现代项目管理专业知识培训（澳柯玛国家

现代项目管理专业知识培训项目，时间： 2005年7月16日8月20日客户：澳门精工国家级企业技术中心团队：黎权来自照家徐泉，2005年7月，1、澳门精工集团人事部培训中心，现代项目管理专业知识培训项目进展计划： 2005年7月，2，澳门商业集团人事部培训中心PMI (美国项目管理协会)成立于1969年，是一个拥有大约10万会员的国际学术组织，她的职责是向世界推进项目管理，由项目管理专业最大的研究者、学者、顾问和经理组成PMI网站： ，2005年7月3日，澳门集团人事部培训中心，美国项目管理协会(PMI )在教育、会议、标准、出版、认证方面开始技术规划和活动，提高项目管理的专业性。 其最大的贡献是，通过开发一系列项目管理知识系统(PMBOK )，她成为了全球性的项目管理知识和智囊团，2005年7月、4月，澳门集团人事部培训中心，项目管理专家(PMP )， PMP均被称为ProjectManagementProfessional，是由PMI开始的项目管理专家资格考试，其目的是为项目管理员提供行业标准，使全球项目管理员获得科学的项目管理知识。 2005年7月，5月，澳门集团人事部培训中心，PMP专业点， 项目必须满足执行组织更高层次的战略目标WBS在所有报价和计划基础的项目经理中90%的时间用于沟通计划是项目管理中最重要的工作，2005年7月、6月、 澳门集团人事部培训中心、PMP专业点和项目小组应尽快介入项目规划，参与重要决策的经验教训和历史记录是各项管理过程的基本输入，项目经理应具有绝对权威， 2005年7月、7月、澳门集团人事部培训中心、PMP专业点和每个项目的成果，必须负责项目各个方面的项目相关人员及其需求/期望非常重要。 项目结束和范围确认是基本考虑因素，增加附加服务取悦项目利益相关者的方法在不受鼓励的项目初期，项目经理和项目团队必须监视风险事件，积极发现挑战和机遇。 2005年7月、8月、澳门集团人事部培训中心、PMBOK (项目管理知识体系指南)、PMI发布和组织上世纪70年代制定的项目管理标准，每四年改版一次。 大致经历了六个阶段。 2005年7月，9月，澳门集团人事部培训中心，PMBOK (项目管理知识体系指南)，PMBOK 6阶段1976 :开始制定文件化基准1984 :出版第一版PMBOK 1987:PMBOK修订版出版1996:PMBOK(96 )版出版2000:PMBOK 2005年7月、10月，澳门商业集团人事部培训中心，项目管理知识体系指南，PMBOK的主要内容有9个知识体系(总体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理) 五大项目管理流程组(启动、规划、执行、控制、终止)三十九个项目管理流程数百个管理技术和工具。 2005年7月、11月，澳门集团人事部培训中心，项目管理流程和流程集团与知识领域的相互关系，2005年7月、12月，澳门集团人事部培训中心，现代项目管理专业知识培训项目，第一批：项目框架，2005年7月、13月，澳门2005年7月，14日，澳门集团人事部培训中心，项目管理框架，三峡项目-范围水库-最高181m； 水电站厂房-安装机26台，容量18200mw； 通航建筑物-双连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸、上下游引路移民搬迁-113万人。2005年7月，15、澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、三峡项目范围主体工程土石方开挖约1亿立方米土石方填筑4000万立方米以上混凝土浇筑2800万立方米以上钢筋46万吨金属结构约安装26万吨。 2005年7月、16月，澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、三峡项目-进展总工期定为17年(1993年2009年)，项目分三个阶段实施。 第一阶段5年(1993年1997年)导游明渠通航、大江截流、临时船门建设。 第二阶段6年(1998年2003年)-水库下门水库蓄水、永久船闸通航、第一批机组发电。 第三阶段6年(2004年2009年)-所有机组发电、工程均已完成。 2005年7月、17月，澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、三峡项目-成本1993年估计总投资900.9亿元，其中用于水库、船闸、电站500.9亿元，移民转移400亿元的1994年总投资2039亿元2005年7月、18月、澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、PMBOK是“项目”定义项目为完成某些独特的产品和服务而做出的一次努力。 只有一次-有明确的开始和结束时间。 独特：与其他产品和服务相比，在某些方面存在明显差异。 渐近细节：综合以上两个特性。 2005年7月、19月、澳门集团人事部培训中心、项目管理框架和项目特性-一次性有明确的开始时间和明确的结束时间的产品和服务，通常， 不仅仅是一次项目的目标与日常动作的目标根本不同：项目的目标达到了这个目标，为了终止这个项目的日常动作能够维持这个业务，在达到目标后总是选择新的目标继续。 2005年7月，20日，澳门集团人事部培训中心，项目管理框架，项目特性-独特的产品、服务或者结果项目必须完成的工作中，因为有前所未有的工作而独特。 2005年7月、21月，澳门集团人力资源培训中心、项目管理框架、项目特性渐近详细信息是指持续增长(发展)过程，工作要仔细，并结合产品特点的渐进详细信息和项目范围定义，特别要以合同的形式执行2005年7月，22日，澳门集团人事部培训中心，项目管理框架，什么是项目管理？ 2005年7月，23日，澳门集团人事部培训中心，项目管理框架，PMBOK的“项目管理”定义项目管理，在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来满足项目的要求。 项目管理的五个流程：开始、计划、执行、控制和结束。 有不一致的需求：范围、时间、成本、风险和质量。 有需求和期待不同的项目相关人员。 明确的要求。 2005年7月，24日，澳门集团人力资源培训中心、项目管理框架和项目管理相关内容的重要术语定义(术语“项目管理”可用于描述组织方法)。 运行项目的环境。 与项目管理的五个过程如何相互作用。 项目管理九大知识领域。 2005年7月、25月，澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、项目管理与其他管理学科的关系此图显示学科领域之间关系的概念，包裹范围不成比例。 2005年7月、26月，澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、项目管理与其他管理学科的关系受到普遍管理。 还包括法律、战略规划、物流学等辅助学科。 PMBOK和一般的管理知识是很多领导者相互交叉或修改，如组织行为、财务预测、计划等。2005年7月、27月、澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、项目管理与其他管理学科的关系应用领域-具有不同共同特征的项目类别，并非所有项目都需要或表现这些特征。 通常包括功能部门和支持学科，如法律、生产和库存管理、市场营销等。 技术成分如软件开发、药品、水和卫生工程、建材等。 管理专业，如政府合同、社区开发、新产品开发等。 工业部门，如汽车、化学产品、农业、金融服务等。 2005年7月28日，澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、项目和项目管理在比项目本身更广泛的环境中运行。 管理项目的日常事务，是项目成功的必要条件，不是充分的条件。 2005年7月、29月、澳门集团人事部培训中心、项目管理框架和项目利益攸关方PMBOK的“项目利益攸关方”定义：积极参与项目或其利益在项目运行或成功后受到积极或消极影响的组织和人员2005年7月30日，澳门集团人力资源培训中心，项目管理框架-环境，项目利益相关者主要项目利益相关者：客户，项目经理，执行组织，项目启动者。 内部和外部的，业主和捐助者，供应商和承包商，项目团队成员及其家属成员，政府机关和媒体，市民和社会团体整个社会。 2005年7月，31日，澳门集团人事部培训中心，项目管理框架-环境，项目相关人员项目相关人员是指项目的参与者。 例如，业主、投资者、贷款人、承包人、设计师、监理通过合同和协议签订，项目相关人员：项目的利益相关人员。 2005年7月、32月、澳门集团人事部培训中心、利益攸关方关系、2005年7月、33月、澳门集团人事部培训中心、项目团队成员：直接或间接向项目经理报告的人员。 项目管理小组：项目小组中直接参与项目管理的成员，对于小型项目，项目管理小组可能包括项目小组的所有成员。 2005年7月，34日，澳门集团人事部培训中心，项目团队，项目经理：项目管理负责人。 优秀项目经理需要的技能：通过技能组织技能编制预算技能解决问题的能力谈判能力和影响力引领艺术团队建设和人才技术，2005年7月、35日、澳门集团人事部培训中心、 项目管理框架组织对项目管理的影响：组织结构类型：项目型组织职能型组织矩阵型组织(弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型)复合型组织，2005年7月，36日，澳门集团人力资源培训中心，项目管理框架组织结构类型-职能型组织，2005年7月，37，澳门集团人力资源培训中心，项目管理框架组织结构类型-项目型组织，2005年7月，38，澳门集团人力资源培训中心，项目管理框架，组织结构类型-弱矩阵型组织，2005年7月，39 澳门集团人力资源培训中心，项目管理框架，组织结构类型-平衡矩阵型组织，2005年7月，40，澳门集团人力资源培训中心，项目管理框架组织结构类型-强矩阵型组织，2005年7月，41，澳门集团人力资源培训中心， 项目管理框架，组织结构类型-复合型组织，2005年7月，42，澳门集团人力资源培训中心，组织结构对项目的影响，2005年7月，43，澳门集团人力资源培训中心，项目管理框架，项目阶段特征PMBOK的“交付件” 每个项目阶段都包含一系列交付项目，这些交付项目旨在使管理控制达到一定级别。2005年7月，44、澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、项目阶段特征项目阶段与交付项目的关系：各项目阶段标记交付项目完成。 交付项决定项目是进入下一阶段还是最后一阶段。 以经济实惠的方式检测和改进错误。 在项目阶段，多根据要求、设计、建设、启动、运行等成果命名。 2005年7月、45月，澳门集团人事部培训中心、项目管理框架、项目阶段和生命周期，因为项目是一次性工作，所以包含着一定的不确定性。 项目执行组织通常将项目划分为几个项目阶段，使管理更好，与项目执行组织的持续运作建立适当的关系。 整个项目生命周期也称为项目生命周期。 2005年7月，46日，澳门集团人事部培训中心，成本和人才投入水平，定义阶段开始阶段设计阶段建设阶段的实施阶段，可提供成果，2005年7月，47日，澳门集团人事部培训中心，项目管理框架，项目生命周期特征项目在大多数项目的生命周期中定义的阶段包括从设计到制造的技术传播和传承。 在下一阶段的工作开始之前，需要批准上一阶段的交付项目，确认相关的风险是否可以接受。 下一阶段也可能在上一阶段批准成果之前开始。 2005年7月、48月，澳门集团人力资源培训中心、项目管理框架和项目生命周期特征项目生命周期通常被称为“快速流程”，它们通常是各个阶段要完成的技术工作(例如建设设计属于定义阶段还是执行阶段) 项目各阶段应参与哪些人(例如协同设计方法要求实施者同时参与分析阶段的工作和方案设计阶段的工作)。 2005年7月，49、澳门集团人事部培训中心、项目管理框架和项目生命周期特色项目相关人员在项目开始时影响项目成本和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的推进项目开始时，项目成功的概率最低，风险和不确定性最高，随着项目的推进，项目完成的概率逐渐提高。 项目开工时成本和人员投入水平低，随着项目进展逐渐增加，项目结束时迅速减少。 2005年7月，50日，澳门集团人力资源培训中心，典型项目生命周期1，需求，目标选择，项目规划，项目实现，项目控制，评估，评估，终止，终止，2005年7月，51日， 澳门集团人事部培训中心典型项目生命周期2美国国防部5000.2条令规定采购项目生命周期，第0阶段1阶段2阶段3阶段4，概念开发演示设计和生产与运营与定义和论证制造开发的配置与维护，任务需求的确定， 批准里程碑0概念研究，批准里程碑1概念论证，批准里程碑2开发，批准里程碑3制造开发，批准里程碑4主要修改，2005年7月，52日，澳门集团人事部培训中心，典型项目生命3建筑工程生命，生产制造成果土建工