家政服务公司未来发展的创新商业模式

家政服务公司未来发展的创新商业模式传统家政服务公司(简称家政公司)多属中介公司，在供应商(家政服务员)与需求者(顾客)之间提供桥梁服务，每次完成业务，从客户处收取一定的中介服务费作为收入来源，家政服务公司的业务模式存在以下缺点第一，无法解决服务风险，服务纠纷很多。家政服务多在客人家里做贴身服务。 这意味着客户和服务员之间存在服务风险，首先客户承认服务质量的风险，以及照顾孩子和老人的安全风险，最后客户的财产损失风险，在日常生活中，我们听说了很多有关这样的纠纷顾客逐渐意识到家政服务的风险问题，倾向于用法律武器签约以规避服务的风险。 这实际上是向家政公司转移风险，家政公司为了避免这种风险，必须采取合同、押金、熟人等手段。 因此，家政公司大多看到当地人，认为“发生事故无法逃脱”，但是存在服务员成本高的问题。其次，家政公司提供的价值单一，无法确定客户和服务员，无法形成规模。许多家政公司为家庭提供中介服务。 例如保姆的介绍、日常卫生、家务服务员的介绍等，他们向客户家庭提供服务员的信息来提供客户的选择，但由于客户在与服务员见面后，直接与服务员签订口头或书面合同绕过家政公司，所以家政公司为下游客户提供特别的价值来让下游客户同时，许多家政公司和上流服务人员是松散的合作关系，家政公司不能为上流服务人员提供介绍客户以外的价值。 家政公司为上流服务员提供的工作机会有限，因此服务员对家政公司的忠诚只是工作机会。 这样，以传统商务模式运营的家政公司无法锁定下游服务员和上游服务员。 许多家政公司是夫妻商店。第三，利润模型单一，利润空间越来越少。传统家政公司的收益模式是向用户的客户征收一定的中介服务费，收入来源单一，经营收入随季节和市场需求的不同而发生很大变动，同时准入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日益下降，许多家政公司的利润薄弱，可以部分持续经营随着人们生活水平的提高和“4 2 1”家庭(双方父母和夫妻子女)的增加，对家政服务的需求越来越多。为了解决上述问题，我们提供了以下方案，基本上可以解决上述三个问题，推动家政行业的规范化和规模化。 总之，在价值链中引进了本来就不存在的当地妇女联盟，利用四方合同来避免大部分服务风险，利用会员制和增值服务来锁定下游客户，利用公司化来锁定上游女佣，从远程聘用合适的服务员来降低成本，集中精力为高端客户和大客户服务价值链的显示方式如下与传统家政公司相比，这种商业模式有以下创新差异第一，引进本来不在家政服务价值链的当地妇女联盟，重新定义价值链各参与者的角色和关系，避免了大部分服务风险。北京周边偏僻的农村地区有很多家政妇资源，公司从这些地区选择有一定文化、有经验的服务员，其成本比北京当地服务员低约40%，但公司不是直接去找服务员资源，而是与当地妇女合作，对他们进行初步筛选和品行调查适当推荐家政公司，家政公司满意后，要深入了解当地妇女和服务员的地址和家庭，与服务员的家庭签订协议。 这位服务员答应服从公司的管理，赔偿给公司造成的损失。同时，当地妇联与该公司签订协议，承诺他们介绍的服务人员发生服务失误或财产损失的，当地妇联应当承担完全责任。最后，公司在向客户提供服务时，与客户签订了服务合同，如果家政公司的服务人员出错或造成财产或人身损害，公司承担全部责任。这种四方合同基本解决了服务风险(见下图)，家政公司对客户负完全责任，当地妇联对家政公司负完全责任，服务员对当地妇联负完全责任，当地妇联对服务员了解内情，代表政府行为，对当地服务员来说很有魄力， 家政服务风险最终可以由服务员个人承担，家政公司可以控制服务风险，向客户保证无风险服务。当地妇联是这一风险控制系统的重要作用，她们热心参与，主要是为当地妇女积极解决就业问题，当地妇联自然而然地在其中，公司不需要支付费用。其次，家政公司集中服务高端客户、酒店、酒店等大客户。这家公司选了两种客户。 一是老人、有孩子的家庭、外国人的家庭客户，这些客户愿意花更多的钱找到满意的家政服务。 除了家庭客户外，公司还为酒店和酒店提供服务人员，酒店和酒店又便宜又熟练，为找到不受管理的服务人员而烦恼，在现在的市场差距下，公司进入这样的空白市场，很快就能抓住大客户，而且是链式的酒店第三，家政公司会员制和增值服务能锁住下游顾客。因为是公司化的运营，客户只能和公司交易，有合同，客户服务质量不满意，公司在客户满意之前无条件地更换服务员，客户不用担心服务员破坏财产，也不用担心服务员在事故发生后脱身，客户不用担心家政公司可以使用远程服务员，成本低(比北京当地服务员低40% )，当客户使用家政服务时，公司可以为客户提供市场价格的10%以下的服务费用。公司可以为新服务员开设各种班级，经过培训合格后为客人服务。 因为服务质量受到顾客的赞赏，所以顾客非常喜欢使用这家公司提供的服务员。 实际上，公司不需要为这项训练投入资金，主要是利用自己的服务熟练者进行训练。另外，对于大规模使用服务人员的酒店来说，服务人员的管理是个棘手的问题，该公司提供给酒店的服务人员由家政公司管理，酒店只需按时支付费用，无需专心管理这些员工，因此受到这些酒店的顾客欢迎家政公司服务好，价格便宜，没有风险，公司为客户提供了传统家政公司能够提供的价值，当然客户需要支付会员费成为公司会员，获得一辈子在公司选择服务员的资格。 对一般客户和大型客户征收不同会员费，对一般家庭客户，收费在50-100元之间不同。 考虑到支付的会员费和公司提供的价值，客户一般与公司合作流失少，因此公司对下游客户基本上是锁定的。第四，家政公司服务员成为公司员工，公司化，锁定上游优质低价的服务员资源。打工以外的人想成为“有组织”“有职场”的人，管理他们的人，每月发工资的人，特别是女性打工者。 这家公司把服务员变成自己的员工，统一管理，统一提供住宿(当然大部分服务员的住宿都由客户负责)。 每月给服务员发工资。 服务员有归属感，觉得自己在工作，不是传统意义上的保姆，公司可以锁住下流客户，提供很多工作机会，服务员一般都想留在公司。 在这个水平上，公司还锁定了上流优质服务员的资源。 因此，公司也不用担心员工跳槽，大力培训公司的员工。第五，家政公司会员费和每月管理费收入模式保证运营收入稳定增长。公司应给客户设立两阶段收费法，首先成为公司会员，支付一定的会员费。 另外，客户使用家政服务时，公司每月按客户约定的价格收取服务费，公司从服务费中收取10%的服务费作为管理费。 因此，公司能够互相弥补收入机会，当这家公司刚开始工作时，有很多新会员加入，公司从一开始就能获得收入的工作走上轨道后，公司有大量服务员，每月收到的管理费成为收入的主要部分。 该收入模式可以保证运营收入稳定增长，该公司开始运营三个月，他们的收支达到平衡，半年后公司开始大幅度盈利，客户遍及北京的宾馆、饭庄、高级家庭。这是一个价值链系统创新的案例，该公司的成功通过系统地重新定义家政服务业参与者之间的业务关系和组织战略，出现了一个统一的业务系统，该系统比过去更有效、风险更低、经济地满足客户的需求，从而获得上下游之间的存在价值任何产品或家政公司的服务实际上都是一系列复杂活动的结果，包括供应商与公司之间、公司与客户之间、员工与管理者之间的无数经济交易与制度安排，实际上被认为是产品或服务，实际上是各种活动或价值创造体系中角色之间关系的具体证明与表现。根据上述情况，两个不同的价值系统产生的价值完全不同，但成本基本相同，这是我们一直强调的价值系统创新思想的实际运用情况。