人资管理诊断调查结果课件

人资管理诊断调查结果,公司现有人员34名，参与调查28人，占公司人员总数82%，除公司高层管理者、人资部外，其他所有部门人员绝大部分参与调查。调查问卷均由被调查者独立填写完成，调查结果可以代表公司大部分员工真实的意愿。,人资管理诊断调查结果,调查以员工基本信息、企业管理者风格、企业凝聚力、企业人力资源管理情况和员工需求调查五大内容展开，在调查数据的基础上科学、公正的做出评价报告。调查数据来自于员工填写调查问卷，因此不能排除部分员工因各种原因未能按真实意愿填写的可能，因此，调查结果只能在一定程度上作为参考，但是我相信，本次调查结果大部分都是具备很高的可信度。,人资管理诊断调查结果,分析报告以员工调查数据为基础，提出针对性建议。需要注意，员工的意愿和愿望并不一定都是对的，因此，我们在对员工的建议进行改进时，需酌情处理。必须将员工意愿、科学方法和企业实际情况相结合。报告最后建议为初步简单设想，根据工作需要和实际情况，日后逐步完善。,人资管理诊断调查结果,1.基本情况调查分析,人资管理诊断调查结果,各部门人员数量,财务部2人,行政人事部2人,销售部2人,研发部12人,生产部12人,人资管理诊断调查结果,各部门人员数量,公司现有34名员工中，管理部门有6人（包括2位高管），销售部2人，研发部门共12人，占公司全员的35%，生产部门（生产部和质检部）共16人，占47%。作为一个研发生产型企业，人员构成在现有业务模式下相对合理，未来可根据需要增加销售部人员比重。,人资管理诊断调查结果,性别比例,男性18人,女性16人,公司中男女比例基本接近，合适的男女比例可以保持员工积极、饱满的工作情绪，提高工作效率,人资管理诊断调查结果,本科以上员工占34%。大专以上学历员工达到68%，研发部员工全部都为高等学历毕业。生产一线员工学历程度普遍不高，这也基本符合社会环境。这提示我们在管理和培训的过程中应重视员工学历水平，提供其能接受和理解的方式。,人资管理诊断调查结果,一个公司正常的人员流动率在5%-12%是相对合理的，上面的数据显示公司目前一年以下员工占45.6%,而3年以下的占到了14.7%,两者加起来60.3%。这说明我们公司老员工数量相对较少，一来可能是由于公司快速扩张，引进大量新鲜血液，二是可能人才的严重流失。我们应认识到新鲜血液给我们带来创新和活力的同时，老员工的流失可能会导致我们人力资本的流失，从而降低我们的核心竞争力。这一点需要公司的各个管理层进行全面的反省,把留住人才和增加企业的核心竞争力作为最重要的一项工作。,人资管理诊断调查结果,30岁以上员工占29%，这一年龄层员工往往在公司中起到重要的作用，是各自领域的“专家”该年龄层员工相对稳定，但是大部分潜力已尽。除小部分学习型人才外，大部分提升空间有限。30-26岁员工占19.4%，这一年龄层员工有一定的工作经验，而且还有很大的潜力和发展空间，对于公司的现在和未来发展中会起到很大的作用，但是这一年龄层也面临着结婚生子等家庭困扰。24-20岁员工占38.7%，这一年龄层员工是公司中的重要力量，这一年龄层员工往往工作经历不够丰富，个人可能还不够成熟。其中“80后”员工占68%，“80后”员工已经成为公司的主要力量，这一年龄段的员工既有激情和活力，也相对成熟，拥有一定的工作经验，将是公司未来几年的中流砥柱。同时公司管理层也应该多关注“80后”员工生活方式和价值观，并采用相适应的管理方法。公司“90后”员工集中在生产部一线，年轻人往往心理成熟度较低，公司应关注这部分员工心理和情绪波动变化，促进年轻员工心理健康发展。,人资管理诊断调查结果,公司在招聘途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推荐占0%）。下步公司必须要加强对内部人员总体水平的提高做大量的培训及规范、完善公司招聘体系和员工职业生涯规划体系，这样不仅可以让员工看到希望，增加他们的归属感和忠诚度，也可以增加应对人才危机的处理能力。,人资管理诊断调查结果,2.企业管理者行为调查,人资管理诊断调查结果,A：行动果断，个人决定，不征求下属意见B：向下布置工作不说理由C：下属与其在工作上有不同意见时，表现得不满意,企业管理者行为调查,人资管理诊断调查结果,以上数据表明，大部分员工认为我们的企业管理者沟通偏少。在周哈里窗沟通模型中属于保护型：即沟通中接受别人的反馈但是对别人反馈偏少，下属获得的信息太少难以行动或信任。说明我公司管理者应该更多的向员工表达自己的意见，让员工能明细工作目标和。同时，我们应该增加一些企业高层与中层，中层与基层之间的沟通和交流的机会。,企业管理者行为调查,人资管理诊断调查结果,企业管理者行为调查,所有企业管理者都是不一样的，在一定程度上他们可能都有自己的特质，而个人的领导方式和风格上也同样存在着差异。然而对领导行为和风格的研究认为，实际上，大多数领导可以根据与他们总体领导方式相关的几个维度来研究进行分类,人资管理诊断调查结果,A：对下属工作的失误总是批评、罚款或其它处罚E：定期评价下属的工作成绩B：经常鼓励下属对其工作提出批评和意见F：重视规章制度建议，要求下级照章办事C：重视周密的安排计划与工作，明确期限和结果D：对下属严格要求，经常检查其工作完成情况,企业管理者行为调查,人资管理诊断调查结果,结构维度：指的是领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派具体任务，规定工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通的途径等。以上6条项目对领导行为风格的结构维度进行调查，将结果进行合计，从统计结果来看，我们的员工在领导行为结构维度的分歧比较大，统计结果分布非常平均，因此我们可以认为在公司整体上，我们的工作结构维度为中等。,人资管理诊断调查结果,企业管理者行为调查,A：对下属工作、生活的困难总是给与关心C：经常了解下属的需要并努力使之得到满足B：对下属就业务或技术进行学习给与支持和指导D：在工作之余与下属保持较多的接触,人资管理诊断调查结果,关怀维度：指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立互相信任的工作关系。关怀的行为表现为：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康、工作满意度等问题。以上4条项目对领导行为风格的关怀维度进行调查，将结果进行合计，从统计结果来看，我们的领导行为风格偏向较低的关怀维度。因此，我们企业现在的领导行为格式为“中结构低关怀”类型。,领导行为风格,人资管理诊断调查结果,调查显示，公司员工与企业领导者之间的关系较融洽。融洽的员工与领导者关系可以提升员工的归属感，增加团队凝聚力。,我们的领导的控制力是较强，强的控制力会提高工作执行效率和领导威信，但是过强的控制力可能会导致员工缺乏创新和创造意识，一定程度上降低员工工作主动性。我们公司目前的情况是较强适中，保证了执行效率和员工主动性。,人资管理诊断调查结果,对员工工作的认可是保持员工工作热情的先决条件，而我们的员工感到“非常认可”的只有25%，这需要我们给员工以及时的目标、及时的肯定和公正的批评。员工对工作认可度承认度低可能是上级与员工之间沟通不畅导致（如：评价不及时、不公正、不客观），员工对于上级的目标和评价不清楚，上级对于员工的工作情况不了解。我们需要建立及时、客观、沟通的双向沟通机制。对于员工的工作成绩多鼓励、多赞扬，提高员工的工作积极性。,人资管理诊断调查结果,工作任务、目标和工作规范的明确是任务结构的基础要素。在任务结构强的环境下，员工清楚自己的工作目标、内容和评价标准，可以主动、具有创造性的展开工作。在任务结构弱的情况下，员工更多是被动的、按自己的理解低效的完成工作。从调查结果来看，我们公司的任务结构中等偏强，但略有不足，需要进一步加强目标设定、工作评价体系建设，规范化岗位工作规范。,人资管理诊断调查结果,费德勒的权变模型(Fiedlercontingencymodel)是指，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是领导者能够控制和影响情境的程度；其二是与下属发生相互作用的领导者风格。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。,费德勒权变领导模型,人资管理诊断调查结果,关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面：1、领导者与被领导者的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。2、工作任务的结构。这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。3领导者所处职位的固有权力。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。,费德勒权变领导模型,人资管理诊断调查结果,费德勒权变领导模型,之前的调查结果显示，我们公司的权变环境中，上下级关系较好，任务结构较明确，领导职位权力较高，因此处于费德勒权变模型第一种情景。在这种情景下，采用任务导向的领导模式更为有效。之前调查显示，我们目前的领导模式是“中任务低关怀”，即以任务导向为主。因此我们目前采用的领导风格，较符合我们公司目前的领导情景，需要说明的是，为进一步使我们的管理有效，应该进一步加强工作中任务导向，即加强结果导向、强调任务分工、明确职责等。,人资管理诊断调查结果,可见公司大部分员工没有受到过多重领导，多重领导是管理中的大忌，我们公司在这方面表现不错。,人资管理诊断调查结果,企业管理者行为调查总结,从以上调查发现。企业的管理现状总体来说是好的，但是需要我们领导者对员工的工作进行及时的沟通、奖惩、安排、评价等，也能建立适当的管理行为风格。但这里面我们需要考虑一点是被调查者在填写调查表时的心态上面有不认真和不负责的态度，没有真正的起到调查现状的真实目的。另一方面，调查结果也显示，我们在此方面并未十全十美，进一步明确员工工作任务、工作规范和组织权限，并给与员工一定程度的情感关怀，采用合理的沟通方式，多向员工进行反馈。,人资管理诊断调查结果,3.企业凝聚力调查,人资管理诊断调查结果,A：本企业的发展前景很好B：在本企业工作个人有奔头C：我的个人前途与企业的兴衰是紧密相连的D：本企业兴旺发展后我可以得到较高的利益E：个人的工作目标和企业的目标具有一致性,企业凝聚力调查,人资管理诊断调查结果,A：在本企业工作有自豪感B：我的亲属对我在本企业工作感到满意C：在公开场合自己愿意佩戴厂徽或表示是本企业职员D：我对本企业具有忠诚感和归属感E：我很乐意和同事们在一起参加业余文娱、郊游等活动,企业凝聚力调查,人资管理诊断调查结果,企业凝聚力调查,从以上的数据综合来看，企业的凝聚力总体是偏好的，主要表现在忠诚感、归属感等，这是我们要持续发扬的方面，而且要利用这一点进一步的调动全员的积极性，发挥他们的主人翁意识，参与公司的各项建设，让员工更多的享受公司的发展成果；但是我们做得还不够，需要我们进一步加强和强化。,人资管理诊断调查结果,企业凝聚力调查,但在另一方面，如个人在本企业的发展前途、对未来的信心、个人的大力支持和享受公司发展的成果等方面却显得信心不足，这里面说明公司目前整体管理、涉及员工切身利益的相关制度和管理者的管理水平上有待急需提高，如果我们不能给员工信心、不能提高各层管理者的水平或尽快的使公司的管理规范化，这部分员工就很有可能会受内外因素的影响而选择离开公司。,人资管理诊断调查结果,工作满意度调查,工作满意度是参照员工团队凝聚力的重要指标。工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度，工作满意度高的员工更积极主动，也能获得更高的绩效表现。工作满意度主要来源于以下几个方面：,人资管理诊断调查结果,工作紧迫感与挑战性,急迫感和挑战性过低可能是由于岗位和任务分配不合理导致的，这种现象将导致员工精力和能力的浪费。我们公司员工工作紧迫感和挑战性情况较好，员工的精力和能力都得到了充分的发挥，但是不排除有部分员工未能按实际情况填写的可能性。,工作的紧迫性和挑战性是激发员工工作热情的重要手段，这是因为工作本身也会给人带来乐趣与满足，缺乏挑战的工作易使人厌倦，但是长时间过度的紧迫和挑战也会导致员工出现情绪问题，如挫折感、严厉过大等。,人资管理诊断调查结果,公司大部分员工的能力都得到了发挥和利用，选择部分发挥的员工占60.7%，选择没感觉和有些埋没的员工占14.5%，仍有许多可以开发的空间。工作的挑战性与工作自主性都会影响员工个人能力发挥，在大家对工作挑战性的承认后，可以通过管理者适当、科学的对员工授权，提高员工工作自主权及得到公司高层的支持，可以进一步发挥员工个人能力。我们应该对组织结构和岗位分工进行更进一步的优化，充分发挥每个员工的作用。,人资管理诊断调查结果,报酬政策和实践是否公平，是决定工作满意度的另一个重要因素。当员工认为报酬是公平、公正为基础时，他们更容易从工作中体会到满足感。在我公司中，大部分员工都感到比较公平，但是认为很公平的员工只有5%，还有39%的员工认为不太公平，考虑员工在接受调查时的立场，我们有必要认为，我们在报酬的公平性上得不到大部分员工的满足。,对公平的满足感不只包含直接的报酬，工作地点、工作时间、任务分工以及评价和晋升政策，都是员工体验公平感觉的来源。大部分员工表示他们的公平感较好，但是还有很大的不足，仍有相当一部分员工认为有不公平的现象存在,人资管理诊断调查结果,员工对工作环境的关心，既是为了个人舒适，也是为了更好的完成工作。研究证明，员工希望工作的物理环境是安全的，舒适的。太热，太暗，噪音，污染等直接威胁着员工生理、心理健康。调查证明，我公司大部分员工都我们的办公环境是不错的，但是有近半数员工认为还需改善。,人资管理诊断调查结果,员工对工作环境的关心，不只在于物理环境的安全感和舒适度，同样重视心里上的安全感和舒适度。对于员工而言，心理上的安全感主要是就业、医疗、养老等基本生活条件的安全感。心理上的安全感依个人情况会有不同，调查结果表示我们的员工的几乎绝大多数心理安全感都基本满足略有危机感。严重缺乏安全感的员工，会在生活和工作中表现出强烈的焦虑，甚至会有心理疾病，这种情况下，员工会选择离职，寻找更加安全的环境。,人资管理诊断调查结果,对于许多员工来说，工作还意味着对社会交往的满足。因而友好和谐的同事关系，也会提供人们对工作的满意度。与同事关系的融洽度，在一定程度上也反映了公司的凝聚力，公司一直都倡导互助友爱的同事关系，参与调查的大部分员工都选择了融洽，融洽的同事关系已经成为了公司企业文化的一部分，但是一些个别员工情绪波动仍需我们关注。,人资管理诊断调查结果,研究表明，在对同事关系的满意度中，与上级的人事关系更是一个决定因素。当上级主管是一个善解人意，友好公正，倾听员工意见的人时，员工的满意度会提高。之前我们已经提到过，我们公司员工与上级的关系基本较融洽，进一步加强与员工的沟通，多听取员工意见，多向员工反馈意见，对员工进行公平公正的评价可以起到更好的作用。,人资管理诊断调查结果,当个性与个人知识技能与工作适应时，人们更容易获得工作上的成功，进而得到满足感公司53.6%的员工都选择了很合适，并且有信心有能力。有25%的员工选择喜欢工作，但是能力欠缺，对于这一部分员工需多加培训与锻炼，一提升其能力。不可忽视的是，有21.4%的员工选择了不是理想中的工作。,人资管理诊断调查结果,工作满意度调查,我们公司的员工工作满意度达到68%，应该说，我们的在这方面做得还是不错的。对于其他32%的员工来说，我们应该针对性的了解其对工作不满意的原因，针对性的提出改进意见，得以使更多的员工满意，进而提供组织凝聚力和员工绩效表现。,人资管理诊断调查结果,组织承诺调查,组织承诺即员工保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，组织承诺反映员工对组织的忠诚度。感情承诺：由于员工对组织有深厚的感情（而不是物质利益）；继续承诺：为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇；规范承诺：由于长期形成的社会责任感和社会规范的束约；根据调查，员工对我们企业的感情承诺占多数，但员工有可能在调查中未发表自己的真实想法。,人资管理诊断调查结果,企业凝聚力调查总结,整体来看，我们公司企业凝聚力还是比较强，员工满意度也较高，不过我们还有很多可以提升的空间。我们应该整合其他人力资源管理手段为员工创造更好的工作环境和管理环境，提高员工对企业的归属感和认同感，增加企业向心力。,人资管理诊断调查结果,3.人力资源规范化调查,人资管理诊断调查结果,往往部门之间有时会形成小团体，从而产生部门壁垒。这种情况对导致部门对立，内部冲突，企业内耗加剧，执行力差沟通不畅，各部门信息不能共享等问题。我们企业内部这种情况并不严重，大部分部门之间都能和谐融洽共处。,人资管理诊断调查结果,工作紧迫感与挑战性,急迫感和挑战性过低可能是由于岗位和任务分配不合理导致的，这种现象将导致员工精力和能力的浪费。我们公司员工工作紧迫感和挑战性情况较好，员工的精力和能力都得到了充分的发挥，但是不排除有部分员工未能按实际情况填写的可能性。,工作的紧迫性和挑战性是激发员工工作热情的重要手段，这是因为工作本身也会给人带来乐趣与满足，缺乏挑战的工作易使人厌倦，但是长时间过度的紧迫和挑战也会导致员工出现情绪问题，如挫折感、严厉过大等。,人资管理诊断调查结果,人资管理诊断调查结果,以上数据说明员工对绩效管理意识和理念方面可能有些偏差的，大部分都认识到完成结果和工作过程最为重要，需要我们把结果为导向的思路辅助过程管理和控制来让员工接受。,人资管理诊断调查结果,薪水和福利往往是吸引员工和应聘者的第一要素。在设计薪酬和福利的时候，第一要考虑的是外部公平性，即与同行业其他企业的对比水平。根据调查显示，公司员工普遍认为公司的薪水和福利的吸引力尚可。考虑到员工在进行调查时心态和角度，我们应更深入的调查行业实际薪酬水平，根据实际情况，适当调整公司薪酬策略。,公司的薪水和福利待遇具有吸引力,人资管理诊断调查结果,“不患贫，只患不公”，我们在注重薪酬的外部公平的时候，跟要注意薪酬的内部公平。不公平的感觉将严重打击员工的积极性，严重时会导致员工消极怠工、恶意对抗或离职。应该注意的是，公平感不只来源于薪酬。公平、公正的管理风格应该根植于我们企业管理的各个方面，这样才能树立公平、公正的良好氛围和组织正气。,大部分员工表示感到公平，但也有不少员工表示公平度不佳，我们需要重新树立企业的分工、评价和奖罚体系，从根本上做到客观、公平、公正。,人资管理诊断调查结果,员工需要安全感，马斯洛需求层次中安全感列于第二层，心理上的安全感主要是就业、医疗、养老等基本生活条件的安全感。每个人对安全感的追求根据其个性特质而程度不同。我公司员工大部门员工的安全感都都得到了满足，但是仍有部门员工比较忧虑。我们应该加强员工福利建设，提高员工工作的安全感。严重缺乏安全感的员工，会在生活和工作中表现出强烈的焦虑，甚至会有心理疾病，这种情况下，员工会选择离职，寻找更加安全的环境。,人资管理诊断调查结果,调查显示大部分员工都认同应依靠绩效考评来发放薪酬。我们可以借此机会建立绩效薪酬体系。也有小部分员工认同采用其他方式薪酬标准，我们应该重视这种多元化建议，同时对员工进行积极得引导。,人资管理诊断调查结果,对于培训人们往往误解，有人认为培训是万能的，有人认为培训是完全无效的，这二种态度都是不对的。人们的这种误解，一方面是由于个人的理解不同，另一方面是由于培训组织上的问题导致的。我们的员工对培训的意见分化严重，应该是由于各部门间的培训差异导致的，说明我们有的部门培训做的尚可，有的部门尚未组织有效的培训。,A：有效，受益很多B：有点用，学到一些东西C：用处不大，学得很少D：完全没用E：培训？培训是什么？能吃吗？（无培训）,人资管理诊断调查结果,人力资源规范化调查总结,调查结果显示，公司人力资源规范化基础建设初有规模，但是许多细节部分仍需完善，目前我们存在的问题是：任务分配不合理，权责不分明，员工工作自主性过低，薪酬分配不合理，培训体系不完善，员工能力不能全面发挥，没有公平的评价体系等。,人资管理诊断调查结果,4.员工需求调查,人资管理诊断调查结果,本项代表员工工作动机和长期需求，也许并不是员工现在的需要，但是代表了员工价值取向。各有57%和43%的员工选择了提高自己能力和发挥自己能力。这更说明了我们迫切需要对员工工作进行再设计，充分发挥员工的个人特点，为公司创造更多的价值和提升自己的能力。有32%的员工选择了更多的工资，我们应根据实际情况，适当调整公司的薪酬政策。虽然其他几项选择的员工相对较少，但是对于员工的需求是不可忽视的。,人资管理诊断调查结果,本项代表员工的短期需求与价值观，本项代表员工最紧迫的需求。有57%的员工选择了加工资，有39%的员工选择了学习和培训说明我们对于员工的待遇和培训工作任重而道远。本项调查也说明员工对于目前的工作岗位本身还是比较满意，但是根据其他调查显示，或许我们在岗位任务分配上尚有不足，而其他需求虽然选择人数不多，但是也是不可忽视的。,人资管理诊断调查结果,员工的一些需求是不依赖生理需求的动机，即社会性的心理动机，如成就、权力、亲和、安全和地位的需求和动机。在经济高度发达的现实世界中，这类动机与组织管理和工作行为的相关性更高亲和需要安全需要成就需要地位需要权力需要,社会性动机及其驱动的行为,人资管理诊断调查结果,人资管理诊断调查结果,工作中最怕出现的情况是员工在工作最难以应对或难以接受的情况，调查结果中出现的情况并不一定就是我们公司所出现的情况，但是我们必须竭力避免这种情况的出现。员工的选择代表着员工意识里恐惧或抵触的情况，往往也是员工曾经遭遇过的情况，当这些情况发生在员工身上时，员工往往会情绪低落、失望、沮丧，甚至恐惧、畏手畏脚，严重影响情绪和工作效率。,工作中最怕出现的情况,人资管理诊断调查结果,分配制度不合理，不公平17,工作部门内同事间互不信任，关系紧张4,工作中得不到学习、提高的机会12,用非所学，发挥不了专长，有劲使不出来2,管理者与您的意见不合，矛盾很大2,工作过于简单、单调、枯燥无味5,工作从事的职业别人看不起2,管理者对您的工作不能公正评价11,自己努力干好工作得不到同事理解，甚至招来冷嘲热讽7,工作任务复杂、困难，经常感到有压力3,工作中最怕出现的情况,人资管理诊断调查结果,在调查结果中，可以看到分配不合理排名最高，有61%的员工都选择了该项，分配的不合理包括任务分配和待遇分配，我们更应该快速完善我们的薪酬体系与岗位任务再设计。其他排名依次是工作中得不到学习、提高的机会；管理者对您的工作不能公正评价；自己努力干好工作得不到同事理解，甚至招来冷嘲热讽；工作过于简单、单调、枯燥无味等。由此可见建立公正公平评价与薪酬体系以及合理的人岗匹配机制是防止以上情况的最好方法。,工作中最怕出现的情况,人资管理诊断调查结果,公司53.5%的员工都选择了很合适，并且有信心有能力。有25%的员工选择喜欢工作，但是能力欠缺，对于这一部分员工需多加培训与锻炼，一提升其能力。不可忽视的是，有21.4%的员工选择了不是理想中的工作。对于这部分员工，要及时做好沟通和调查工作，了解员工的想法。从希望从事的行业、岗位调查来看，公司员工的职业规划基本都与现在职业相符，只是需要进一步的提升，才能满足未来的岗位规划。,人资管理诊断调查结果,员工人力资源建议,在调查问卷中，除了上述选择调查题之外