关于农业银行网点转型过程中对“平衡计分卡”管理系统的导入

关于农业银行网点转型过程中对“平衡计分卡”管理系统的导入 “平衡计分卡”是由美国的罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）和戴维.诺顿（David Norton）共同创立的一种全新的组织绩效管理方法，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法,将财务指标和非财务指标有机结合起来,通过与企业发展战略的紧密结合,更加全面衡量企业的经营业绩,成为链接企业战略目标和绩效管理的有效工具。从1996年起中国许多企业就开始运用“平衡计分卡”体系进行企业管理，尤其是在金融行业，世界最大的300家银行中有60%都在使用“平衡计分卡”作为绩效管理工具。目前，农行正在调整城市网点零售业务结构，提高零售业务的市场占有率和市场赢利能力，向“3510”战略目标迈进，网点的转型是能否实现战略目标的关键，而“平衡计分卡”的导入，又直接关系到网点的市场竞争力和经营盈利能力。因此，笔者认为网点转型应导入“平衡计分卡”管理系统。一、 导入“平衡计分卡”的必要性1.现有网点软硬件上的缺陷需要导入“平衡计分卡”。目前，农行网点在硬件上：网点内部布局不合理、电子化设备陈旧短缺；在软件上：员工年龄老化、基层行管理理念落后、综合经营能力不强、缺乏可持续发展的战略动力。要确保农行实现“3510”的战略目标，必须导入“平衡计分卡”，以增强或提升网点的可持续发展能力。2.调动基层网点员工的积极性需要导入“平衡计分卡”。目前，农行基层网点的标准化建设，没有与员工绩效分配、人力资源评价体系进行有机的结合，没有打开员工职业发展、收入来源的多元化渠道。虽然总行网点管理的标准上有基层营业网点规范化服务实施细则的管理文件，“OGOOD企业管理公司有网点巡检表等管理工具，但始终未将服务质量（非财务指标）指标的高低列入对网点员工的绩效考核体系中。服务考核指标和产能业绩指标等KPI（关键业绩指标）指标的设定都没有系统化的和可量化的指导性方案，这大大挫伤了网点人员的工作积极性，而且纵容了客户服务落后、营销业绩落后的人员，形成了网点服务管理、销售管理的一大漏洞。对80%的基层员工来说，工资与绩效相关是非常重要的，绩效工资足够高（与同业横向比较，高于基本工资50%、80%或几倍）才被认为是对绩效的奖励；员工才会自觉选择导致最大报酬的行为。富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持久度，目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准，如果将实现目标与接受有价值的报酬相联系，个体就能受到激励。鉴于此，绩效工资一定要随时与完成重要绩效目标相匹配，绩效目标应该是富有挑战性和具体的；奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。绩效工资要一目了然，要让员工相信他们能够影响绩效目标。剩余20%的基层网点员工，除了考虑绩效工资收入还关注自己的职业生涯，但目前对于基层员工提拔、升迁还停留在单一的考试制度上，并且员工职业评价体系缺乏长期性、持久性，以及评价指标不够公开、只重财务指标等问题，很类似于中国教育制度上的高考制度，容易流失很多想做事、又能做事的银行管理人才，同时挫伤优秀员工自身渴望进步的积极性。另外还有部分一线员工受到年龄、学历的限制不能参加管理岗位的选拔以及提升，但其丰富的基层客户服务经验、营销能力却没有通过其他渠道得到充分的发挥和企业认定。因此，笔者认为“导入平衡计分卡”，打开员工的职业技能发展渠道，在统一的考核机制下分等级设立岗位（例：完整的星级柜员评定），实现员工收入和职业生涯发展的多元渠道有助于调动员工的工作积极性。2.转变基层负责人的正确认识需要“导入平衡计分卡”。由于历史的原因，目前，在网点负责人员配备上存在从业人员年龄老化的突出问题，导致基层网点负责人更注重事务性工作和个人营销工作，对网点转型中网点职能变化、柜员职能变化以及网点非财务指标评价的重要性缺乏正确认识。因此，要求现有的基层网点负责人担负起网点员工对网点转型工作的持续教育和评价引导是有难度的。所以导入”平衡计分卡“有助于转变基层网点负责人的思想认识，正确履行新的工作职能。3.网点转型的实际需要导入“平衡计分卡”。从目前现状来看，网点绩效评估和管理多重视财务指标，强调的是网点短期目标，对员工综合履职等非财务指标没有明确的考评模式，但网点对客户的有效绑定、成功营销却是需要一个循序渐进的过程，对前期的服务品质的体验导致了客户最终的选择倾向，因此，如果单从营销业绩上对员工进行考核指标的认定和评价有很大的缺陷，将导致员工工作行为的趋利性和服务工作的不作为。而“平衡计分卡”是一种综合绩效评价体系，它包含了财务方面、顾客方面、内部经营管理方面、学习和成长这四个方面的内容，既考虑了非财务因素的影响，又从360度全方位对员工进行考评，对工资收入进行分配。如果能成功的加载“平衡计分卡”系统，使之成为农行基层网点管理体系，将会对农行的网点转型工作起到进一步的推动作用。二、如何在网点转型中正确导入“平衡计分卡”1.以客户为中心梳理服务流程，确定有效接触点，明确岗位职责。首先将网点的客户进行简单的需求分类，模拟客户在网点的运行流程，确定客户在该流程中网点员工对客户进行服务、营销、教育中的有效接触点和后台服务空间，然后识别客户在该接触点上对各岗位员工履职的期望值，最终根据客户的最大期望值结合农行的相关规定，评定网点运行中各岗位的履职范围和履职要求。例：简单的卡取款客户客户运行流程 岗位 客户期望值 总行规定 履职要点 流程一（进入大堂） 大堂经理 1、 有人亲切引导2、 能得到资金处理的专业意见3、 能得到更多的金融工具信息4、 能迅速解决实际办理流程 1、 引导客户2、 识别客户3、 营销客户4、 教育客户 1、 仪容仪表2、 服务态度3、 客户分流4、 客户推荐5、 营销业绩 可能流程二（使用自助设备办理） 大堂经理 1、 有人协助完成办理2、 办理流程顺利3、 能够有更好的办理途径 1、 引导客户2、 识别客户3、 营销客户4、教育客户 1、 仪容仪表2、 服务态度3、营销业绩 AIT管理员 1、客户分流 注：岗位的设置在不同的网点有不同的设置，AIM管理员就有各能出现兼职和专职两总情况2.分析网点员工收入的结构构成，将各岗位的主要职责与综合收入结构做主体挂钩。一个网点的工资收入结构是多样化的，为了便于网点的工资分配，先将其分为两块。一块为计价产品销售收入、一块为综合履职收入。在员工“平衡计分卡”考核中主要以对综合履职收入的分配为主线，对综合履职收入进行业务流程和岗位职责的挂钩，将后台的事务性工作进行业务流程中贡献情况的量化，将部分综合收入转化成内部事务性、服务性工作的计价工资。例如：在网点ATM机工资收入中量化对大堂经理和AIM管理员的工资收入。3.结合第1步中制定的岗位职责要点与实际工作中的人员进行岗位分值设定。根据在第1步骤中对岗位的职责评定情况，可以开始对具体网点的员工进行岗位的确定和岗位评价分值的设定。由于在实际工作中普遍存在1人多岗现象，岗位确定分值设定工作一般情况下由网点主任结合网点实际情况完成，也给了基层管理人员更多创新工作空间，但根据目前网点的情况，建议由内训师来协助完成。分值的设定与考核计算可以采取多种形式（可以0为基数增加，也可以100为基数扣减），目前，有的采取百分制，以每月完成考核目标情况的比率进行计算，最后将网点员工总分情况量化综合履职收入，计算分值价值从而形成员工当月的绩效收入。4.在员工岗位职责范围内，将对岗位履职的评价指标即KPI指标进行量化设定。在整个工作中，一个最关键的也是最困