QSB快速反应-A

QualitySystemsBasics质量体系基础2009年3月版,本资料由通用汽车全球采购及供应链管理部门编制，版权为通用汽车所有。该资料的任何部分，未经通用汽车全球采购及供应链管理部门的书面批准，不得为任何目的，以任何格式或方式进行复制和传播。ThispresentationwasdevelopedbyGeneralMotorsCorporationGlobalPurchasingSupplyChain.Allrightsreserved.Nopartofthismaterialmaybereproducedinanyform,orbyanymethod,foranypurpose,withoutwrittenpermissionofGeneralMotorsGlobalPurchasingSupplyChain.,1,GlobalPurchasingandSupplyChain,2,QSB战略,快速反应快速反应流程问题解决经验教训不合格品控制验证岗位标准化操作现场管理7种浪费标准化作业指导书SOS操作员指导书JES检具标准化(新增)标准化的操作员培训JIT防错(装置)验证分层审核RPN风险降低(增加逆向PFMEA)异物控制供应链管理变更管理(新增战略),GlobalPurchasingandSupplyChain,GlobalPurchasingandSupplyChain,3,QSB开展准则,标准:按照最新的QSB审核表评估供应商，决定哪些策略是红的，需要执行研讨。(SQE负责)根据审核结果讲解所需战略部分，对所有红色和黄色结果的审核问题，制定出行动计划(SQEor第三方),GlobalPurchasingandSupplyChain,4,质量体系基础,共同的原则,关注：透过全球同一个声音,共同的方法,共同的系统,1.0快速反应,通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题,5,GlobalPurchasingandSupplyChain,6,快速反应目录,1.0)导言，目的，范围，职责1.1)益处1.2)快速反应问题识别，问题源会议模式职责设计，模板，退出标准，状态绩效指标1.3)问题解决描述，基本原则问题解决的6个核心步骤1.4)经验教训1.5)总结，必须,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,目的:即时记录质量失效外部的/内部的定义应遵守的流程定义展现重要信息的方法，通过目视化的管理手段，一眼就能看到问题的状态。通过系统性的方法在反馈问题的过程中贯彻纪律。,范围:装配区制造区发运/收料区其它辅助职能,责任:负责人生产经理针对各种异常状况的应急计划,7,1.0导言,GlobalPurchasingandSupplyChain,1.1益处,改善质量水平，降低PPM，降低保修（warranty）成本,减少PRR发生，提高客户满意度。提供一个问题解决和质量问题沟通的系统方法。确保每个问题都有指定的恰当的负责人。支持持续改进。加强经验教训文件化的运行。预防错误重复发生，减少资源浪费。促进组织内相关方的参与。,8,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,快速反应是一个系统:标准化的应对重大的内/外部质量问题。通过对所有问题采用标准文件化的格式落实问题解决的纪律。通过每日例会促进沟通和知识共享。利用目视化的方法展现重要信息来驱动（问题）关闭尽快将来自顾客的抱怨转化到内部问题。,9,GlobalPurchasingandSupplyChain,1.2快速反应,快速反应,10,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,问题识别:为准备快速反应会议，每天开班时，质量部必须找出过去24小时发生的重大质量问题，包括：外部问题：客户关注的问题(PRRs，客户抱怨，客户电话，售后问题等)供应商关注的问题(如需要，应在开会前通知供应商）内部问题:验证岗位发现的问题过程分层审核发现的问题停线和拆卸问题其他的内部质量问题(源自码头审核,产品遏制行动等)防错装置失效,1.2快速反应,会议模式:它是制造审查会议，由生产部负责，质量部，工程部，设备维修部等支持。必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。有些组织可以选择每班召开一次。它是一个沟通会议，不是一个问题解决会议。该会议可以是10-20分钟在车间现场召开的站立会议。每个问题都必须有一个问题解决报告（PPSR）或类似的报告。在快速反应会议上，这个报告将被审查。PPSR或类似的报告提供了一个汇报的格式，并且使会议的跟踪时机与任务的完成时间一致。希望供应商在早期遏制阶段、根本原因分析和纠正措施更新期间,采用标准化问题解决表格PPSR或类似格式进行汇报。,11,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.2快速反应,职责:在开会之前，质量部必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问题，负责联系供应商）。（问题的）负责人必须确保能按时完成问题解决并符合退出标准。协调多功能小组在会议外完成相应审核。更新快速反应跟踪板上退出标准和状态栏。将更新通报小组成员或关键联系人。（问题的）负责人必须在以下阶段时向快速反应会议报告进展情况：问题定义，遏制阶段根本原因分析（5-Why)短期/长期纠正措施纠正措施确认和经验教训,12,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.2快速反应,GlobalPurchasingandSupplyChain,13,职责:工厂经理或指定的生产部领导必须：确保快速反应活动持续举行，并且有效。指定一个主办或协办作为会议主持人。在快速反应会议上，会议主持人必须:如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。在出勤纪律上给予适当的支持。对状态是红色的项目明确后续行动和负责人。如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。,快速反应,1.2快速反应,快速反应跟踪板(例),14,GlobalPurchasingandSupplyChain,白板两面的结构:2)4x8x”木板.2)48”图表区2)4x8x”有机玻璃,未关闭的PRR列表11x17,快速反应会议签到表8x11,状态图例11x17(1or2sided),快速反应跟踪板(例),要评估的要点:负责人退出标准整体状态下次报告日期,为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域(如：4x8可擦写的白板),状态为黄色或红色的项目，应标出目标完成时间,15,GlobalPurchasingandSupplyChain,项目GlobalPurchasingandSupplyChain,16,快速反应,1.2快速反应,退出标准,状态:,退出标准必须包含问题解决中的每个关键步骤。此外，关键项目还包括通过分层审核对纠正措施进行验证，通过防错验证来预防问题的重复发生，制度化的经验教训也应该记录在案。,TypicalExitCriteria,每项退出标准的关闭证据都应在快速反应会议上进行评估（关闭或变绿应得到领导批准）。,GlobalPurchasingandSupplyChain,17,快速反应,1.2快速反应,退出标准,标注状态:,为正确标明每项退出标准的状态，应为每项退出标准制定一个时间点。当问题首次发生时，默认状态为黄色，直到过了计划时间后改为红色，或完成了改为绿色。,在右上例子中，问题发生时间为1/21。遏制活动在24小时内完成。根本原因在7天内被识别。纠正措施在14天内没有完成，所以状态是红色，期望完成时间表是2/14红色状态下，应在行动/状态栏进行说明，解释下一步要采取的行动。,Guideline,GlobalPurchasingandSupplyChain,18,快速反应,1.2快速反应,退出标准，标注状态:,整体状态=R,Y,orG取决于退出标准里最差的一项,计划关闭日期应为30天，最多不超过40天。,快速反应:汇报模式,19,GlobalPurchasingandSupplyChain,(例),管理层必须确保快速反应（活动）有效，并且展示质量状态。怎样知道快速反应（活动）运作有效?运用各种目视化管理方式，如日程表，趋势图等展示至少月度的数据：红色或黄色状态的天数关闭的问题数解决问题所用的平均天数,20,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.2快速反应,绩效指标:,GlobalPurchasingandSupplyChain,21,(例),快速反应,1.2快速反应,绩效指标:,GlobalPurchasingandSupplyChain,22,(例),快速反应,1.2快速反应,绩效指标:,跟踪每周关闭问题数和关闭问题所用平均天数。,质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件,通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生,负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。,通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态,快速反应流程关键步骤,23,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.2快速反应总结,什么是问题?,所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距。定义为现有的标准或期望与现状之间差异。,24,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,组织必须明确问题解决流程，包括一个标准的记录工具，来识别和消除根本原因。,问题是持续改善的种子！,问题是积极的机会！,一直没有问题则意味着有些错误已经发生！,25,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,问题解决的基本原则,抛开先入为主的想法。避免对没有数据支持的问题做出反应。将问题分解。现场察看发生的异常和其发生点（PointofCause)。适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？建立原因/结果间的关系。不停地问“为什么？”直到你解决了其根本原因可以预防问题的再次发生时。,26,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,定义:一个结构化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程,27,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,问题描述描述发生的问题,问题定义-明确定义问题的状态标准是什么-应该怎么样?现状或差距-什么发生了?时间段-问题发生了多长时间?,28,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,Step1-定义问题：,29,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,过程3就是原因发生地点!,去现场看：原因发生地点问题在哪里发生的?,Step2-遏制问题,GlobalPurchasingandSupplyChain,30,快速反应,1.3问题解决,Step2-遏制问题：,一旦找到原因发生地点，问题解决小组需要按照不合格品控制程序决定：遏制缺陷的最佳方法问题发生多长时间了?审查已知的最后一件好品。询问操作员过程有无变化、异常及相应的时间。使用遏制工作表，通过潜在的可疑品数量去确保那一时间段的所有问题材料造成的产品都已经受控。确定其它区域或客户是否受到影响及影响的程度。,GlobalPurchasingandSupplyChain,31,快速反应,1.3问题解决,Step3识别根本原因:,有几种工具用于根本原因分析，他们的选用取决于过程的复杂程度，失效模式的类型，配合，功能或外观，还取决于失效特性是计数型数据还是计量型数据。,(例),(例),32,GlobalPurchasingandSupplyChain,作为根本原因分析的初始步骤，通用汽车使用7钻石法对内部质量问题的即时分析，前4步用于快速决定是否有特殊原因存在。这是为了避免过度使用统计技术来解决问题。,快速反应,1.3问题解决,Step3识别根本原因:,7,7钻石法14步用来判断生产是否严格按照设计内容在运行钻石法1-4步评价过程的稳定性一旦问题被定义，第一反应即立即执行1-4步应该在发现问题的地方进行初步调查如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展开调查工作如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题,33,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,Step3识别根本原因:,工艺是否正确,是否张贴了正确的操作指导书?是否执行了标准化操作?（如适用）是否符合相关加工文件，如图纸等?是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?不同班次的生产操作是否一致?操作员是否理解产品标准的内容?操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?操作员是否经过正确的培训?目视辅助工具（样件，图片等）是否正确?操作员是否了解其工位的质量要点?操作员是否知道当问题发生时,如何沟通以得到帮助?,以下原因是否会导致问题的发生?,(例),34,GlobalPurchasingandSupplyChain,1,快速反应,1.3问题解决,生产部门2,生产部门3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商4,工艺是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量是否合格?,生产部门进行纠正,（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?工具是否按照规定要求设定?工具是否经过校验?不同的班次是否使用相同的工具?工具是否磨损?工具和夹具是否具有防护装置以防损坏?工位是否有防错装置?工具或防错装置是否有效?工位布局是否有利于操作员操作?预防性维护是否按时完成?(检查记录)工具的功能是否正确?,工具是否正确,以下原因是否会导致问题的发生?,(例),35,GlobalPurchasingandSupplyChain,2,快速反应,1.3问题解决,生产部门1,生产部门3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商4,工艺是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量是否合格?,生产部门进行纠正,零件的流动路线是否正确?是否使用正确的零件?零件存放位置是否正确?料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?是否需要防错?现有防错装置是否正常工作?,零件是否正确,以下原因是否会导致问题的发生?,(例),36,GlobalPurchasingandSupplyChain,3,快速反应,1.3问题解决,生产部门2,生产部门1,相关的开发工程师/供应商质量/供应商4,工艺是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量是否合格?,生产部门进行纠正,质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:供应商质量数据CMM三座标测量工装夹具检查件与件间的对比检查批与批间的对比检查如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效,零件质量,(例),37,GlobalPurchasingandSupplyChain,4,快速反应,1.3问题解决,生产部门2,生产部门1,相关的开发工程师/供应商质量/供应商4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量是否合格?,生产部门3,练习角色扮演5个为什么问题提问与回答,对于钻石1-4步每一个“否”的回答，必须完成5-Why分析当一个原因被发现时，不停地问“为什么”直到找到真正的根本原因(5Whys),38,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,1.3问题解决,Step3识别根本原因:,请两位自愿者!,5why问题解决工具,Why为什么机器停止工作了？机器的一个保险丝烧了。Why为什么保险丝烧了？电路过载。Why为什么电路过载？轴承损坏并抱死。Why为什么轴承损坏?轴承的润滑油不足。Why为什么轴承润滑油不足?机器的机油泵没有提供足够的机油。Why为什么油泵不能提供足够的机油?油泵进口被金属屑堵住。Why为什么油泵进口被金属屑堵住?油泵进口没有过滤器。Why为什么油泵的进口没有过滤器？油泵的设计没有过滤器。,39,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,Step3识别根本原因:,1.3问题解决,实际的问题解决表格,(Example),40,GlobalPurchasingandSupplyChain,(例),D1-4每个肯定的问答继续使用因果图和头脑风暴进行分析,D1-4每个否定的回答需要5-Why分析,1-4,DrillDeepAnalysis深入分析工作表,5Whys首先输入技术层面的根本原因。然后询问“为什么”直到找到每个方面的实际根本原因,Predict预测为什么质量策划过程没有预测到失效的发生?,Prevent预防为什么制造过程没有预防问题的发生?,Protect保护为什么质量保证过程没有起到保护客户(GM)的作用?,(例),GlobalPurchasingandSupplyChain,41,GlobalPurchasingandSupplyChain,42,快速反应,Step4执行纠正措施:,头脑风暴可能的解决措施，选择其中最有力、有效、经济的措施。决定是否需要试运行来确认和测试建议的措施，来验证它的有效性，而且没有副作用。决定所需的步骤、措施及其时间安排。识别执行的断点，并通知相关方。,1.3问题解决,跟踪和检查,将纠正措施加入分层审核，确保已被实施。通过测量数据验证纠正措施的有效性。建立一个验证时间段（持续时间/日期）。确定谁负责跟踪。建立标准化的流程或方法。从遏制工作中取消多余的内容。,43,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,Step5验证措施的有效性：,1.3问题解决,识别出哪些类似的产品或过程可能或已经发生同样的失效模式将问题解决报告发送到其他有类似潜在问题的部门/工厂。更新必要的文件:PFMEA控制计划防错验证*标准化操作*操作员指导书*经验教训*执行分层审核*来验证系统稳固运行。,44,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,Step6制度化:,1.3问题解决,DRILLWIDEMATRIX横向展开矩阵,DrillWide横向展开用来分析整个系统发生失效的可能性，以及纠正措施是否包括了所有GM零件，制造系统和其他工厂,(例),GlobalPurchasingandSupplyChain,45,没有问题解决意味着没有改进。鼓励发现和解决问题。提供必需的培训和资源。要有耐心。培养问题解决能手。经理应当提出问题，胜于回答问题。基于客观事实而不是主观意见来作出决定，实事求是。通过团队合作来解决问题,46,GlobalPurchasingandSupplyChain,快速反应,总结:,1.3问题解决,经验教训系统：建立获取信息的流程，对所有运营/系统的持续改善提供支持。利用成功经验，防止错误重复发生。经验教训适用于所有的岗位，因此组织中的每个人都应参与。所有支持持续改进的文件(例如MasterPFMEA,ProblemSolving,ReadAcross)都必须进入经验教训数据库。,.,47,GlobalPurcha