开业前的商业管理工作

购物中心-开业前的商业管理工作,商业管理工作不是在商业物业建成以后的简单接管和经营，而是从商业地产项目的策划开始，就要进入自己的角色，这在自营模式中表现的更为突出。即使是委托模式的商业管理公司，事实上也需要全程介入。商业管理在商业地产开发过程中的工作，如果以购物中心或者城市综合体的开业为标志，可以分为开业前的介入阶段和开业后的运营管理阶段。各个阶段又有不同的工作节点和内容。本章讲述前期介入阶段的主要工作。这个阶段商业管理公司的主要工作分为四个主要时间节点：一、项目的前期参与阶段；二、招商阶段；三、商户进场阶段；四、准备开业阶段；,6.1项目的前期参与工作,基于前面我们曾经讲述的商业地产开发中的“商业导向”思想，也即商业物业的开发要有利于后期的运营管理，有利于租户的可持续经营，有利于顾客的多元化消费需求和其他需要，有利于商业物业的保值增值，商业管理公司必须全程参与商业地产的开发。这种参与是指从整体项目的策划开始，包括选址、规划、设计和建设，以及后期的经营管理。本节的内容主要讲述商业管理公司在商业地产项目的立项、选址、规划、设计与建设各个环节中的工作。这个时期商业管理的工作性质，是配合与参与。工作内容主要是参与决策、提供建议、跟踪监督。工作的方式，以提供建议为主。,6.1.1商业管理公司必须在项目前期就参与决策我们首先假定商业管理公司对所要经营的商业物业，不是基于一种偶然的被委托，而是由于它的品牌影响力，在项目开发之前就已经确定了与业主的合作关系。在这种理想状态下，商管公司必须参与项目的前期决策，而不管商管公司是与开发商有关联的子公司还是纯粹的无关联的独立主体。如果商管公司只是在项目开始以后的介入，那么，前期的决策参与只能由开发商组织具有商业经营管理的专家充当商管公司的角色进行参与。从本质上讲，它们的工作也应该是理想状态下商管公司的工作。所以，我们对商业管理公司的前期参与的论述，就排除了间或因素，而是一种必然要求。,商业管理公司在项目前期的参与，其必要性在于：一、商业管理工作是商业物业的价值实现者，它的前期参与程度，决定了后期价值实现的程度。一个对产品从其定位开始就熟知的经营者，一定会比偶然的介入者更容易取得成功。商管公司对商业物业的本质定义，就是把商业物业当作一种产品，因而它的开发一定要符合市场需求和具有市场潜力。二、商业管理公司比商业地产开发商更了解市场的需求，也就是更了解商业规律，它们的参与，可以减少开发的机会成本，降低投资风险；三、商业管理公司更了解业界大势，更了解区域的商圈行情，它们的参与，可以使项目的定位更加符合实际；四、商业管理公司熟悉商户的需求，了解顾客的需要，它们的意见在很大程度上，是商户和顾客的需求综合，商业物业的开发满足了这些需求，为后期的租赁工作和运营管理打下了良好的基础。一个不顾市场需要而立足于开发商的需要的商业物业，必定要失败。这在商业地产界已经被证明。,五、建筑体的整体设计是否具有代表商业趋势的特征，商业格局是否符合商家的需要，整个物业的房产技术条件是否满足后期的经营与管理，工程质量是否满足可须持发展的要求等等，都是商业管理公司在这个时期关注的重点，而这些重点其实也是商业物业最终能否获取开发商所期待的利润回报的关节点。因而，商管公司的意见，可以有效地在前期规划与设计阶段实现，从而减少了后期的整改成本。六、商管公司的决策参与，还可以从商业角度給其他环节以参考，从而避免在开发阶段或者后期运营的无意义改造。概括起来，商业管理公司的前期参与，意义表现在：使商业物业更加符合市场规律；降低开发商的投资风险；有利于前期招商和后期经营管理；,6.1.2前期参与阶段的工作要点（一）基于未来客流以及潜在消费支撑能力的市场调查工作项目考察与市场调研的内容包括：项目所在城市经济发展状况、人口分布与消费水平、商圈分布与发展状况、竞争对手经营状况、当地人力资源状况、物业管理状况、能源供应状况、租金水平、商品品类结构与资源、城市交通状况等方面的基础信息、数据和分析建议。市场调查是商业管理公司在项目前期的一项极其重要工作，它可以是商业管理公司独立完成，也可与开发商一道完成。市调报告既对项目的可行性和整体定位有参考意义，对商业管理的招商规划也有不可替代的作用。市调报告要尽可能保证真实、准确、科学。市调工作近期看似是为项目的开发而作，其实它隐藏的背后意义是对商业物业未来的客流以及消费潜力的评估。项目的可行性，也要基于这种评估。,（二）基于项目可行性的参与论证工作市调报告完成以后，管理公司要依据考察与调研参与对新项目开发模式、主力业态组合、商业定位、交通组织、客流动线等的研究论证，提出意见和建议。开发商根据这些建议对项目进行综合体决策。,（三）基于商业整体需要的规划设计建议在规划方案深化、施工图初步设计、施工图设计等阶段，商业管理公司要从未来商业的整体需要出发，尤其从即将开始的租赁工作出发，对项目的规划、设计方案提出要求和建议。这些要求和建议，是基于实际的市场调查结果和在实践中形成的商业经验，以及考虑到未来的运营管理需要。1、对主力店的业态和步行街商铺进行规划，明确提出商铺所需要的房产技术条件（包括装修标准，餐饮商铺厨房点位及水、电、气等技术要求）、物业管理用房位置规模、物业管理相关要求；2、根据平面设计对步行街进行商业业态布局与功能组合规划，形成完整的步行街业态规划方案。在项目施工图初步设计阶段，就商业步行街、物业管理用房、停车场、垃圾房、广告位、外环境等方面的房产技术条件以及广场的交通组织、动线规划等提出相关意见和建议。在规划设计阶段的介入工作，是一项很细致也复杂的工作，这个阶段商业公司的意见越受到尊重，项目后期的运作就越有利。特别是关系到商业布局、房产技术条件、停车场、外环境、广告位等的规划设计方案，一旦进入施工程序，如果发生不符合商业要求的情况出现，开发商往往出于成本和进度的考虑，会采取维持现状的做法，这将对后期的商业管理造成很大被动。所以，这个阶段的工作，是商业管理公司与开发商先期沟通协调的最好时期。,(四)基于租费的收取所进行的测算工作项目进入建设阶段后，商业管理公司要立即进行对商铺租金、物业管理费、停车场租金等收入进行测算。测算的原则是1、项目所在城市、商圈的基本行情；2、本项目的优势和劣势；3、市场的整体发展态势；4、开发商对项目投资回报的期望值和回报时间的耐力。5、本项目的竞争策略。,（五）基于物业可持续发展的工程跟踪与监督商业物业的工程质量、各种设施设备的质量等，关系到商业管理后期运营成本，关系到商业物业的可持续发展，关系到物业品牌的形成与提升，关系到整个经营环境的打造，所以，它不仅仅是开发商所要关注的问题，也应该是商业管理公司必须关系的问题。这个阶段商业管理公司的主要工作，是对项目进度、工程质量的跟踪与监督，协调处理工程建设过程中因招商需要或管理优化而发生的建筑设计变更及成本调整等事项。,6.2招商工作,招商是商业物业的管理者对引进商家工作的一种称谓，在国外一般称为租赁。两者尽管在工作性质以及客观结果上是一致的，但其中所暗示的意义却不一样，由此而对工作团队的价值感也不一样。“招商”虽然是一种习惯性叫法，但却也埋藏着对项目的不自信。“招”的本身是一种被动的引进，而租赁是一种主动的出租，是基于对物业品质和潜力的自信。这种自信可能对团队有一种无形的潜在影响。我们倾向于租赁的说法。同时，这种叫法与“租金”“租费”也有一个对应的关系。但是，考虑到习惯，我们在本书仍然用招商一词，其含义跟租赁一致。招商工作是商业管理前期的核心工作，也是后期经营管理能否成功的关键性工作。所有的商业物业开发的经验与教训都表明，招商工作的好坏，实际上已经决定了项目的成功或者失败。招商工作贯穿商业管理工作的全过程，而不仅仅限于开业前。前期招商是基础，后期招商是调整与提升。,6.2.1招商工作在商业管理中的地位与作用（一）招商对商业物业的价值1、招商结果规定了物业产品的使用价值。如果把商业物业看做一个产品，那么，建筑体本身以及附着其上的设施设备，只是产品的外形和基本框架，只是产品使用价值的载体，还没形成一个完整的产品，对消费者也没有任何使用价值。没有人会光顾一个空空如也的建筑空壳，除非它有其他意义，比如文物意义。这也是商业物业与住宅物业的区别所在。住宅物业的“空壳”就是其使用价值，而商业物业只有商家进入以后，其使用价值才能完整。招商就是使商业物业形成具有使用价值的过程，招什么样的商户、什么样的业态、什么样的品牌、这些品牌通过什么样的方式组合等等，商业物业也就具有什么样的本质属性。公众对一个购物中心的评价，不会是以这个购物中心的建筑体本身作为依据，而是根据构成它具有使用价值的商品、品牌等元素作为依据。业界通行的中高低档购物中心的说法，实际上是对商业物业的基本属性的定位。这种属性定位，不是业主自己规定，也不是商业管理者的规定，而是商户的性质决定，本质上也是由招商工作规定。,2、商户的性质规定了商业物业的使用价值的同时，也规定了客群的性质。有什么样的商户，就会有什么样的消费者，什么样的消费群，也就会有什么样的消费能力和消费潜力。反过来，有什么样的客群，租户就会有什么样的经营支持环境，两者相互作用，相互依存。3、商户属性和顾客属性，也规定了物业的价值属性。商业物业是通过出租物业的一定时限的使用期来获取收益，通过租金的提升和物业品牌的提升来最后实现商业物业的价值。因而，构成物业使用价值的商户以及购买其使用价值的客群，就成为物业价值实现的关键要素。符合功能定位的招商，不仅可以使商业物业的使用价值完整，又可使物业品牌的形成与提升，这是业主投资回报的基础。4、圆满招商缩短了物业的库存时间，等于增加了业主的收益我们曾经讲过，商业物业不能库存，因为它本身是库存的载体。商业物业的存放和空置，只能使其价值的流失。多空置一天，业主就会损失一天。因而，按时按质完成招商工作，不仅可以实现在预期时间内完美开业，同时它也是为业主减少了物业的库存时间，也就是等于为业主增加了收益。,（二）招商对商业管理的价值1、是商业管理公司的价格体现商业管理公司的价值，在于通过对商业物业的经营管理，兑现与业主的承诺而实现的。商管公司的市场价格，取决对商业物业的经营结果。对商业物业的经营，其本质是对经营者的经营，也即对商户的经营。经营商户的关键，就是招商。按计划完成招商工作，既是业主对商业管理公司的基本要求，也是今后运营的基础，更是作为一个商业管理公司的市场价格要素。招商能力、招商水平是体现商业管理公司实力的核心指标。,2、是统一管理的要件商业物业管理的基本特征是“分散经营，统一管理”。商业公司是统一管理的主体，商户是统一管理的对象。招商过程中，商业管理公司与租户的租赁协定，决定了统一管理的易难程度，决定了统一管理的可能性。租户的品质和实力，决定了统一管理中整合资源的沟通协调成本。一般情况下，品牌商户不仅具有较强的经营能力，也有较好的合作能力，这对统一管理创造了一个良好的前提条件。3、保障租金正常收取商户的经营能力及其可持续发展能力，决定了它们的缴租能力。而它们的缴租能力又是商业管理公司赖以持续经营的基础。4、有利于不断提升物业品质二次招商乃至持续的多次招商，贯穿了商业管理工作的始终。持续招商就是为了淘汰不合格商户，增强购物中心的吸引力的过程，也是不断提高商业物业的品质和品牌的过程。这个过程对商业管理公司担负的对物业增值保值任务，意义重大。,（三）招商对消费者的价值1、招商工作的终极意义，就是給消费者组合一个具有使用价值的产品。商业物业是一个产品。这个产品的性能、品质、价格就是商户的品牌和服务。一个购物中心对消费者的吸引力，很大程度上就看其商户组合的整体功能优势。如果这种组合能够满足不同消费者在不同时段的需求，那么，它们就会通过对产品的购买而使商户实现了利润，业主实现了租金，商业物业这个产品也就最后实现了价值。把商户引进来，只是使商业物业具备了使用价值，引进的商户对消费者有用，其价值才可能实现。所以，招商工作不是简单的引进商户，更重要的是引进什么样的商户。因而，商户资源的配置，是商业物业具有真正使用价值的关键。商户配置，就是我们说的业态布局、业态组合和品牌搭配。不同的组合，就会有不同的功能。招商工作就是要把不同的商户引进来按照规划组合在一起，使商业物业的功能最大化，以满足消费者的各种需求。消费者也是从这种组合后所所形成的功能，决定自己的消费可能。,2、招商结果为消费者提供一种选择概率和依赖程度随着各种商业形态的发展，消费者的可选择性也在大大的增加。同一个城市、同一个区域、同一个商圈，消费者都有可能选择到自己所需要的商品和服务。一个新的购物中心诞生以后，消费者选择它的动力，来源于各种各样的因素影响，比如到达的方便程度、消费者的目标需求以及自身的购买力等等。但是商品以及商品的组合、业态与业种的组合，品牌的丰富度等，肯定是很重要的因素。这些因素取决于招商工作。所以，招商也是为消费者提供了到购物中心消费的概率和依赖程度，即它们来与不来，偶尔来还是经常来，是一种目的性消费还是变成了一种生活方式的依赖，很大程度上取决于购物中心的商品与服务的可选择度。消费者的消费态度和习惯，反过来又成为购物中心的客流基础。,6.2.2招商工作的主要节点及内容招商工作是商业管理公司的一项核心工作，它贯穿于商业管理工作的始终，总体上分为两个大的阶段，一是开业前的规模招商，二是开业以后的局部调整招商。开业前的招商工作一般起始于开业前8个月到10个月，是商业管理前期的主要工作。按照各个阶段的工作性质，开业前的招商工作主要包括下面几个节点和内容。,组建团队招商人员必须具备良好的心理素质和职业素养。1、良好的心理素质。招商工作的“较量”性很强，对招商员的心理素质要求很高。在招商人员的招聘工作中，最好对他们进行心理测试；在招商过程中，也要对他们进行心理素质方面的培训以及适当的心理调节，以缓解他们的压力和焦虑；2、很好的沟通能力和说服艺术；招商过程就是展示商业物业的优势，说服商户的过程，没有很好的沟通能力和艺术，很难胜任此项工作；3、具备相关的专业知识和职业素养。招商工作涉及的知识极其广泛，没有相当的知识面做不好招商工作；团队组建完毕，要对团队进行系统的专业培训。培训内容为：项目整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。商业地产基础知识培训：对全体进行商业地产基础知识培训。内容为：商业地产基础知识定义、国内外购物中心发展及现状、购物中心术语解读。招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。,市场调研招商阶段的市场调研与项目的立项阶段不同，这个时期的调研目的，是为了实现招商规划而确定招商政策、租金水平、品牌目标和招商策略。调查内容包括项目所在城市总体概况；所在城市零售业发展状况；各主要商圈情况；同类竞争对手分析；项目周边环境调研以及对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。市场调研收集的数据进行分析，得出调研结论，形成市调报告。以此作为项目定位、商业业态规划、租金标准测算、物管费测算、招商宣传推广费预算、组织架构编制的依据。,（三）业态规划招商工作就是引进商户。商户所经营的商品以及经营方式，构成了不同的商业业态。经营同类商品的商家组合在一起，构成业种。同一业种由于各种各样的原因，又有不同的品牌。不同的品牌又形成了所谓的主力店、次主力店和一般商户等等。不同的业态、业种和品牌以及它们的组合方式，对购物中心的贡献是不一样的。因此，招商工作必须首先深入了解它们各自的特点以及它们之间的关系，才可能结合商业物业自身的实际，进行招商规划和统筹，才能制定出切实可行的招商计划和招商政策，也才能更好的开展具体的招商工作。业态规划是招商工作的纲领性文件，是指导招商工作的指南，必须认真做好，并使招商团队熟知和掌握。,（四）制定招商政策及租金方案招商政策是招商工作的依据，是解决在招商过程中出现的实际问题的基本方针。它的内容包括：各商铺租金，各业态租赁合同年限，保证金、租金交纳方式，租金年增长比率，优惠政策等。制定招商政策，必须考虑自身物业的具体情况，考虑未来可持续发展的需要，考虑当地行业的整体状况，考虑业主的租金总体需求和目标等等因素，要实事求是，因地制宜，既不能只顾及业主的需求，更不能为了招商而招商。在政策和租金方案的制定及执行上，要有全局观，要有前瞻性，要坚持原则性和灵活性统一起来。比如，对一些承诺租金较高的租户，不能只看到租金而看不到其在业态组合中的合理性，看不到其在购物中心的贡献率，相反，某些经营品种可能租金贡献较低，但它的吸客能力高，同时可能对业态布局的完整性具有不可替代的作用，在招商政策和租金政策上，就可以考虑宁可舍弃较高租金的商户而保留租金较低的商户。,招商实施招商政策与租金方案完成以后，招商工作就开始进入具体实施阶段。这个阶段的工作内容很多，各个管理公司的管理方式不同，因而实施的手段、策略等也就各异。但总体上都会包括下面几个关键性节点：（一）目标分解，组织落实商管公司根据新项目招商部人员的整体情况，按照不同业态或不同楼层将招商人员分成不同的组别。商铺招商任务必须分解到人。（二）招商推广商业物业的推广工作一般分为四个大的阶段。第一个阶段是项目的前期总体推广阶段。这个阶段既是项目的整体亮相，也是为招商做舆论准备。推广的形式以推介会为主，兼顾媒体宣传；第二阶段是为招商做准备的推广，既有推介会、商户见面会，也有多种形式的广告以及其他形式的宣传；第三个阶段是为开业而造势的推广，这个阶段以高密度大篇幅多载体的立体广告为主；第四个阶段是开业以后的营销推广。招商阶段的推广活动，要紧紧围绕招商的目标品牌为主要受众，以介绍商业物业的特殊优势为主要内容，以整体形象的推介为主要诉求。推广的形式有目标品牌商户参加的项目推介会，有多种形式的广告和宣传，有招商手册的投放等等。,（三）核定商铺租赁面积招商部门根据新项目各商铺套内标准租赁面积的图纸，核定各商铺的租赁面积，作为与租户签约的依据。（四）确定目标品牌根据市场调研分析结果，以及确定的项目总体定位和各业态功能组合情况，确定招商目标品牌并进行落位。每个商铺要有1个主选品牌和两个备选品牌。（五）拟定标准合同在招商工作实施前1个月，商管公司要制定项目的租赁意向合同、租赁合同及附件、物管合同、补充协议、广告位使用合同等。合同拟定一定要经过专业律师参与，并经业主的同意。（六）制定招商工作计划并跟进落实商管公司根据商业业态规划、招商政策及租金方案，制定的招商计划书及招商工作进度表。招商计划的方案包括：招商条件：租金标准及递增比例、确定不同业态的合同年限、租金及押金收取方式、招商优惠政策等；招商范围：业态、业种、品牌档次，每个铺位锁定几个目标品牌，分高中低3个档次；招商区域：当地及异地城市；任务指标：铺位数量、面积、分铺租金及租金总目标；时间节点：从启动到完成整个过程的时间节点。,6.3招商过程的监控管理,招商工作实施的过程极端复杂，需要进行严格有效的监控管理。招商过程的复杂性主要表现在：（1）对象复杂。招商的对象最终是不同的商户。商户的复杂性在于，数量众多，业态不同，品牌各异，经营能力、发展潜力、诚信程度也不一样，同时，这些商户的分布广泛，既有同城的，也有异地的，还有他国的。商户的租赁意愿还取决于它们的各自发展目标、商业物业的租赁条件和租金水平；招商过程中还可能存在对手的恶意竞争。此外，对商户的要求还要符合购物中心的总体定位和主体定位，要符合购物中心的整体形象等等预设条件，因而，招商中对商户的选择、取舍到目标的选定，再到谈判、签约，其过程的复杂程度不难想象。,（2）博弈过程复杂。与商户谈判的过程，本质是一个博弈的过程。是招商员代表业主以及商业管理公司的利益，与租户进行妥协与合作的博弈过程。这个过程在与具有巨大品牌知名度的主力店谈判表现得尤为突出。主力店会以其品牌影响力的强势，要求得到最优的各种租赁条件，比如位置、楼层、租金、服务等等。而作为一个新的商业物业项目，一方面有利用主力店的客流带动价值的动机，同时还要考虑其他租户的长久经营，考虑业主的租金期待，考虑商管公司的后续经营的空间等等。这就是一个基于各自利益的复杂博弈过程。,（3）法律关系复杂。租赁关系是一种基于协商后的法律关系。尽管招商起始前的标准合同文本已经拟定，但这种法律文本只是一个基础性的法律框架，并不能解决所有招商过程中的可能出现的各种问题。经常的情况是，在拟定的合同文本上还需要变动，有变动就有风险。这种风险可能使业主的利益受到损害，也可能給未来的经营管理造成麻烦。（4）租户对房产技术条件的要求复杂。不同的商户对物业的技术条件是不同的。比如对楼层、层高、面积、楼板承重、給排水、供配电、乃至墙体、立面、广告位等等，都有许多极其细致的要求，一些特殊行业还有特殊的要求。有的商户对房产技术条件的要求甚至到苛刻的程度。这些条件的满足，涉及到建筑体的改动，几乎不是招商员或者商业管理公司能够解决的，而是需要与开发商、施工单位等协调与沟通，当然也必须付出更多的对商户的说服工作。,（5）政策调整的复杂性。虽然前期有一套被认可的招商政策，但在实际招商过程中，仍然有许多需要做出适度调整的时候。政策调整涉及到各方利益。一是业主的利益，而是商户的利益，三是商管公司的利益。尤其是政策调整可能造成全局的被动，比如在租金上给予个别商户的优惠，可能会导致其他商户的攀比，从而出现退租或者再次谈判的过程。政策调整既要考虑个别租户的特殊情况，更要考虑招商全局，既要考虑业主的租金需求，也要考虑未来经营管理的需要。总体要求，就是尽量保证政策的稳定性和连续性，适度把握灵活性。（6）招商过程的暗箱操作。暗箱操作就是指招商员在与租户的谈判过程中，在租金或者其他条件的允许范围内，不去争取业主的利益最大化，而是与租户共同分割允许范围内的利益。这个过程的复杂性在于它的隐密性。,（7）时效要求极其苛刻。对招商工作的时效要求，是基于商业物业不能库存的本质属性，外在表现为开业时间的限定。同时，开业前商户的装修也是一个时间设限。我们说招商工作贯穿于商业管理工作的始终，不是指没有在某个阶段没有时间限制。招商工作的时间，要服从于预定的开业时间，尽管开业时间可做适度微调，但从大的时间段来说，不会有很大变化。这就对招商工作提出了极其苛刻的时效要求。时效要求进度，进度要求效率，效率要求管理，一环紧扣一环，环环相接。招商过程的复杂性，决定了对其管理与监控的复杂性。在招商工作中，要严格执行制度与流程、灵活掌握政策、规避法律风险、杜绝暗箱操作、掌握工作节奏、与建设单位经常性等等工作。,6.4把握好招商工作的几个主要原则,招商不是仅仅把商户引进来的简单过程，它需要考虑各种复杂的因素。把商铺租出去不难，但把商铺租給什么样的商户，才能符合商业物业的整体功能定位，才能顺应后期的运营管理，才能实现购物中心的可持续经营，才是招商工作的根本目的。招商计划、招商政策和招商管理，只是招商工作的必要条件。在实际的招商过程中，还需把握好招商的几个主要原则，同时注意几个关键性问题（下一节我们将要讲到）。这些原则是：,（一）主力店优先原则主力店优先，是指主力店的招商比其他散户，在时间上提前，在政策上给予相对的优惠，在房产技术条件上尽量满足。主力店是购物中心或者大型城市综合体中营业面积较大，客流带动能力较强的品牌商户。提前引进主力店，有利于降低或者消除项目开发的风险，有利于项目规划和建设过程中的结构性改动，有利于招商期间对其他商户的示范效应，也有利于开业以后的客流吸引。一个大型的商业物业的招商成功与否，很大程度上取决于前期主力店的招商。万达集团创新的“订单地产”模式，就是与国内外著名商家比如沃尔玛、国美等建立战略合作，在物业开发前即已经签订协议，提供房产技术要求。这种模式有效地规避了前期的开发风险，也为后期的招商减轻了压力，是一种比较成功的模式。当然，对于主力店的效能，我们也需要做科学的理性的分析，后面我们将要讲到这点。,（二）结构功能最大化原则我们讲过，当把一个购物中心看做是一个产品的时候，它的建筑主体只是这个产品的外壳，对消费者而言，它的使用价值不是它的建筑结构，而是商品以及其他消费对象如环境。商品构成是商业物业的使用价值的基本元素。招商工作就是引进经营着不同商品的商家。但是，决定一个购物中心的使用价值的大小，也就是对消费者的吸引力，不是单个商户以及个别商品或者品牌，而是各种业态的组合。我们把业态的组合的结果称为业态结构。借用社会学上的功能结构主义的一些原理，可以说明业态结构对商业物业的使用价值的最后形成所起的的作用。结构主义认为，一个系统的功能发挥，取决于组成系统的元素的构成方式。不同的结构组合，会有不同的功能，甚至使一个系统丧失应有的功能。例如，一辆汽车四只轮子最有利行驶，三只或者五只都会破坏其速度功能。业态结构也是如此。如果把多个的同样业态比如百货组合在一个购物中心，就会破坏其经营生态，损害它们正常的经营业绩；再比如，把众多同一档次的业种堆在一个区域，就会造成它们的恶意竞争，对消费者而言，也减少了可选择机会。这样，物业的使用价值就会降低。所以，在招商过程中，要把握好结构功能最大化原则。也就是要在业态的组合上，使消费者既有选择余地，又能满足不同的需求，同时，个业态之间既相互共享客流，又不至于形成强烈的竞争。结构功能最大化原则，在招商工作中的指导意义，就是同业差异，异业互补，业种梯次替代。,同业差异就是在招商时不能把有限的物业空间盲目租给多家同一类型的商家，即使是同一类型的业种，也要考虑各个档次的区分，让消费者有一个梯次选择，满足不同层次的需求；异业互补，就是在引进商家时，注意不同业态的搭配，以满足顾客的多元化消费需求。对于一个一定面积的购物中心，各种业态究竟按照什么样的组合比例比较适宜，这在业界还没有定论。有人通过对一些比较成功的购物中心调查，得出一个所谓的“黄金比例”：52：30：18，即一个购物中心，零售业、娱乐业和餐饮业的比例最佳组合是零售占总面积52%，娱乐业占30%，餐饮业占18%。我们认为，这个比例不能作为购物中心的业态比例。事实上，一个购物中心的业态比例，要根据其整体定位，根据所在城市和区域的消费习惯，根据所在商圈的竞争态势等等因素来决定。总的趋势是，零售业态将会逐步降低、娱乐业尤其是餐饮业在一个大型城市综合体里的比重逐渐加大。这是人们的消费趋势，也是大型商业物业的休闲功能的需要。,（三）整体形象一致原则每个购物中心都有自己的主体定位。这种主体定位规定了招商的方向。未来购物中心的品牌也是这种定位的外化，形成消费者一种消费期待。招商工作就是要围绕整体定位去引进符合其要求的商家。这就是招商中的整体形象一致原则。在这原则之下，不是承诺租金高的商户就一定是所要的商户，反之亦然。与整体定位不一致的商户，对购物中心的品牌形象会具有负面作用。,（四）平衡原则平衡原则是指在招商过程中，对一个租户的取舍，要考虑各种因素，综合考察其经营能力、品牌实力、对顾客的吸引力、对购物中心的客流贡献率、与其他商户的容纳度即与其他商户的关联度，是可能导致恶意竞争还是相互补充等等。具体说，考察一个商户能否引进，花多大的成本去争取，要全面考虑，平衡各种要素之后再做决定。比如，一些经营品种可能档次不高，却能方便顾客，像修锁、配钥匙的小租户，不仅不会影响购物中心的形象，可能反而給顾客一种人性化关怀的心理体验；一些品牌形象好的商户，如果与中心的目标客群严重错位，可能会导致其经营业绩不善，同时也会影响到其他商户的客流。这些，我们在“整体性原则”一节中已有论述。,6.5招商工作中值得注意的几个问题,在招商过程中，有一些普遍性问题需要引起注意。清醒的认识这些问题，既对顺利招商有借鉴意义，又能最大限度的减少物业条件的改造。同时，有效的解决这些问题，也有利于后期的运营管理。下面是一些招商中值得注意的问题。,（一）要充分了解不同商户对房产技术条件的不同需求不同业态、不同业种、不同商户，即使是同一商户在各个经营阶段，在不同的商业物业条件下，对自身经营所需要的房产技术条件都有不同。充分了解这些不同要求，对招商目标的选择，以及物业条件的及时调整，有很大的意义。位置要求几乎所有的商家都希望进驻最具客流的位置。这种位置包括在整个购物中心或者城市综合体的空间位置，也包括楼层以及同一楼层的最佳位置。但好位置却不能满足所有商家的需求，一是因为它是稀缺资源，而是由于稀缺所以租金也较高，不是每个租户都能承担。所以，如何科学合理的安排各个业态的楼层分布，是招商过程中面临的一个问题。既要考虑租户的需求，又要考虑其租金承受能力以及它的客流带动作用，既要使商户各得其所，又要有利于业态的结构功能发挥和业态整体平衡，还要估计顾客的消费习惯以及方便度。比如，大型百货与超市，对楼层的要求就不一样，百货15层均可，而超市超过3层则不可；商务酒楼可以在顶层，而特色餐饮却要求在底层，强势的主力店强调在空间位置的优势，弱势的小租户没有这方面的要求等等。,面积要求不同类型的商家，根据其经营业种和规模，对营业面积也有很规律化的要求。像大型百货、超市、大型连锁店等，面积要求都在数千平方米以上，其他的商户却根据需要又有不同的面积需求。而商业物业在开发阶段，不可能完全按照后期的招商来规划设计，所以，在招商过程中，有时候需要与开发商和施工单位进行协调，至少在商铺的分割上，尽量符合商户的要求。同时，作为招商工作者，也要了解各个商户在这方面的需要，及时沟通。层高要求购物中心的层高有其通行标准，比如一般层高为4.5米左右，净高3.5米左右，这样的层高对消费者有一种舒适感和安全感。但对一些特殊的租户却不够。例如影院，它要求到9米以上。楼板承重按照国家标准，商场的楼板承重达到350公斤/平方米即可，但对像电器连锁主力店、建材超市等则不够。了解商户对楼板承重的需求，可以避免在建筑主体无法改变的情况下做无用功。其他特殊要求：包括特殊用电、专用空调、专用厕所、专用停车位、专用播音系统、专用货梯、电梯、电扶梯、电动步道、专用独立广告招牌、特殊防震、隔音设施(如影城，防震、隔音设施成本非常高)、专用仓库进卸货空间、特殊保全系统与金库(银行、珠宝金饰店)、餐饮业排、滤抽烟、专用厨房、公共座位、特殊营业时间等等。招商工作中要充分了解商家这些需求，对顺利开展招商工作有很大的促进作用。,（二）在招商阶段就把统一信息平台的要求写进合同商业物业的管理，其精髓是在“整体性原则”的指导下，实现“分散经营，统一管理”。统一管理最主要的体现，是把分散的租户统一到一个经营平台和信息平台上，实现统一服务、资源共享。建立统一的信息平台，不仅能够使商业管理公司在运营管理过程中更好地为租户服务，同时对自身的经营管理也有极大的作用。为了后期的经营管理，招商阶段就必须把统一信息平台的条款，写进租赁合同，使商业管理具备信息平台建设的法律基础。,(三)要辩证看待主力店的作用：主力店效能递减规律主力店在招商时期以及开业后的贡献是显而易见的。1、其他散户招商之前，主力店的进驻不仅大大减低了开发商的投资风险，也减少了物业条件改变的概率，从而降低了开发成本.。2、主力店在招商期间对其他商户有示范及带动作用，它的加盟尤其对一些犹豫不决的商户有很好的榜样效应，对一些客流依赖度极大的商户也有鼓励效果。3、主力店的租赁面积比较大，由于它们的进入，使得招商工作的难度变小，使招商部门可以有更多的时间挖掘其他商户，无形中也降低了招商成本；4、开业以后，由于主力店具有历史形成的品牌效应，它具有不可替代的聚客作用，对新开业的购物中心的客流影响很大；5、主力店一般情况下具有比较强的经营能力和持续发展潜力，所以它们具有较强的缴租能力；因而，主力店的引进，是招商工作中极其关键的一环。引进了理想的主力店，招商工作以及即将到来的运营管理，都是一个利好。但是，对主力店在购物中心的作用，也要辩证的看待。既要看到它的正面效应，也要清醒的认识到它的负面影响。,1、主力店在客流贡献较大，但在租金贡献却很小。这对商业物业的投资回报不力。尤其是一些比较强势的主力店，不仅在租金上要求极其苛刻，而且在位置、面积和房产技术条件以及其他附加条件，也极为苛刻。由于主力店的租金较低而面积却巨大，这就出现了如何平衡主力店的正面影响，同时又能顾及租金的总体回报的问题。所以，一个商业物业的招商，不是尽可能把铺面出租給主力店，而是要有选择。要选择主力店的品牌、实力，也要选择出租給它们的面积比例。面积过大，租金回报压力也大；面积过小，客流的带动力也小。经验表明，主力店的面积占可出租面积的30%50%比较合适，这可能是商业物业租赁的最大边际效益。,2、主力店在带动客流的同时，也在跟其他商户争抢客源。过于强势的主力店，由于它的位置和品牌影响力，甚至会导致消费者只知道主力店而不知道整个购物中心，也不光顾其他商户的情况。所以，对主力店的聚客作用也不能盲目判断。同时，主力店的聚客功能，随着购物中心的成熟，会越来越低，与其租金的贡献相比，已经不成比例，这就是主力店的效能递减规律。要清醒的看到这个规律，在适当的时候，也要对其进行调整，包括租金和位置、楼层的调整。3、尤其要注意有的主力店甚至把以低租金从业主那里租来的物业，出租給其他商户，赚取差价，并破坏了物业整体的租来价格体系。总之，招商工作中一定要注意主力店与其它商户的平衡，为后期的租金收入提供充分保证。既要考虑主力店的客流带动作用，也要考虑广场长期租金的收益，既要考虑主力店的品牌效应，也要考虑对其它商户的互补与相容。作为商业管理者，既要充分认识主力店正面作用，充分利用这些正面作用，也不要迷信这些作用，在与主力店打交道时，要有正确的心态，既要服务好，也要管理好。,（四）要高度重视合同管理与租户签订的租赁合同，是一种法律文件，是今后经营管理的法理依据，是商业管理公司代表业主与租户之间的一种契约，是“分散经营，统一管理”的纽带。合同如果丢失或者不全，将会給今后的管理带来极大的被动。管理好合同，是商业管理的一项重要工作，也是招商阶段必须高度重视的问题。租赁合同的管理，要建立严格的制度，要有专门的机构和责任人。要做到每个合同都能及时归档，每个合同都有多种形式的拷贝，以防单一手段的技术风险。既要有电子备份，更要有原件的妥善保存。对借阅合同也要做出严格的限制。,（五）要充分认识品牌的价值要做好长期的品牌储备工作这里所说的品牌，不是指正常意义上的企业或者产品的品牌，而是指招商中所确立的具有品牌价值的目标客户，也就是经营着具有品牌知名度的商户，或者本身就是著名品牌的企业。所谓的品牌储备，也相应的指客户的储备。事实上，招商的过程，也是对品牌客户的选择和引进的过程。品牌客户就是招商资源。这种资源的多寡，很大程度上决定了招商的成败。一个具有实力的招商团队，就是一个具有丰富品牌资源的团队。品牌在一个购物中心的作用是多方面的：1、对消费者的吸引和人流的吸纳；由于品牌是一种产品与消费者的情感价值的对应，所以品牌对特定人群的吸引力具有不可替代的作用。引进一个被广泛认知的品牌，对购物中心的客流形成和带动意义很大。2品牌之间的互补性和品牌的丰富度，以及消费者对这些品牌的容纳度，也就是对品牌的认知和能够消费的程度，决定了购物中心的被依赖程度。被依赖程度越大，客流就越稳定。3、品牌本身对商业物业的形象形成起着关键性作用，一个购物中心里有什么样的品牌，购物中心自身就可能