铝业公司绩效管理系统研究与开发

1/6铝业公司绩效管理系统研究与开发【摘要】实施绩效管理,关注绩效改进是铝业公司不断自我提升和达成战略目标的重要措施。本文运用国内外先进的绩效管理理论,并结合企业实践,应用ERP信息管理技术研发并实施一套有效的绩效管理系统。【关键词】绩效管理ERP1项目研发背景绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的发展时间较长,管理工具先进,管理制度完善国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定科学的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的2/6重视度低,在绩效管理工作中没有现代化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在ERP系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。绩效管理系统研发思路及构架1研发思路该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、KPI管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路梳理公司战略定位,明确战略目标梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI。LOCALHOST系统构架绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分绩效计划即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。2动态、持续的绩效沟通即领导与员工双方在计划实3/6施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。2绩效评价纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。2绩效诊断与辅导一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。2绩效评价结果的运用系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。图1作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。绩效管理系统的信息化4/61实现绩效管理系统信息化的效果绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过ERP进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过ERP能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。绩效管理系统的信息化功能模块绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司ERP系统完成,在ERP系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。功能模块见如图15/6本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程流程图,见图2。2流程说明图1绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。2绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。3人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。4人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并发布。5各部门查看月度绩效指标评价结果。结论笔者通过建立科学合理的公司绩效管理系统,实现了“计划管理为龙头、预算管理为基础、财务管理为核心、6/6过程控制为保障”的经营管理思路实现了管理重心下移,充分发挥部门负责人的领导、管理作用。通过调研了解到,与同行业同规模设备管理企