国有企业论文关于国有企业集团整合初期在财务管控中的难点和要点论文范文参考资料

国有企业论文关于国有企业集团整合初期在财务管控中的难点和要点论文范文参考资料 1009-4202（xx）09-000-02 摘 要 国有企业集团整合初期在财务管控工作中会遇到不同企业文化、历史背景、财务政策以及财务核算口径差异带来的困惑。解决好这些理由的有效途径可以通过建立统一财务制度，推行全面预算管理，实行绩效考核，建立有效的财务风险预警体系，派驻财务总监或高级财务管理人员等来实现。 关键词 国有企业 财务管控 财务管理 近些年，我国经济迅速发展，市场竞争力加大，对国有企业集团改革的步伐也不断加快，很多国有企业为了适应市场经济的发展，提高自身的综合竞争力，多个企业或是集团进行了整合。但是企业整合是一个复杂的、漫长的过程，尤其是在财务的管控方面，更需要面对很长的一个适应期。而在这个适应时期，企业不得不面对不同的企业文化、历史背景下的不同的财务政策、财务核算口径差异等一系列理由，从而一定程度上阻滞了集团充分发挥协同效应，以达到集团规模效益的初衷。本文将要探讨的就是国有企业整合初期在财务管控方面的存在的理由，试图寻找出解决的途径。 1.不同的企业文化 不同的企业在发展的过程中会形成不同的企业文化，而这种企业文化也会影响到企业的财务管控风格、策略、策略以及体系。不同的企业文化致使企业使用的财务制度也有所不同，并且对于财务的审批手续等方面也是存在差异。例如有的公司采用的审批预算制度，而有的企业则是采用实报实销制度，就工作人员的差旅费用处理这一项内容，不同的企业就会有不同的处理策略，有的企业采用的是预支后核算的形式，有的企业采用的则是先行垫付后核算的策略。而采用哪一种策略，与企业长期以来的企业文化、企业氛围是有关系的。当然对于财务方面产生影响的企业文化同时又会受到企业的财务状况影响。 2.不同历史背景 不同的企业在发展过程中会经历不同的变迁，在这个过程中除了有不同的企业文化，同时还因为其存在于不同的历史背景之下。不同的历史背景同样会对企业的财务管理产生影响。所谓企业的历史背景也就是企业在整合前所具有的特征，整合后集团的多法人性、整合的企业之间不同的联结纽带、多层次的组织结构、是否从事的是多元化经营、原整合前的主管单位是否一致以及企业管理层的组织结构等等。这几点都可以认为是被整合企业的历史背景，而这些历史特征都给企业财务的管控产生很大的影响。 3.财务政策 财务管控归根结底要落在财务的政策上，不同的财务政策是对财务管控产生最大影响的理由，同时也是影响到企业整合后，处理财务管控方面理由最大的难点。所谓财务政策其实就是财务制度的不同，处于不同主体，不同立场对财权上存在着相互约束、相互制衡关系，这些财务制度是基于财务资本结构等制度安排，并对企业的财权进行合理的配置，强调的是利益相关者在共同的努力与政策指导下，完成的有效的财务管理制度，实现企业决策科学化的一系列制度、机制与行为的安排、设计与规定。财务政策的差异会导致整合初期的企业在磨合期阶段出现诸多的理由。 4.财务核算口径的差异 核算口径是指核算的标准尺码与规范要求。企业的核算口径会对国有企业集团整合初期在财务管控中的难点和要点由提供海量的.zbjy.提供,希望对您的 有帮助.企业的开支报销等方面体现出不同的规范体制，而这种不同的规范体制之间的差异如果治理不好，容易引起整合集团初期的内部矛盾或者经营分析和制约的误导。不同的财务核算口径可以体现在企业人员的社会保险费、住房公积金的交纳、企业仪器、设备、房屋等固定资产的维护，还有研发方面的投入核算策略等，不同的企业都会有不同的规范，也就是财务核算口径之间的差异。 国有集团企业实现了整合，在初期要紧密围绕集团的战略目标，结合集团自身特点，建立适合集团自身发展的财务管控模式。针对存在于被整合企业之间的差异和理由，通过一系列有效的管控措施，尝试缩小和消除因差异而给集团管理带来的负面影响，从而真正落实企业整合的预期目标。具体的管控措施有： 1.统一财务制度 不同的企业整合后，由于企业文化、历史背景等理由会致使财务制度的不同。而财务制度又是一企业财务运转的准绳与规范，因此，解决整合初期的差异理由，首先就要建立统一的集团财务制度。集团统一的财务政策包括财务管理权的分配，财务配置，财务审批流程以及财务的执行、监督与决策几个方面。集团各整合企业的财务部门及人员按照集团统一的财务法规、制度和财务计划目标，通过全面预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段，对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束，从而确保集团整体财务计划得以实现。 2.推行全面预算管理 推行全面的预算管理可以让企业实现资源的最合理分配 ，并可以通过预算来实现与监控集团发展战略目标的实现，在战略目标实现的过程中，可以有效的制约开支，并能够预测出企业的*流量与利润。推行全面的预算管理，就意味着将整合中的原有的各个企业作为现在企业的一部分，进行综合的全面的考虑，并不把某个企业排出在外，而是从整合后的企业的全局出发，以大局利益为得，实现整个集团覆盖最为全面的预算管理，这样才能真正有效的分配整个集团的资源，助推企业发展战略的实现。 3.建立有效的财务风险预警体系 在企业发展的过程中会遇到很多不确定因素的影响，尤其是新整合的集团，由于其具有多级法人、多种联系纽带、多层次组织、多元化、多功能、跨地区经营、多种文化差异等特征，存在着严重的信息不对称和不完全性，再加上人的有限理性和认识的惯性及成本收益原则，由此带来的集团财务风险较一般企业来说大大增加，通过建立全面的财务风险预警体系从而在一定程度上保障了集团持续经营和健康发展。财务风险预警体系可以由定量的指标体系结合定性的危机评估体系形成。日常经营过程中，对一系列量化财务指标按照衡量企业财务运营状况进行分类，如：偿债能力的指标、资产获利能力的指标、发展能力的指标、盈利能力的指标、财务弹性的指标等等，通过不同类别的指标变化的监测，来综合分析和预防集团可能面对的财务风险。定量分析的同时进行定性的危机评估体系的分析，一方面是对定量指标分析的有益的补充，另一方面一定程度上避开了因集团财务数据失真而导致的指标体系的分析偏差。危机评估体系主要是通过可能引起的财务危机内在因素，如：核心竞争力、产品生命周期、灵活应变能力等等建立评估标准并定期评估的财务风险预警方式。 4.派驻财务总监或高级财务人员 集团总部派驻财务总监或高级财务人员是为维护集团整体利益，强化对下属整合各企业、分公司经营管理活动的财务制约和监督，由集团总部直接管理派驻财务总监及高级财务人员，并纳入集团总部财务部门人员编制，实行统一管理和考核。有利于增强下属企业与集团总部的目标一致性，维护了集团的整体利益。对于派驻财务总监或高级财务人员的任务、权责应明晰，同时还要设定严格的财务管理人员守则，确保财务管理人员可以规范的进行企业的财务管理。同时，财务管理人员还将承担及时、真实、全面、完整汇总与分析财务信息，并向企业的高层领导提供分析决策依据等职责。 5.绩效挂钩 绩效考核是指将工作人员的工作量、工作业绩、工作态度以及工作行为与最终的薪酬挂钩。绩效薪酬体系在很多企业中都是被广泛的使用的，之所在提出在整合后的企业集团包括系统内财务人员使用绩效薪酬体系，就是为了有效的避开于整合前不同企业集团工作人员之间的矛盾，避开工作人员会自身受原公司的影响，认为自己在整合中身处劣势的情况，对整合后的集团产生意见，并依次影响到工作积极性、工作态度等。特别是为了实现集团的整体财务战略，在集团财务管控的每一个层级都存在着制约者与被制约者的关系，如何考核被制约者的业绩并进行奖惩，是实现财务管控策略有效使用以及财务风险预警系统正常运转的保证。绩效薪酬能够将所有的员工重新划定到一下起跑线上，是一种相对合理、科学、公正的薪酬体制。 6.内部审计与外部审计 审计是集团财务管控的关键环节，通过内部审计与外部审计，可以协助集团管理层完成管理监督、法人治理的责任，并协助集团达到经营目标。通常认为，财务管控措施中，财务制度管控、全面预算管控、财务总监及高级财务人员派驻、财务人员绩效考核等是集团财务管控的第一道防线。而集团内部审计以及聘请第三方专业审计机构的外部审计不但可以使集团管理者更进一步摸清“家底”，而且可以对上述系列管控手段的有效性进行评价，提出改善措施，反馈给高层管理者，从而形成集团管控的第二道防线。 7.建立信息共享和国有企业集团整合初期在财务管控中的难点和要点由专注与职称论文的.zbjy.提供,请保留*.监控平台 有效推进集团财务信息化建设，逐步建立与业务系统挂钩的财务管理信息平台，通过集团内部横向信息实时共享，以实现财务与业务的有效集成；同时建立集团总部与下属子公司、分公司纵向的财务信息平台。特别是对于刚刚整合的集团来说，由于各整合企业间相互了解程度有限，如果没有及时建立有效的信息沟通平台，可能导致集团总部对下属分、子公司的财务信息缺乏监管，使财务信息的真实性受到影响，集团总部无法掌握其真实的财务状况，经营风险难以得到有效预警和制约，当客观经济环境发生