中国房地产行业将何去何从

中国房地产企业从何而去中国房地产业的发展史，也是伴随着中国经济发展史的缩影。 从1999年到2010年，我有幸经历了中国房地产发展过程中最受欢迎的十年，市场花费了10年时间完成了房地产轮回。 市场也终于在2008年告诉人们：房地产从不涨价，只赚不亏的生意。一、从产业周期和成熟市场经验看中国房地产市场发展规律从欧美等成熟国家的市场经验来看，房地产业的发展经历了三个阶段第一阶段以房地产开发为主，开发者和投资者多为一个主体，房地产资金支持主要来自银行，房地产业发展到一定规模后，暴露的问题是开发者实力有限，银行业经营风险增加，发展受到很大制约。第二阶段以房地产投资管理公司和房地产基金为主的房地产投资为主，开发者分工开始细分，包括投资者、开发者、经营者、投资管理公司和基金等，房地产证券化现象比较普遍，资金量明显扩大。第三个阶段是以房地产证券化为核心的阶段，通过证券化，房地产成为全民投资的产业，大量资金流向资本市场，通过资本市场流向房地产市场。目前我国房地产业发展正处于第一阶段向第二阶段的快速过渡时期，房地产企业寻找银行贷款以外的资源，减少融资渠道单一、政策规制的制约。二、中国房地产开发的主流模式和成功案例20年来，在国家大规模信贷政策倾斜的巨大利益下，国内房地产企业通过传统开发阶段，逐步建立了自己所属的房地产业务模式。 在中国的特色政策、金融体制下，这些房地产开发模式没有太大的区别，最大的区别是他们的市场选择战略。 我们通过以下市场模式和企业实例，研究我国房地产企业的发展应该是什么样的。1、万科模式集中于住宅市场专业化、标准化开发模式模式机制：婚姻资本市场、婚姻国企、标准化、专业化、规范化迅速发展，现在已形成巨大的品牌影响力，向行业寡头地位发展，“像汽车一样盖房子”。优势：婚姻国企通过社会资源上市融资集中于住宅贯穿资本市场的标准化操作，迅速发展和复制的业务模式。缺点：住宅是最容易标准化的产品，单纯的产品不是住宅开发人员的核心竞争力，资本、设计、营销、管理、品牌才是这样的企业核心竞争力，市场正在进入寡头垄断时代，市场空间看起来巨大，实际上一般开发人员留下的发展空间越来越小，难度系数为9.6。2、万达模式集中于城市综合体开发的商业房地产创新模式模式机制：专心开发商业房地产，租赁销售，具有优质商业。 创造了中国商业房地产市场最成熟的商业房地产开发运营模式(酒店、办公楼、购物中心、医院线、住宅五位一体)。 简单来说就是“边盖房子边经营，双向交流，长短共赢”，难易度系数为9.8。优势：摆脱一般商业房地产开发商“不租，短利，长线风险”运营奇怪和行业责难。 利用自营酒店管理、百货商店、医院线等经营管理团队，为商业加入重要的商业活力(主力店的作用)，加快商业价值的提高，在获得短利润的同时，还可以长线获得优质的经营性房地产。缺点：开发周期长(平均4年以上)，开发人员的经营能力(这在一般机构中很难)要求高，真正有效提高业务价值需要很长时间。 模型构建初期，坚持强有力的融资支持是必要条件。3、碧桂园模式卖房子如白菜住宅开发模式模型机制：不追求产品绝对利益，过于个性化产品服务，不追求资金快速流通效果，追求产品和项目“薄利快销”，实施住宅开发标准化管理和控制后，迅速强大的全国化复制模型，难易度系数9.2。优势：运营效率高，区域市场竞争力影响大，高效资金运营能力给碧桂园带来丰富回报和快速增长，得到资本市场的支持。缺点：运营风险大，超快速发展是对资本运营能力提出更高要求，市场风险抵抗能力下降，迅速成功的模式，但不是公认的好模式。4、SOHO中国模式集中在以城市为中心的商业综合体开发模式上模式机制：专注于一线城市黄金地区商业用地开发，运用“办公室、居家办公、商务办公”商业综合产品模式，沉迷于众多投资者，创造一个又一个销售奇迹，08年单盘逆势销售12天40亿美元，震惊行业，难度系数为9.8。优点： SOHO中国一直坚持“大企业、小规模”的运营理念，核心团队可以十几个人玩百亿项目，除了他高度独特的市场发展定位外，有效利用了市场分工的功劳。 这同时保证他的决策灵活高效，执行力强。缺点：受产品定位和选址要求的限制(均为一线城市中心区划和腐朽大楼)，SOHO中国房地产项目开发模式不能迅速克隆和复制，但该模式成功率高，品牌形象好，香港股票上市后很受欢迎。5、天河城、万象城模式集中在购物中心的开发和经营开发模式上模式机制：集中精力在城市中心商业区建设购物中心，利用多年积累的商业合作资源吸引集团市，获得商业房地产增值和商场经营产值双重利润，经常高价出售一些独立产权商以补偿资金需求，难易度系数为9.9。优势：只有集中精力开展购物中心项目，形成对这些行业的强大经营能力，才能发挥商业房地产的真正价值。 商业地的价值，不仅在销售时，还在漫长的商业经营时间中。缺点：由于模型单一，商场购物中心对选址和经营能力要求非常高，难以标准化。 因此，尽管他们的早期项目成功，但受融资、选址、商业模式复杂性等制约，市场发展速度和效率仍远远落后于其他模式的开发人员。6、中海、泰达模式国资国企背景的多层次开发模式模型机制：利用政府背景拥有土地，这种所谓模型，难以被他人模仿，难易度系数为10 (他人不想模仿)。优点：内外优点都是他自己的，优点很多。缺点：体制僵化，行政垄断，妨碍市场公平竞争。通过对上述成熟成功的房地产经纪人开发模式的探讨，发现以住宅区为首的主流开发模式相似，但其核心竞争力尚未在产品本身中体现出来：越来越大的资本力量(地王)，越来越有效的运营能力(住宅工业化)，越来越强的品牌影响力(万科家没有比该地区便宜的时候)才是住宅开发者的“王道”。以商业地产(包括商业、商业、旅游、工业)为代表的主要开发模式都很齐全。 由此可见，住宅区与商业区的根本区别在于，住宅是提供单一消费功能(居住)的产品，而商业区是根据其提供的消费功能多样性而变化的五花八门，操作盘模型也非常复杂。 但例外是商业房地产的经营属性决定了商业房地产的良好市场定位、经营模式和精英团队。三、探讨房地产领域住宅企业发展定位规划1 .房地产行业市场的若干现实状况和时代背景城市化时代：这是一个巨大的社会背景，是我国未来20年的最大红利，房地产保留的市场机会是城市规模的快速改造、新建、扩大。 谢国忠表示，中国城市化的规模是在未来20年内建设20个人口3000万人级的城市。 同时，城市未来市场开发价值最大的不仅仅是周边郊区的大盘子，也是位于城市中心地区的以城市为中心的房地产。 在正常市场条件下，城市中心房地产具有更高的增值、保值能力，他的价值增长更快，运营风险更低，抵制产业周期的能力更强。 开发者进入城郊、争夺地王时，一些住宅企业可以选择“吃不饱”城市的小区域，蚕食，在今后的5-15年，这些小区域会变成钻石。大资本时代：不仅是房地产业，在全球化时代，中国的整个社会产业已经处于无法想象的大资本时代，在未来十年的长期通货膨胀时期，必然使中国的资本市场比以往更加活跃。 地王已经达到400亿，万科年销售额达到600亿，深沪资本市场总额也很快突破亿在这个时代背景下，房地产开发的资本运营模式需要改善，一般开发商的小规模骚动、零散经营的开发模式已经结束。 所有开发人员都必须积极应对。 在拓展资本市场的同时，要选择自己的发展定位，避开强敌，提高快速发展和企业核心竞争力。土地集约利用时代： 18亿亩土地红线是中国国家安全的生命线，哪个国家的粮食出口量将填补未来中国的16亿口。 国家对此事已经三令五申，文件多发。 城市建设用地集约利用必然是未来十年的核心调控目标。 “总价格地王”越来越少，“单价地王”越来越多。 房地产企业产品模式和市场战略值得注意，城市整合产品是城市土地集约利用的最佳方案之一。城市改造升级时代：在城市快速发展过程中，旧城市规划和配套已经不符合其承担的城市功能，许多传统中心市场地区的发展已经没落(如上海石库门、天津解放北路等)。 这样的城市发展机会，不胜枚举，住房企业可以完全融合自己的优势，集中精力围城战略地，展开宏伟的图景。政策升级、市场秩序迅速规范的时代：中国房地产业在粗暴的产业政策下快速发展了20年，许多市场问题、社会矛盾频发。 根据中国为政者的施政习惯，这个时间段是针对这些问题制定政策的时候。 目前是我国经济结构的重要转型期，房地产是转型期的重要手段和杠杆，规范房地产行业发展的政策更加密切出现。 沉醉于传统开发模式的开发者，已经做好准备了呢。 规范、专业化房地产企业核心升级势在必行。2 .房地产企业的市场发展战略与选择在品牌选择比较成熟、快速发展的市场竞争环境中，决定房地产企业核心竞争力的不再是团队、产品、研发、技术、管理。 长期房地产市场的发展，已经为房地产企业迅速积累了上述最好的标准化方案和优秀的职业化人才。 房地产要在以下几个方面树立自己的品牌优势，在未来的市场竞争中保持足够的相对优势。 优秀的市场发展战略定位现代化的企业管理结构和投资者关系先进的产品开发构想和企业收益能力强大的营销组织能力和品牌整合推进能力结果，现代住宅企业品牌能力的选择和形成不是广告和口号所能解决的问题，而是企业必须彻底提高“能力”，才是企业、产品、人产品选择郊区的大盘子、中心区划已经不是现代住宅企业的不二选择。 根据新都市主义理论、中国社会现实和城市化现状的要求，普通住宅、高级公寓、商业综合体、经济适用住宅、廉租公屋、商业中心的多种形式，以及位于城市新区、规划网络、轨道交通的多个地区的综合产品，可以为我们提供丰富的选择机会。 我个人最常见的是基于城市进化改造的城市综合体产品，特别是总量在10万平方米以下，集中在5万平方米左右的中小型综合体业务上的综合体市场机会很多。 不要太小。 否则，整合体内部的自己的工作状态之间就难以发挥相辅相成的优势，影响项目的顺利营销。 规模过大会使开发门槛倍增，开发周期变长，错过更好的市场机会。模型的选择，之前多篇报道的住宅企业开发模型，并不是一定的规则。 更重要的是，通过观察各投资者和住宅企业经营者的选择和喜好，与房地产企业资源现状有着密切的关系。 住宅企业采用“资产与资金、资金融通资产”的方法，合理配置资产具有销售比例，具体按行业种类和产品市场环境，决定租赁战略和开发模式。 但作为房地产企业模式的制定，模式过于复杂，产品线过于宽广，过于大，整体，小，必须专注于核心品牌运营，产品开发，市场营销组织。四、完成房地产企业市场定位后的团队建设在品牌化不断发展，科学技术、产业信息高度发达的今天。 房地产开发企业的核心竞争力已经超越产品、资本、设计、建设、材料等，发展成品牌竞争力。 SOHO中国香港股票顺利上市，某公司上市搁浅。 这不是实力的差异，也不是开发规模和利益水平的问题。 结果，香港股票市场的投资者说“几乎不知道那家公司在做什么”，大幅度折扣投资的期待价值是该公司上市触礁的根本原因。 要取得长足发展，首先要确立品牌化发展思路。 全面构建自己的收益模式和收益能力是发展之路。市场化运作市场化运营不仅是市场营销部门的市场化激励政策，也不是单纯的市场场数据关系的罗列和积累，也不是单纯的“尊重市场”口号。 房地产开发团队需要的是从团队机制到成员思想的真正市场化。 市场营销团队不是人人倡导的“领导”，房地产开发团队应该是人人有的市场“领导”，人人对市场的尊重和敬畏。 这是系统工程，只有价格、定位、部门、建筑场所才能卖家。房地产行业早就反对“以生产销售”的做法，但很多人以“忠实实践”销售的理论：先设立项目团队，再设立销售团队，是计划“以生产销售”的虚拟产品后， 寻找客户的是“生产销售”。计算成本来决定价格的是“生产销售”。首先设计好户籍类型，然后根据“生产销售”的经验轻视研究开发，也是“生产销售”的林林总是不同的。要知道市场健全，变化无常，做市场只有做事，以警惕和勤奋的态度和工作机制来应对这些变化。 因此，营销部门机制最重要的是果敢灵活，没有变化，总是变化不断。社会合作从各大房地产公司的框架模式来看，我最欣赏潘石屹的“大公司、小规模”社会化房地产运营理念。 十几名核心人员能够成功完成数亿项目，有广泛成熟的社会分工与合作的原因，深层次是潘石屹队对公司发展模式的高度统一的认识和知识体系、管理体系的准备。在营销组织中，SOHO中国不是盲从市场调查公司的判断，而是非常准确地管理产品的价格和推销战略。 SOHO中国市场的判断是正确的前提是他的企业选择的市场战略是正确的，他缺乏集中力和专业性，只要是任何项目都能拿到的开发商，他就没有今天的口碑和业绩。SOHO中国充分发挥了销售员的潜力，有的项目团队从无到有，20天内可以迅速扩展到200人规模。 看起来像人