第一章 管理系统.ppt

管理学基础,配套教材：单凤儒编著普通高等教育“十一五”国家级规划教材管理学基础（第三版）,由高等教育出版社出版,2,课程定位与教学理念,培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。,以学生为中心以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。,下一页,3,“124”教学内容体系,管理基础知识与先进管理思想；,以培养基层管理岗位综合管理技能为主线；,计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与信息处理的能力。,下一页,4,课程建设总纲,下一页,5,你们的学习目标,下一页,6,管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。主讲教师的话,返回,7,引言,本节点睛走进管理与企业家对话一、管理的重要性与必然性二、课程定位与内容体系三、教学与考核方法,返回目录,8,海尔的腾飞,从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。,下一页,1崛起与发展,9,10,海尔集团整体战略,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。,创业期,经受挑战期,国际发展期,奠定基础期,1984-1992,1992-1997,1997-2000,2000-2010,张瑞敏出任厂长“质量高于利润”的名牌战略OEC管理法形成实现产品生产向商品生产的战略调整,琴岛海尔集团正式成立更名为海尔集团青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市“联合舰队”的集团运作模式“吃休克鱼”的资本运营模式,海尔工业园建成海尔信息园建成进入全部家电领域，并积极开拓信息家电在美国投资建厂并运作良好在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功,组织流程再造3个1/3市场竞争战略家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6拓展贸易金融领域进入世界500强,11,创业期海尔集团战略（19841992）,发展名牌战略,由无序到有序(1984年12月一1988年12月)强化管理制度，如职工守则、职工录用调动制度、职工考勤制度采取泰罗式科学管理制度由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月)出台了全方位现代化管理法，“全方位优化管理法”体系初步形成制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平由体系到高度(1990年12月一1992年4月)管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家,12,奠定基础期海尔集团战略（19921997）,“吃休克鱼”经营扩展战略,1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并1995年12月收购武汉蓝波希岛公司60股份1997年3月，出资60在广东合资建立顺德海尔电器公司1997年4月收购青岛第三制药厂80的股份1997年9月，出资60与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司1997年12月，出资59合资建贵州海尔电器公司（冰箱）1997年12月，兼并黄山电子公司,13,国际发展期海尔集团战略（19972000）,发展国际化战略,销售国际化海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。质量国际化:是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。生产国际化:海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。,14,经受挑战期海尔集团战略（20002010）,大集团战略,大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力,15,海尔发展战略创新的三个阶段：1）名牌战略阶段2）多元化战略阶段3）国际化战略阶段2006年海尔品牌价值评估为749亿元，跃居中国第一品牌。,海尔的腾飞,下一页,2“名牌战略”,16,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,海尔的腾飞,下一页,3海尔的成功,17,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。,疯狂扩张的代价,下一页,18,偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,疯狂扩张的代价,返回,19,与企业家对话,你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？,下一页,20,上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,返回,教师评论,21,一、管理的重要性与必然性,管理是共同劳动的产物管理在社会化大生产条件下得到强化和发展管理是一切组织与事业成功的关键要素管理是现代社会极为重要的社会机能,返回,22,二、课程地位与内容体系,课程功能课程体系,返回,23,课程功能,管理学基础作为管理专业的专业基础课，直接为培养管理能力服务，同时，又为后续的各个职能管理课程奠定基础。,返回,24,课程内容体系,返回,25,三、教学与考核方法,目的：做学习主人，生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法,下一页,26,教学方法,1.课程教学方法的改革的指导原则以调动学生的积极性为核心；由以教师为中心转为以学生为中心。,下一页,27,教学方法,2课堂上的栏目有：本节点睛、走进管理、讲授与训练、管理幽默、阅读资料、自我评估、与企业家对话、实践训练等。3具体方法有：除讲授方法外，有头脑风暴法、多媒体教学、角色扮演等。,返回,28,考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。理解概念、注重能力；多元性与开放性答案；实行全程化考核。,考核方法,返回,29,第一章管理系统,返回,学习目标主要内容重点内容网络图,30,学习目标,掌握管理的涵义；理解管理的属性，了解管理系统的构成；掌握管理者的素质要求；理解管理者的基本职能；理解管理对象的构成与环境分类；了解管理方法的分类，掌握管理机制的机理与类型。,下一页,31,学习目标,理解并解释说明管理的基本概念；认知并能有意识培养自己的管理素质；理解并能运用管理机制分析与解决管理实际问题。,返回,32,主要内容,第一节管理与管理系统第二节管理主体管理者第三节管理客体管理对象与管理环境第四节管理作用方式管理机制与管理方法,返回,33,第一节管理与管理系统,本节点睛讲授与训练单元小结思考与训练,返回,34,管理就是通过别人努力实现目标的艺术。主讲教师的话,返回,35,讲授与训练,一、管理的概念与属性二、管理系统及其构成三、管理职能,返回,36,一、管理的概念与属性,1管理的概念2管理属性,返回,37,1管理的概念,管理定义的多样化对各类定义的归纳本课程的定义：管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。,返回,38,管理定义的多样化,返回,39,管理定义的多样化,泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。,返回,40,对管理定义的归纳,强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。,返回,41,讨论内容：对照多种管理定义，说出自己心中的管理定义。,课堂讨论,返回,42,2管理属性,管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。,管理的二重性,下一页,43,管理属性的关系图,自然属性主要体现在组织生产要素上,社会属性主要体现在协调生产关系上,下一页,44,2.管理属性管理是科学与艺术的结合,管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。,下一页,45,讨论内容：请举例说明：管理既是科学，又是艺术？管理是艺术多于科学还是科学多于艺术？,课堂讨论,返回,46,二、管理系统及其构成,1管理系统由相互联系、相互作用的若干要素或子系统按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。,下页,47,二、管理系统及其构成,2管理系统的构成管理目标；管理主体；管理对象；管理机制与方法；管理环境。,返回,48,三、管理职能,1管理职能的涵义与内容2四大管理职能简介,返回,49,1管理职能的涵义与内容,管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能包括计划、组织、领导和控制。,返回,50,2四大管理职能简介,计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。,下一页,51,管理职能的关系,返回,52,在介绍多种管理定义的基础上，深入研究管理定义；分析管理的属性；介绍管理系统的五个要素和四大职能。,返回,53,1你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？2你是怎样认识管理定义的？能给管理下个定义吗？3结合实际或案例分析管理系统的构成。4为什么说管理既是科学又是艺术？5分析一个管理成功的案例，谈谈自己对管理的理解。,下一页,思考与训练,54,第二节管理主体管理者,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结案例分析思考与训练,返回,55,企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。主讲教师的话,返回,56,新闻记者出身的佐佐木明1976年受到卫星电算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”。其奋斗目标：1.“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品”；2.在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子。,下一页,57,新闻记者出身的佐佐木明,佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即着手“学习机”的设计与制造。经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，获得了巨大的发展。,返回,58,案例分析,P8管理情景1、你认为管理者应具备哪些技能？2、你可以向这位钱主任提出一些建议吗？,返回,59,讲授与训练,一、管理者二、管理者的素质,返回,60,一、管理者,1管理者的概念2管理者的类型,返回,61,1管理者的概念,关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。,返回,62,2管理者的类型,（1）按管理层次（见下表）划分高层管理者中层管理者基层管理者（2）按管理工作的性质与领域划分综合管理者；职能管理者。（3）按职权关系的性质划分直线管理人员；参谋人员。,返回,63,按管理者层次分类,高层管理者,中层管理者,第一线管理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,返回,64,按管理工作的性质与领域划分,返回,综合管理者负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。请举例厂长、车间主任、校长职能管理者只负责某一类管理职能的管理人员。请举例财务经理、人事经理,65,按职权关系的性质划分,返回,直线管理人员有权对下级进行直接指挥的管理者。请举例财务经理和会计之间参谋人员对上级提供咨询、建议，对下级提供专业指导的管理者。请举例财务经理和CEO之间,66,二、管理者的素质,1管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。2管理者的基本素质（见表）3管理者的技能（见表)4有效管理者与成功管理者（见表）5现代管理者素质的核心创新,返回,67,管理者的基本素质,返回,68,管理者的技能,返回,69,有效的管理者成功的管理者,？,平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布,返回,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,70,案例分析成功管理者PK有效管理者,返回,某集团公司目前有一副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也总是和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷于“拉关系”；二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。,71,现代管理者素质的核心创新,1创新是现代管理者素质的核心。2创新素质主要体现：,返回,72,现代管理者素质的核心创新,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如何创新使得和尚有水喝？,返回,？,73,现代管理者素质的核心创新,和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。,返回,74,现代管理者素质的核心创新,老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。,返回,75,现代管理者素质的核心创新,三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。,返回,76,通过传统观点与现代观点的比较，认识管理者的概念；重点分析了管理者的分类与素质要求，特别是管理者的技能。,返回,77,升任公司总裁后的思考,在个人研究（最好经小组讨论）的基础上，以班级为单位组织讨论。分析重点不同层次管理者管理技能的差异。,返回,78,1管理者的传统概念与现代概念的区别是什么?2实际管理中需要管理者具备哪些素质？基层管理者最重要的素质与技能是什么？3访问一位你感兴趣的管理者，了解他的职位、职责和胜任工作所（应）具备的素质与能力。,返回,思考与训练,79,第三节管理客体管理对象与管理环境,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结思考与训练实训项目,返回,80,不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。主讲教师的话,返回,81,锦公司与尿布-P19,重点思考：锦公司的发展主要靠的是什么？在发展的各个阶段中，公司的管理与环境的关系怎样？,返回,82,讲授与训练,一、管理对象二、管理环境,返回,83,一、管理对象,1管理对象的概念2组织的形态3资源或要素4职能活动,返回,84,1管理对象的概念,管理对象的内涵：管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。管理对象的外延：管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。,下一页,85,管理对象要素间的关系,返回,86,2管理对象组织的形态,社会组织政治组织、经济组织、文化组织、宗教组织、军事组织、其他社会组织社会组织内部的单位或部门如财务部、人事部,返回,87,3管理对象资源或要素,人员、资金、物资设备、时间、信息。,返回,88,4管理对象职能活动,管理者最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。讨论：请指出学校的管理者主要应管理哪些职能活动？,返回,89,二、管理环境,1管理与环境2环境对管理的影响3环境管理,返回,90,1管理与环境,管理环境：是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。管理环境的分类：经济环境；技术环境；政治环境；社会与心理环境。一般环境与任务环境。内部环境与外部环境。,返回,91,一般环境,一般环境:也称为宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此适应和利用是更常用的应对策略。,返回,92,任务环境,任务环境:也称为微观环境或具体环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境因素。包括顾客、供应者、竞争对手、新闻媒体等与一般环境相比，任务环境对特定组织的影响更为明显，也更能为组织管理者所识别、影响和控制。,返回,93,2管理与环境的关系环境对管理的影响,(1)对应关系(2)交换关系(3)影响关系,返回,环境决定着组织的管理；管理反作用于环境,94,3环境管理,返回,了解与认识环境分析与评估环境能动地适应环境,95,课堂讨论,请分析锦公司不同时期环境与公司管理的相互关系。,返回,96,从社会组织、构成要素及其职能活动三个层次上研究了管理对象；分析了管理的环境分类及环境与管理之间的关系。,返回,97,调查与访问企业管理系统,实训目标1.使学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与理解；2.初步培养认知自觉养成现代管理者素质的能力。实训内容与要求1.由学生自愿组成小组，每组6-8人。利用课余时间，选择1-2个中小企业进行调查与访问；2.在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制定调查访问的提纲，包括调研的主要问题与具体安排，具体问题可参考下列问题。,下一页,返回,98,调查与访问企业管理系统,该企业管理系统的构成状况；管理者的分类，并重点访问一位管理者，向他了解他的职位、工作职能、胜任该职务所必需的管理技能，以及所采用的管理方法等情况；对其管理对象的调查与分析；该企业的一般环境与任务环境是什么？该企业中有哪些你感兴趣的管理机制？并作简要分析。,下一页,99,调查与访问企业管理系统,成果与检测1.每人写出一份简要的调查访问报告；2.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论；3.以小组为单位，分别由组长和每个成员根据各成员在调研与讨论中的表现进行评估打分；4.再由教师根据各成员的调研报告与在讨论中的表现分别评估打分；5.将上述诸项评估得分综合为本次实训成绩。,返回,100,1怎样理解管理的对象？2怎样理解经济环境对管理的影响？3管理者应怎样进行环境管理?4评价尿布大王对环境因素的认识与运用。,返回,思考与训练,101,第四节管理媒介管理机制与管理方法,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结自我评估思考与训练实训项目,返回,102,管理机制是一只看不见的手。主讲教师的话,返回,103,鼎立建筑公司,重点思考：1鼎立建筑中取得成功的因素。2鼎立建筑公司目前出现问题的原因。3怎样才能走出困境，走向成功？,返回,【详见案例1.5】,104,讲授与训练,一、管理机制二、管理方法,返回,105,一、管理机制,1管理机制的涵义与特征2管理机制的构成3运行机制4动力机制5约束机制,返回,106,1管理机制的涵义与特征,管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制的特征：(1)客观性(2)自动性(3)可调性管理机制的重要性：管理机制是决定管理功效的核心问题。,返回,107,2管理机制的构成,管理机制以客观规律为依据。管理机制以管理结构为基础和载体。一个组织的管理结构主要包括以下方面：(1)组织功能与目标；(2)组织的基本构成方式；(3)组织结构；(4)环境结构。分析内容：1有什么样的管理结构，就有什么样的管理机制。2有什么样的管理机制，就有什么样的管理行为，就有什么样的管理效果。管理机制本质见下一页,返回,108,管理机制的本质与类型,管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。类型：主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。据某报报道：每年2月，本是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张-区政府新设的文件核算制削平了往年的文山高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费七分，16开纸对半收价。文印费又批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，文山不推自倒。S区政府的作法是否真正有效？,返回,109,3运行机制,运行机制的涵义。运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。运行机制的普遍性。任何组织，大到一个国家，小到一个企业、单位、部门，都有其特定的运行机制。,返回,110,4动力机制,动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制。所谓动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。动力机制主要由以下三方面构成（见表）学生讨论,返回,111,动力机制主要构成,返回,112,分析内容1一个企业中，富有激励作用的分配制度，会有效地调动员工的生产积极性，多劳多得，少劳少得，员工为了“多得”而“多劳”，这