预算管理论文关于商业连锁零售企业全面预算管理的规范完善论文范文参考资料

预算管理论文关于商业连锁零售企业全面预算管理的规范完善论文范文参考资料 黄彬 （话机 _信集团股份有限公司） 【摘要】全面预算管理是一种现代化的企业管理手段，对强化企业内部控制，优化资源配置，提高经营效益起着至关重要的作用。通过分析连锁经营业态预算管理存在的问题，利用组织结构框架评价模式，提出目标导向的预算控制方法，以实现全面预算目标效应。 【关键词】连锁零售全面预算混合式模式 【】F275 全面预算管理是指企业围绕计划目标，借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制，有效组织和协调企业的日常经营活动，实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法，将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计，把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系，全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。 二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题 连锁商业作为新型业态，基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后，随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命，连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障，公司执行统一规划、分级管理的体制，所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度；全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具，企业应用预算管理工具完善内部控制，提升经营管理质量，促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟，全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施，但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。 战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划，战略是预算之起点，预算以战略为导向，也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略，预算实施过程中脱离长期发展战略的指导，管理行为缺乏目标性和全局性，可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰，各期目标不一致也将带来指标衔接问题，无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。 很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为，应由财务部门承担预算编报和控制等职责，其他部门很少直接参与管理，仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是*预算会计，负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责，预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段，无效的管理增加了财务人员的工作负担，又无法避免地存在部门之间协调和执行问题，全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水，无本之木。 预算控制是实施全面预算管理的关键环节，及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多，预算编制周期冗长，调整审批环节繁复，指标上下传递缓慢，传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理，无法实现信息快速传递和数据有效共享，影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。 很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判，而采用简单增量预算方法，以上一期间的预算或实际业绩为基数，结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大，随着时间推移企业外部环境发生变化，历史数据已经不能作为预算编制基础，闭门造车式的预算过于主观，缺乏科学性和实用性；同样，编制完成的预算进入实施阶段后，指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。 多数企业虽然已经实施全面预算管理，但考核机制较为简单，无法做到指标分解落实到责任单位和人员，管理结果不与经营成果挂钩，企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查，执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理，无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度，但是各部门员工对预算工作不了解，对自身所担负的职责不清晰，导致激励政策沦为虚设，严重影响员工工作积极性。 三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策 针对上述问题，要在我国真正实现全面预算管理的过程控制，在明确企业战略规划的前提下，应从以下几方面着手完善管理体系。 企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制，设立专门负责全面预算管理的组织机构，如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构，由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人员组成，商业连锁零售企业中各职能部门、连锁门店是最基础的预算单位，每个单位设置专职或*的预算负责人、预算管理员等岗位，采用上下结合、分级编制、逐级汇总、授权审批、过程控制、结果分析等方法，执行领导负责、全员参与、全程监管的混合式预算管理模式（如图1所示）。 结合企业战略规划和发展目标，管理层负责制定适用于预算管理的规章制度和工作流程，授权预算管理部门履行日常监管职责，明确各责任单位和人员岗位职责，确保管理的有效性和规范性，最终实现将所有资源纳入预算控制体系，预算管理深入经营活动每个环节的目标。 （二）保持全面预算管理与长期发展战略目标一致 预算编制的前提是进行战略分析，战略是企业在对内外部环境分析的基础上，为实现其使命和目标而制定的整体行动规划。通过科学的市场调研和资源配置，明确行业发展趋势、市场竞争环境、企业长短期目标、重大事件等影响因素，将发展战略目标融入全面预算管理。在既定的目标指导下展开预算管理，有助于企业克服管理盲目性，提升经营管理水平。虽然商业连锁零售企业通常以年度为周期编制预算，但所有企业日常管理应当建立在永续经营前提下，相比之下根据企业长期发展战略制定的长期预算较年度预算更显重要（如图2所示）。 商业连锁零售企业应结合市场情况制定发展规划，布局零售网点，扩大销售规模和市场占用率。企业根据自身经营需要，执行有效的预算管理，推进低成本运作策略；逐步改进传统的预算编制方法，结合自身管理需要灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。零基预算不考虑以往期间历史数据，只考虑预算期间合理情况，进行综合平衡编制的预算，主要适用于门店新开或者经营期间起始预算；弹性预算基于弹性的业务量，以未来不同业务规模为基础编制的预算，主要适用于随业务量变化而变化的指标项目；滚动预算需要参照上一期指标完成情况，调整编制下一期预算，并将预算期连续滚动向后推移编制的预算，主要适用于销售指标预算。企业应该按照各种预算编制方法的特点，综合考虑业务类型、组织结构、经营特点、管理目标等因素，对预算中不同项目采用不同的编制方法。 商业连锁零售企业存在的基础是数量众多的门店，标准化是连锁经营最大的优势，所有门店执行统一标准，但不同门店可能受其所处市场环境、竞争对手、管理基础、人员配置等因素影响，有需要实施差异化管理。经营中统一标准、个性化管理的要求决定了企业全面预算管理的难度，目前很多企业全面预算管理处在起步阶段，建立一个及时、高效、统一的网络化预算管理系统势在必行，借助ERP软件系统规范化收集、传递各种管理信息，支持企业内部各预算单位的预算编制、控制和分析等工作，真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享，强化全面预算管理。 企业依据事前计划、事中控制和事后分析原则进行预算管理。预算编制采用上下结合方法，预算最高管理机构发布指标核算内容和制定规则，作为标准指导责任单位的预算编制工作；由最高管理层就发展战略、预算目标和考核标准等问题与参与者进行反复沟通，参与者负责编制初稿并报上级预算管理机构审核，各级管理机构逐级确认并最终完成预算；在年度预算的基础上将指标分解到季度和月度；执行过程建立岗位责任制，预算指标分解落实到各个责任单位和人员，依据责权范围对指标进行过程控制并承担责任；期末及时分析执行情况，根据差异大小和产生原因改进控制方向，依据审批权限调整后期预算指标，确保预算的合理性和可执行性。 人是预算的制定者、信息的使用者、管理的执行者和指标的被考核者，一切预算工作都是围绕人开展。商业连锁零售企业必须依靠扩展门店数量和销售规模占据市场份额，所以在企业发展过程中，人的因素至关重要。很多连锁门店规模较小，管理基础薄弱，从业人员相对较多但素质参差不齐，实际管理中所有预算指标必须直接或间接落实到责任人，需要管理层统一思想、明确方向，调动企业中一切资源保证预算管理目标实现。针对目前状况，全面预算管理需要明确财务部门在企业预算管理的指导和监督职能，加强预算业务培训，提高全员预算管理意识，形成所有部门定期沟通机制，协作处理实施过程中存在的问题，提升预算管理水平。只有不断地提高从业人员素质，提升企业管理水平，才能满足更多消费者的需求，真正实现企业和社会价值最大化。 （七）灵活控制，建立科学的考核和奖惩机制 商业连锁零售企业预算管理因参与人员众多，流程复杂，必须确保预算控制的灵活性。预算内审批执行正常、简化的流程控制，超预算审批执行柔性原则控制，明确授权范围和审批权限，实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算或者在超出授权范围报上一级或更高级预算管理机构审批后使用超额预算。 依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施。预算管理是执行科学绩效考核的基础，适合企业的机制可以打破传统的平均分配模式，提高资源配置的合理性和利用率。绩效考核必须明确考核指标，优化考核方式，完善执行机制，强调过程控制，保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行，通过考核，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调