贷后风险管理几点

近年来，随着国内商业银行完成股份制改造并在国内外上市，商业银行对风险管理的认识和重视度大大提高，系统的控制系统和控制制度不断建立，特别是在资产业务风险管理中，通过制度设计和岗位分离，信用业务信贷前调查、贷款中审过程中的信用风险和道德风险但是，在贷款后的管理环节中，执行效果明显低于贷款前和贷款中的环节，各种检查和监督报告认为贷款后的管理较弱，流于形式的记述屡见不鲜。 关于如何改善商业银行融资后管理工作，笔者结合实际工作体验，从经营理念、制度流程等6个方面进行了分析，并提出了相应的改进建议。商业银行贷款后管理不足的原因分析1 .过度依赖规模扩大的经营理念使“重贷轻管”的想法长期存在近10年是国内商业银行发展的黄金期，为了维持高增长率，各项业务评价指标逐年上升，刚性增加。 在强大业绩指标的压力下，商业银行的经营理念主要围绕扩大存款规模。 在这种背景下，银行信用业务工作重点依然是推进新业务、开拓新客户和投入新贷款，而贷款后管理和控制管理相对削弱，形成了“重贷轻管”的思路。2 .工作场所责任设置约束力不足目前，商业银行融资后的管理功能多由业务经营部门负责，职场职责主要由客户经理负责，由于监督不足，客户经理很容易懈怠或背叛职务。 虽然一些银行在大中型客户贷款后的管理中实施了“管理贷款分离”的贷款管理器制，但除了执行效果不理想外，信用管理者与客户管理者同样属于业务线，存在忙于业务审查，即使发现问题也不能充分披露或延期暴露的问题。3 .贷款后管理制度系统化建设不足传统的贷款后管理制度基本上是以大中型客户为中心建立的“大型”管理业务流程，缺乏差异化的贷款后管理指导。 有些银行在贷款后管理制度上提出了差别化贷款后管理的思考和思考，但缺乏规范的操作流程和配套操作系统，执行效果差。 此外，优化的创新信用产品分散在各产品的管理操作规程中，与信用后管理制度体系没有有效的联系，有些产品维度的信用后管理变得空虚。4 .激励约束机制不足一是经营机构对业绩评价的激励以业务发展为主，激励约束的主导性是贷款后管理成为一个基础单位被动工作。 二是客户经理和融资后岗位人员缺乏制约激励。 贷款后流程管理的业绩激励和负激励较少，只有贷款不良发生后才启动说明责任处罚机制。 同样，贷款后单位的人员与管理客户的经营业绩没有关系，贷款后存在“经常做不好”的问题。5 .贷款后、贷款前、贷款中环节联系不足贷款后“调查不纠正，多次调查”现象不能根除的原因，除上述分析因素外，未能实现与贷款前申报、贷款中审查过程的有效联系也是重要原因之一。 由于与融资投入没有联系，融资后检查和审计中发现的问题，无法通过限制业务申报、抑制融资支出、压缩融资等有效措施促进改善，融资后的管理始终处于被动状态。完善贷款后管理工作的几点思考1 .改变思维方式，正确认识贷款后管理的作用在利率市场化、融资脱离化的大趋势下，各级经营者要在经营理念方面改变观念，提高对库存客户的重视和精细化管理。 信用后管理是库存客户管理的最重要的部分。 职务贷款后的管理可以发挥三个方面的作用。 一个是风险警告。 通过有效的贷款后管理发现和迅速解决风险，起到了降低风险、解决成本、减少经营损失的作用。 二是库存顾客深入。 应该认识到，贷款后管理过程是巩固客户关系和业务需求挖掘的契机。 三是通过管理创造价值。 掌握贷款后管理中的基础管理工作，可以有效防止客户信用评级中断、贷款暂时过期等增加经济资本占有，创造直接价值。2 .完善贷款后管理制度的系统化建设一是有机地整合客户维度和产品维度的贷款后管理规章制度和操作规章，形成完善的制度体系，二是贷款后管理制度应明确制定差异化的贷款后检验流程和内容，根据不同产品的风险特征和审核要求，制定标准化的检验点和模板。 三是创新中小企业的管理制度和模式。 对中小企业客户，将访问地、资料收集等环节的工作外包给第三方服务公司，外包人员将相关检验资料整理后提交给银行贷款后勤，由贷款后勤统一实施贷款后勤检验和风险调查“贷款后外包”可以解决服务能力不足的问题，通过批量处理方式降低管理成本，还可以发挥外包人员的独立监督作用。3 .综合工作场所的设置、明确的管理责任一是设立单一信用管理部门，独立开展贷款后管理和风险防范工作二是按照职场职责“谁经营谁”的原则，明确客户经理贷款后管理第一责任人，同时在信用管理部门设立信用后管理职位， 集成信用经理、风险经理的信用后管理功能，主要职责是监督客户经理是否按要求完成信用后管理的规定行为，检查客户经理的信用后记录和结论是否正确定期深入贷款企业，实地检查顾客经理的检验结果和顾客风险，贷款后管理“四眼”原则。4 .加强贷款后激励约束评估一是在经营单位绩效评价指标体系中增加贷后过程管理的定量评价指标，促进经营单位重视贷后管理，提高管理水平。 二是建议增加客户经理风险报酬评估的比重，增加信用业务风险报酬的比重，将大部分风险报酬与客户经理贷记后管理的劳动报酬和履行职务的程度相结合，客户经理根据“免职责”评估原则结算风险业绩，客户经理贷记三、贷款后管理层设置明确的量化评价指标，将贷款后管理层绩效与经营绩效相结合，与客户经理共享绩效，承担风险，两人融为一体，提高贷款后管理层人员的积极性和责任感。5 .加强贷款后管理和贷款申报、信用审查的链接一是建立信贷后信用授权的联动机制。 将贷款后的管理资料、检验报告纳入库存客户信用申报资料，利用信用审查机构审查验证贷款后的工作质量，有效提高贷款后管理工作的执行力和检验报告的质量。 二是建立贷款后管理与贷款业务经营部门联动机制。 将贷款后检查和内外审计中发现问题的顾客提交贷款经营部门，通过控制贷款费用、限制业务准入等方式，完成风险事项的整理，提示顾客立即消除风险风险“所谓“三分贷款、七分管”，贷款后检查作为贷款的“三检”制度之一，不仅是贷款管理的基础，而且是适时降低或解决风险，确保贷款资金安全有效运行的有效措施，大家在实施贷款后检查时要注重贷款风险增长的警告和处置管理加强业务学习，确保思想认识； 在每日早会和相关业务研修会上，强调信用后检查的必要性和重要性，让信用负责人明白信用后管理工作是管理者的重要工作，实现“可以释放”和“可以回收”，克服“重信用轻收、重信用轻管”的思想倾向，信用负责人进行信用后检查建立评价机制，确保绩效评价可靠。 将信用后的管理业务质量包括在信用人员绩效评估中，信用人员在每天的工作通报中，通报信用后的检查户数，与次日的系统数据进行比较，通报信用人员的未履行，对当月的业绩给予惩罚，建立正规化的信用后的管理机制，进行信用加强贷款后监测，确保偿还资金； 每天第一件事是给信用负责人打电话提醒当天还款的客户，一个月前