李兴旺-战略管理专题(党校＼升级版)学员版

,战略管理,李兴旺教授博士,升级版,战略管理：1+3,战略选择,战略规划,战略执行,内容,第一讲战略管理概论,第二讲战略分析,第三讲战略选择,第四讲战略规划,第五讲战略执行,4,第一讲战略管理概论,第一节企业战略的内涵第二节企业战略的内容第三节企业战略管理,5,第一节企业战略的内涵,一、企业战略是什么本质：对企业生存、发展的全局性长远性谋划。谋划=谋略+规划特征：全局性；长远性；方向性；相对稳定性,相对稳定性？许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。结构性因素的形成需要的期限长；调整需要付出代价大，即该因素本身具有惯性/刚性,战略的视角,时间现在未来（应该做）？未来现在（怎样做）？,人物当事人局外人（应该做）？局外人当事人（怎样做）？,地点已有范围扩大范围（应该做）？扩大范围已有范围（怎样做）？,两类不同层次的战略,定位（Positioning）战略,运营（operation）战略,目标道路,公司战略竞争战略,战术方法,采购、生产/作业、市场整体运作战略,波特的基本战略思想,战略定位：具有差异化的产业/产品方向，而非运营方法。,运营活动：战略设限活动要匹配竞争优势的来源：整合活动，难以模仿,行销人员在面对顾客时，很怕说：“对不起，我们没有这详的产品（服务）”组织经营的愈久，愈理所当然地认为应该提供多种服务，这样的想法侵蚀着你的战略！如此一来你的战略定位就会愈来愈模糊。,当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。,定位（Positioning）战略特征,战略目标的频繁变换使组织成员无所是从，思想混乱缺乏战略承诺：民营企业机会导向，摇摆不定；国有企业领导导向，定了再定。结构性因素的形成需要的期限长；调整需要付出代价大，即该因素本身具有惯性/刚性。战略的悖论michaelE.Raynor：花费大量的时间和资源坚持战略承诺，其模仿也必然需要花费大量的时间和资源，其改变也花费大量的时间和资源战略悖论：具有最大成功可能性的战略同时具有最大失败可能性承诺与不确定性的冲突！高层：管理战略；基层：战略承诺,10,二、战略不是什么？,企业战略不是策略！只要方向正确，就不怕路途遥远；战略决定方向，策略决定方式；方式可以灵活，方向不能轻易改变。“蒙牛”乳业董事长牛根生战略不是战术！战略（何处竞争）地域；产业；部门（产品）战术（如何竞争）职能（财务；营销；生产）配置,11,战略不是五年计划！,成功战略的评价,现在,未来,赞赏,批评,1,2,4,3,成功的战略是否是事先打造出来的？,Mintzberg：,实现的战略,规划的战略,未实现的战略,突现应对的战略,第二节企业战略的内容,一、企业的组织体系与战略体系,战略经营单位（SBU）：直接面向市场；相对独立的经营权；,SBU,SBU,SBU,公司战略,经营战略,职能战略,战略体系,运营战略,第三节战略管理,一、什么是战略管理战略制定（谋略和规划）和实施的动态管理过程。二、战略管理的过程,战略分析阶段,目标设定阶段,战略制定阶段,战略实施阶段,三、战略管理的作用,企业竞争以战略致胜为本上兵伐谋其次伐交其次伐兵其下攻城帮助企业克服短期经营行为调动职工积极性战略管理是企业高层管理人员最重要的管理活动。战略：关系：日常事务：总裁的检讨,西门子（中国）公司总裁对上海分公司新上任总经理说:“最大的挑战是你既要对20家企业13000名员工负责，同时你又不必亲自去做任何具体事情。”,发达国家：2030年代生产致胜60年代70年代营销致胜80年代战略致胜,我国：70年代生产致胜80年代策略致胜90年代营销致胜目前战略致胜,战略管理的作用,战略管理是成功导向的学科管理的不确定性战略管理告诉你这样做有可能成功，甚至告诉你别人这样做成功了，但不能够保证你成功。战略管理本质：根据未来将要达到的目标，决定目前应该做些什么、做到什么程度倒推管理,细节决定成败、领导决定成败、思维决定成败失败的反义词是成功？第三种状态？,蒙牛成功之道,思路决定出路布局决定结局吨位决定座位心态决定状态脑袋决定口袋心胸决定功勋执行力决定竞争力,四、战略管理的基本原则,1.以人才为本的原则（联想三不干原则）；2.先建好的领导班子，制定好的战略，带一支好的职工队伍；3.战略决策=70%信息+20%直觉+10%信心；4.做正确的事，而不仅仅是正确地做事。,第二讲战略分析,第一节战略分析逻辑第二节外部环境分析宏观环境PEST分析经济周期行业分析需求供给分析五种力量分析关键成功因素分析产业群商业模式市场分析,第三节内部条件分析公司资源分析核心能力分析资源的整合能力第四节SWOT分析第五节战略指导思想知识点：公司战略意图,第一节战略分析逻辑,能力导向资源保障,机会导向资源保障,机会导向资源缺口,能力导向资源缺口,外部环境分析机遇/威胁,选择/调整业务领域/目标市场,外部机遇/威胁分析,选择/调整业务领域/目标市场,第二节外部环境分析：关键成功因素分析,产业分析也可以导出产业成功关键因素（KSF）。例如:在美国造纸业中，厂商的机器设备雷同，纸品的品质差异不大，价格由供需决定，个别厂商无法影响价格，利润的来源来自成本的控制，重要的成本动因是纸浆。纸浆由树木制成，纸业公司因而进行垂直整合，经营自己的森林.因此,美国造纸业的关键成功因素是:森林的占有；提高树木转换为纸浆的产出率。KSF：对产业中企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力，是企业在行业中成功经营的前提关键成功因素：关键发展的因素：关键生存的因素关键成功因素可以转变为关键存活因素！,例：,来源：中国西部企业高速成长研究中国社会科学出版社，2009年，李兴旺等,行业分析：产业集群（Industryscluster),聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业的经营环境就会有所改善。（市场、技术、人才、采购、政府政策）河北皮毛集散地,呼和浩特市乳品业产业集群,“乳都”产业集群结构,第一、二、三产业共同发展的联动产业。饲料生产良种培育奶牛饲养牛奶收购冷链贮运牛奶加工销售网络建设营销贸易疫病防治等,乳业及相关产业的发展带动了周边地区相关产业的发展种植业养殖业运输业包装业商业服务业,本质郎成平等著，东方出版社行业的本质：行业的规律运动服和时装虽然都是广义的纺织业，但是运动服的本质是运动精神，而时装的本质却是“快”。娱乐行业本质不是差异化，而是刺中观众幻想的神经。蜘蛛侠通过英雄美人的故事刺中了观众幻想成为英雄的神经。传媒产业的本质“激发他们的眼泪，撩起他们的欲火，你将征服他们”（安兰德的小说源泉）,行业分析：行业的本质,不通过严谨的分析实在难以理解每个行业的本质是什么，这是对企业家最最大的挑战。把握“行业本质”将是下一代企业家所应该遵循的铁律。“机运”企业家所以成功是因为他们无意中把握了行业本质，而他们后来所以失败是因为他们不小心脱离了行业本质。企业的正确战略思维应该是：企业的资金、技术、人才必须服从于一个符合行业本质的战略指导思想，这样三者才能创造价值，否则会造成资源浪费。,三、市场分析,目标市场需求战略期内市场容量、增长率；需求变化趋势目标市场竞争同盟者,第四节SWOT分析,面临的机会、挑战？表现、原因？对照产业的关键因素企业的优势、劣势？表现、原因？制约公司发展的主要困难？可控的因素指导思想？重新审视战略指导思想未来五年应该做什么，做到什么程度？,第五节战略指导思想,即，面对机遇与挑战、优势与劣势，企业制定战略的基本要素点及其逻辑关系！包括：规模（建店扩厂）收入利润成本技术产品、业务各因素的选择，及其驱动逻辑关系。,思考模式：提高，增加，实现；通过，达到，转变；转变，达到；发挥，控制，实现；体现：增长方式：内涵、外延风险意识与承担意识机会导向还是能力导向资源配置与整合的缺口盈利欲望与成长欲望不同利益集团的追求,战略指导思想,特点：显性或隐形作用造成意见一致或冲突！渗透到战略分析、制定与实施的各个环节！先明确，减少战略制定过程中的争论制定战略：提示战略指导思想的承诺！,知识点：公司战略意图,战略意图的含义战略意图是要取得竞争领先地位的雄心，是组织的注意力、兴趣点。如：可口可乐的战略意图：让世界范围内每一位消费者都能伸手可及地喝到可乐。激发组织最大限度地利用资源，并且富有创造力（传统战略观念注意力集中于现在资源与机遇之间的匹配，但战略意图使资源与雄心并不相称，要求企业必须有计划地创建新的竞争优势以弥补二者的差距。,第三讲战略选择,第一节愿景与使命第二节公司战略第三节战略目标第四节经营战略,第一节愿景与使命,一、愿景举例：英特尔公司：成为全球计算机行业最重要的供应商。波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角，并将世界带入喷气时代。蒙牛：愿每一个中国人身心健康，创第一品牌，建中国乳都做世界乳业领先企业。,二、什么是企业使命企业使命例举：桂林集琦制药：汇集英才，致力健康。以制药为主，以高科技为动力，以基因药物和天然药物的研究生产经营为主要发展方向，努力培育公司的核心竞争能力及品牌优势，力争到2005年跻身我国制药企业50强，中药企业20强。伊利：中国乳品及饮料行业最有市场价值的公司蒙牛：百年蒙牛强乳兴农,企业的远大理想和立志；企业将来应当从事什么业务，以及应当成为什么样的组织的发展宗旨。,第二节公司战略,构建具有母合优势的成长性和赢利性的产业结构！,第三节战略目标,一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确的和现实的企业目标。彼得德鲁克,方向我知道了！我需要的是具体的目标！,一、制定的依据,1、企业使命（经理：目标是我任期内使命的具体化）2、企业领导的价值（董事长：速度当然比利润重要）3、目前企业的业绩（将来你能到哪里，得看看您现在正在哪里）4、股东利益（股东们：必须保证我们的利益最大化）5、顾客利益（用户：用户利益至上！）,二、战略目标的分类与内容,（一）方向、地位目标依据：愿景、使命、业务战略,汇集英才，致力健康；打造一个让客户、员工、合作伙伴值得信赖的中国一流体检服务名牌企业。,努力成为知名度高、美誉度高、公信力高的中国专业化健康体检行业的领先者。,（二）经营水平目标依据：股东利益、顾客利益业务战略方向、规模目标等,规模目标：销售额产值资产利润职工人数生产能力,盈利目标：利润销售利润率投资收益率股权收益率,市场目标：销售增长率市场占有率,技术目标：产品技术指标工艺技术指标,制定战略目标应当注意的几点特定性（成果、完成时间、完成组织）战略目标正确而不是精确可能与不可能相结（可行性与挑战性）体系性（目标之间的包含、协调）设定还是测定？分阶段确立目标并分阶段考核中小企业：资源的集中使用！,四、使命、愿景与战略目标的关系：,使命是企业的长远性责任，愿景是企业对未来期望、美好愿望。愿景在一定程度或某些方面是具体化了的使命、甚至二者在某些方面重叠、互补。方向、地位目标是使命和愿景的具体化举例：,蒙牛使命：百年蒙牛强乳兴农,愿景：愿每一个中国人身心健康，创第一品牌，建中国乳都，做世界乳业领先企业,战略目标：从内蒙牛，中国牛，到世界牛。,企业规模目标的确定：速度问题,衡量企业规模的主要指标：收入；产值；利润；职员；资产；组织规模（部门；下属公司）企业的发展速度长期来看，它是一个动态的过程；发展速度太快，管理、人才、资金可能就会赶不上；发展速度太慢，可能就会丧失机会。人才流失、企业缺乏生机、职工缺乏压力速度=f（企业家环境条件）,第四节经营战略,一、目标市场战略二、产品（服务）战略三、竞争战略四、竞争优势,第四节经营战略,构建具有竞争优势的赢利性产品/服务与市场！,第四讲战略规划,第一节战略主题的确立第二节资源配置与整合第三节组织变革第四节核心能力培育第五节企业文化培育第六节战略方案的形成,第一节战略主题的确立,战略主题或战略主线构成：以战略重点为核心的一系列复杂的、密切联系的活动主题。作用：可以对企业战略的实施措施具有系统规划作用；可以对战略和实施措施一目了然，便于了解各个部门的任务和关系。可以构成战略的模仿障碍。,沃尔玛的战略主题,目标市场中小城市,每日低价战略,配销中心后勤系统,公司文化,全面降低运营成本,高利润,第二节资源配置与整合,一、资源的配置（人财物的投入）例：最高目标所需资金投入预算表,二、职能战略的配置：以财务战略为例,扩张战略：扩大规模、提高占有率、竞争位次扩张型财务战略：它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。特征：高负债、高积累、低收益财务资源配置的指导思想：发展是硬道理！,紧缩战略：摆脱困境；紧缩战线；保存实力；紧缩型财务战略：以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。尽可能减少现金流出、尽可能增加现金流入。特征：低负债、低收益、低积累财务资源配置的指导思想：生存是硬道理！,维持战略：稳定业务规模、稳定市场；避开消耗战；提高获利能力稳健型财务战略：以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。特征：适度负债、中（高）收益、低积累财务资源配置的指导思想：赚钱是硬道理！,李兴旺教授博士,第五节企业文化建设,一种观点：不存在企业文化：我招来了一批人，将大家分配到各个工作岗位上，公布奖罚制度，就开始干活了，制度让你怎么干就怎么干。价值观念：听话是对的！制度是权威！不需要创新！各干各的，不强调合作！,精神具有超越物质的作用,韦伯说：是资本主义的精神缔造了资本主义的经济。我们不要忘记：精神的力量可以是不竭的动力创造性物质的欲望却是一个无底洞消耗性大量使用物质刺激，企业与员工的基本关系成了交易：干活，拿钱！拿钱，干活！可是，而宗教让人掏钱人还乐意。人们奋斗的目标是快乐！而不是物质！,2.制度管理不能代替文化管理,三流管理：能人管人,二流管理：制度管人,一流管理：文化管人,文化管人心,制度管人行,能人管内行,3.企业文化与战略执行力,第六节战略方案的形成,总体战略方案的内容：企业使命战略目标业务方向规模战略战略阶段及战略主题职能战略措施财务战略人力资源战略组织战略信息技术战略,经营战略方案的内容：战略意图（战略方针）经营战略目标目标市场与产品战略竞争战略战略阶段及战略主题职能战略措施营销战略技术战略生产战略财务战略人力资源战略组织战略信息技术战略,66,第五讲战略执行,第一节战略执行的重要第二节明确战略第三节考核与奖罚,第一节战略执行的重要,一个一流战略如果不能很好地实施，还不如一个能很好实施的二流战略！一家企业的