功能规范功能,4.组织文化的几种类型,功能型文化：其核心是制度化流程型文化：其核心是面向客户网络型文化：其核心是扑捉机会基于时间型文化：其核心是市场反应速度,海尔文化,海尔价值观：创新海尔理念：只有创业没有守业海尔精神：敬业报国、追求卓越海尔作风：迅速反应、马上行动管理模式：OEC管理（Overall、Every、Control&Clear）“日事日毕、日清日高”。质量观：高标准、精细化、零缺陷营销观：先卖信誉、后卖产品服务观：顾客永远是对的,海尔的管理理念,负债管理赛马不相马只有淡季的思想，没有淡季的市场。要做正确的事，而不仅仅是正确地做事。能力，不在于你拥有多少，而在于你能利用多少。用“中国造”参与全球化竞争,第二节组织结构,组织结构是描述组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架。组织结构特征的量度组织结构的影响因素组织结构设计组织结构的基本类型,一、组织结构特征的量度,正规化：指正式规章制度对组织运作的制约程度复杂性：指组织内部分工、机构分布和权力分配状况集权度：决策权力在组织中集中于高层的程度,机械式组织与有机式组织,机械式组织以高复杂性、正规化、集权化为特征机械制造、建筑、运输业有机式组织以低复杂性、低正规化、分权化为特征商业、服务业、软件业,小王准备另谋高就,小王是某大学毕业的一名MBA学员。刚到某企业工作时，企业刚创建不久，他被分配到某省担任销主管。几年来，小王全身心地投入工作，销售业绩连年快速增长，同时他也被连续提升，成为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，收入业连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。问其原因，小王说：“现在公司可以说缺少谁都能继续发展，我已经只是这部高速运转机器中的一个部件了。”,二、组织结构的影响因素,外部环境组织战略生产技术组织规模,1.外部环境,2.组织战略,结构追随战略战略影响管理职务和部门设计战略重点的改变要求对各管理职务及部门之间的关系做出相应调整。AlfredChendier的研究RaymondMiles的研究,AlfredChendier的研究,初期扩张与资源积累：简单结构资源合理利用：职能型/区域部门化结构持续发展：事业部/矩阵结构多元化经营：集团型结构,RaymondMiles的研究,防御型：机械式探索型：有机式分析型：机械式与有机式反应型：面临巨大变革压力,3.技术因素,任何组织都需要利用一定的技术进行活动，技术范式不仅影响组织活动的效果与效率，而且对组织的职务设置与部门划分、部门之间的关系，以及组织结构形式和总体特征产生相当程度的影响产品提供层面组织管理层面,伍德沃德（JoanWoodward）的研究,佩罗（CharhisPerrow）的研究,工作的多变性工作的可分析性常规型技术：工作多变性较小，可分析性较大工艺型技术：工作多变性较小，可分析性较小工程型技术：工作多变性较大，可分析性较大非常规型技术：工作多变性较大，可分析性较小,4.组织规模,布劳（PeterBlau）研究认为：大规模的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的专业化和纵、横向的分化，规则条例也更多。但这种关系并非是严格线性的，组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响程度逐渐减弱。,三、组织结构设计,组织设计是对形成工作中分工与协作关系的策划和安排过程组织结构设计的任务与成果组织结构设计的原则,组织结构设计的任务与成果,职务分析与设计部门划分与层次设计形成组织结构,组织结构图职务说明书,组织结构设计的原则,目标至上，职能领先因事设职，因职用人有效幅度，权责对等统一指挥，精简高效执行与监督分离,会议室的窗户又脏了,一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，他便打电话将这件事告诉了行政后勤部的负责人，该负责人立即打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。,四、组织结构的基本类型,集权型直线型职能型直线职能型分权型事业部型矩阵型,新型集团控股型网络型附加型任务小组委员会,1.直线制,不设职能部门的集权型垂直系统机构简单，统一指挥，责权明确，反应灵活。管理工作无专业化分工，简单粗放。缺乏横向协调渠道常见于初创的家族企业、民营企业。,2.职能制,以职能部门化为特色的组织结构形式获得职能部门内规模经济职能部门有职有权，有积极性违反统一指挥原则各部门都不对生产经营的最终结果负责实际中未能得到广泛应用,3.直线职能制,同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统保证命令的统一发挥职能人员的作用职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾应变性较差适用于稳定环境中的中小型组织,4.事业部制,在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域等不同，分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算的分权制组织结形式。适用于在多个领域或地域从事多元化经营的大型企业竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业灵活(船小好调头),事业部制的基本特征,集中政策下的分散经营决策中心总公司利润中心事业部成本中心基层单位,事业部制的主要优点,把总公司从日常经营中解放出来事业部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才,事业部制存在的问题,有效合作受限重复配置增加管理费用可能引发内耗离心倾向与失控风险对于事业部制存在的问题，你有何好的对策建议？,采用事业部制的条件,符合划分条件各事业部间应有关联性总部能有效保持和控制事业部间的适度竞争。总部能够利用内部市场和相关经济手段管理各事业部。面临较为有利和稳定的外部环境,5.矩阵制,将职能部门分工与项目经理负责相结合，形成具有双重指挥系统的矩阵组织。项目之间实现人力资源的弹性共享兼有职能部门化与产品部门化的优点打破统一指挥原则两个指挥系统的关系处理是其运用难点适用于专业技能要求较高且工作任务有较明显的阶段性的组织,某广告公司的组织结构,某大型广告公司业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个