从职能驱动型组织到流程驱动型组织-海通安恒(ITL)

从以功能为中心的组织到以流程为中心的组织的演变“我们中国人最大的缺点是没有组织能力，没有法治精神。中国人不然，又加了一个人，光靠力量并没有增加。由于冲突肘的结果，对方的能力被消除，比以前反而减少了。聚集的人越多，力量就降到了零度。所以个人开店就能赚钱，股份公司十有八九要还债。总之，如果是要经过某个组织的事业，对中国人来说总是一团糟。”梁启超老师大企业的困意企业在成长过程中只能经历从灵活性到迟钝的进化。在大多数人的印象中，中小企业具有敏捷、创业、反应快、效率高、直接与客户接触，有效掌握客户需求的印象。大企业运作缓慢、官僚、反应慢、效率低、远离客户，很难内部合作给客户增值。但这能解释小的是好的，大的是坏的吗？企业总是追求增长，中小企业总是追求成为大企业。大的意味着规模，规模是杠杆。深度和宽度更大的投资，更大的风险，更长的时间接受对未来的投资。大企业有那么多优点，一旦具备灵活性，中小企业就很难竞争。那么，如何使大企业更灵活、更灵活、更接近客户呢？甚至有人说，把大企业分开就行了吗？分立能更接近客户的决策，更好地为客户提供服务，分立后的小单位也有小企业行动快、反应快的优点。这种观念实际上可以减少某个阶段行动缓慢、缓慢的问题，但不久这种组织形式将会遇到另一个问题：l业务经理无法控制自己业务领域的所有问题，每个业务部门都拥有自己的人力资源团队、财务分析团队、计划组织等，在这种情况下，经理很容易丧失决断力。l这种灵活性只是在各个分立后部门内部具有灵活性，当决策必须与总部的多个独立部门相关时，分立的模式会导致各个分立部门之间的不一致、拉、推、内战斗，从而形成内部消耗；l分离的组织往往以业务为导向，而不是以客户价值为导向。面临客户的各种要求时，企业内的各个业务部门往往需要合作，各个业务部门没有捆绑在一起，以便为客户提供最有价值的服务。但是，每个事业，每个部门都指向，不合作，推卸责任，所有行动都指向本事业或本部门的价值最大化。这种现象对客户体验影响很大，随着时间的推移，客户自然会丢失。传统组织形式的演变企业要想提高效率、提高组织灵活性、更接近客户，就必须不断改善自己，为了有计划、主动、持续的发展，追求各种变化，因此成功的组织变化对企业来说非常重要。企业在从小规模增长的过程中，总是要经过多种组织形式，以适应当前的内部和外部环境。传统上，直线功能型、事业部型、矩阵型是企业发展不同阶段经历的三种不同的组织模式。基于直线功能的组织结构直线功能型是企业最早使用的，也是最简单、最通用的结构。它根据组织的任务和管理职能划分部门，设置了专业化机构。像金字塔一样，其下通常是职员，中间是中层管理者，顶部是总经理，组织的各种职责是纵向直接排列的，各级人事是对上级的责任，各级主管人员对管辖范围内的所有业务活动形式有决定权、指挥权、监督权等。职能型组织的优点很明显。所属关系明确，权力和责任明确，企业规模快，决策灵活。另外，注重缜密的分工和专业化的管理，有助于提高管理工作的效率。但是随着企业的发展，这种模式的缺点也逐渐凸显出来。也就是说，对市场的反应太慢了。第一，企业多元化使企业高层管理人员在不同产品或服务之间的决策、协调之间达到平衡。第二，在这种组织结构下，各部门工作时，部门导向意识非常严重，横向沟通和调整比较困难，不能迅速应对客户的多样化要求和外部变化，适应能力较差。分部型组织结构为了解决职能型结构的第一个缺点，事业部门型结构诞生了。这种结构的最大特点就是分权。通常，按产品、服务、地区、市场或客户将组织划分为单独的业务部门，该业务部门将成为业务部门。各部门作为独立的会计单位，在经营管理方面具有很大的自主权，包括全权委员会管辖单位和部门的生产经营活动，在人事、财务、组织结构设置拥有很大的自主权。具有职能型结构的高层管理者们解决各种产品或服务之间的决策、协调的这种结构可以专注于制定开发战略。第二，业务部门按产品、区域或客户区分业务单元，因此可以更加专注于与不同产品、区域或客户的发展，从而更好地了解客户需求，提高客户满意度。第三，事业部是利益中心，实行独立会计，将组织的经营成果与物质激励联系起来，提高大家的积极性。但是随着时代的发展，事业部门型结构也逐渐暴露出了不可避免的缺点。如果过分强调分权，将会分裂企业的统一，无视企业的整体利益，影响事业部门之间的合作。分散企业资源，包括缺乏对客户需求的全面把握、从更广、更深的角度开发困难、削弱采购协商能力等。每个事业部都有自己的功能部门，可能会出现结构重叠、管理费用增加等问题。解决这些缺点的一般方法是整合营销部门，提高对市场的敏感度，在客户的整个生命周期中满足客户的所有需求。合并采购部门，提高对供应商的管理水平，提高洽谈能力。整合职能部门，减少机构重复，降低管理成本。这样可以解决一些问题，但总体概念不足、部门认识不足、部门间协作困难等问题仍然很难解决。组织仍然缺乏整体灵活性。矩阵组织结构矩阵结构在一定程度上解决了直线型职能型和事业部型结构的共助困难、反应慢的问题。由两个垂直和水平管理系统组成。一种是垂直功能结构，另一种是水平结构，可以满足任何工作的结构。矩阵结构具有加强职能部门之间的协作和合作，根据特定要求和活动的变化保持高度适应性的强大主动权。现在有不少企业使用这种结构。例如，我服务的制造型企业的主要组织结构是事业部制，这十多个事业部都具有采购功能。将采购功能分散到各个业务部门的好处是灵活性，更接近生产部门和计划部门，水平通信更好，更好地了解不同产品的专业知识。这会使供应商无法集中管理，降低协商能力，增加采购成本。该企业可以实施矩阵结构、统一采购部门、集中供应商管理，但为了保持灵活性，采购部门的采购人员将接近生产和计划部门，直接在各个部门进行管理。和我工作过的其他金融企业一样。通常金融企业的客户需求多种多样，这种需求之间专业性的差异很大，因此对与客户直接接触的营业部的总部就是实施基于矩阵的管理。本公司不同的专业队伍直接管理营业部不同的业务/人员，这些不同的业务人员在营业部内具有专业分工，可以多方面、灵活地满足不同客户的需求。但是矩阵结构也有双重领导的体现，容易产生工作上的矛盾等缺点。特别组织和职能组织的权力平衡。帮助大公司重新起飞前面提到的几个组织结构都是以业务、产品或地区为主，可能局部最佳，但很难保持整体最佳状态。向企业提供咨询服务时，听到的最多的就是以下声音。“这件事是XX部门的事，我们部门不在乎这件事。”“这件事本来是他们部门的事，他们没有接，后来成了我们部门的事。”“他们的几个部门一坐在会议上就吵架，和各种秘密争论，但是没有人能从公司的立场上看问题，没有人能从顾客的立场上看问题，都在说自己的工作怎么样。”“领导人说他们会这样做。单击。我们可以看到，在这样的组织结构下，各部门(甚至部门内部)不把顾客放在第一位，不把价值放在第一位，碰到工作的话，只会虚脱，踢皮球。因此，在这种情况下，必须将组织转变为以客户价值为导向的组织体系。基于流程的组织结构基于流程的组织是指根据各种流程规划和设置部门，确定人员分配，并在此基础上建立和完成组织的各种功能。最大的优点是消除功能之间的障碍，根据业务流程的关键环节配置相应的人员，通过人员之间的相互合作将组织的投入转化为最终产出，实现客户满意目标，实现客户价值。这种组织结构追求简化和简化企业组织，提高对客户需求的响应速度和效率。基于流程的组织结构设计思想的差异和传统的组织结构。传统的组织结构通常是针对功能、业务/产品/区域而设计的，包括企业内部外部环境分析、企业战略开发设计组织体系结构构建业务流程。基于流程的组织结构是企业内部外部环境分析，企业战略制定企业流程体系结构设计更关注客户、协作、整体优化，从一开始就摆脱部门意识。因此，在企业组织发生变化时，准确了解企业的现有流程并设计企业的核心流程或流程体系结构非常重要。最近，金融企业在整理和规划流程结构时，发现了以下几个主要问题：l所有业务部门都以自己的业务为主，特别是总部的部门离客户很远，听不到客户的声音，听不到一线员工的声音，无法准确了解客户的要求，无法为一线员工提供专业支持；l客户资源不是共享的，而是分布式的。例如，我在一家分公司遇到了一个客户，两年前发现他是另一家分公司的客户l部门壁厚，部门间协作困难，为了服务客户，很难拧成一排l如果某些能力设置重叠(例如，一些面向企业或机构客户的业务)，则a部门和b部门都可以执行此操作，但没有交集。服务投资顾问分为a角和b角，例如面向高净值个人客户的业务，但这两个角色没有明确的责任分担，导致影响客户体验的明显竞争。这里，由于篇幅的限制，只列举了几个问题。但是，出现此问题的主要原因是功能导向，而不是客户价值，业务流程导向。这说明了从流程的角度设置组织结构的重要性。流程设计组织体系结构使您能够在组织内肩负重任，合理分配资源，重点关注客户价值。因此，在为此金融企业设计流程框架时，POS(控制、运营、支持)的操作(o)流程根据客户分类将流程分为四个主要业务流程：企业客户、机构客户、个人客户和理财客户，这是为了在客户价值导向下重新设计流程，以便组织可以更专注于客户而不是自己的业务。设计流程体系结构，然后结合组织结构调整来配置基于流程的组织，预计这些问题可以解决很大一部分。这些基于流程的组织侧重于流程的集成集成，并用完整、循环和增长的集成流程取代所有职能部门隔离、隐藏、难以管理的业务流程。强调部门员工如何“构建”客户，而不是如何“构建”客户。基于平台(基于网络)的组织结构无论这种组织结构是如何演变的，企业都无法避免纵向控制和横向协作，或集中式控制和分布式创新的难题。现有的组织结构越来越不高效，僵化，难以应对急剧变化的外部环境。因此，企业需要更开放、更灵活的组织来赢得市场竞争。基于平台的组织结构就是这样的结构。基于平台的组织的本质是：“以一种服务影响客户，转变为消费者满足特定类别要求的服务平台，然后整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，建立对产业价值链的控制。”也就是说，企业不创建内容，只创建一个平台，通过一个服务维持一个客户群，成为该客户群的综合服务提供商，即消费者的购买企业。”该结构更加关注市场和客户，为客户提供多种个性化的要求，在保持增长速度的同时，灵活地应对外部环境的快速变化。现在很多企业开始逐渐使用这种组织模式，尤其是网络企业。从我服务过的任何制造企业的例子来看，其发展路径也演变成了基于平台的组织模式。在这个企业所属的行业中，客户的要求越来越全面和个性化，如果谁能满足这些全面和个性化的要求，谁就能在市场竞争中获胜。但是，作为制造企业，提供全面、个性化的产品无疑会大大增加生产制造成本，只有集中在某一领域，才能实现为了降低成本而进行的规模生产。因此，该企业成立了多个事业部，不独立生产，也不只生产特定的工序，其他的采用采购和外协加工方式，整合了珠江三角洲生产不同产品的很多供应商，其中很多还同行。其好处是，企业了解客户资源，为此提供全面、个性化的产品，然后将生产交给数百家供应商。总经理说：“我们的目标是将珠江三角洲的所有供应商都改为我们的生产现场。”结束语企业的组织结构受个人水平和经验的限制，因此，这里只能简单地叙述几