定向评价法确定国有企业领导者核心能力

定向评价法确定国有企业领导者核心能力一、定向评价法的特点定向评价法是人力资源管理中获取和评价各类人才能力、素质、水平、业绩等诸方面情况的一种常用方法。其特点是一般评价考核与专项评价考核相结合，在对定量评价结果进行综合分析的基础上，有针对性地带着问题进行评价考核，属于“抓两头”式的评价考核，是一种带有特定指向、更加精准的评价考核方法。定向评价考核法的主要方式，是根据核心能力标准，通过分层次进行个别访谈，包括听取上级评价、同事评价、下级评价、自我评价等，掌握领导者核心能力状况，验证一般评价结果。定向评价考核法与传统方法相比，主要区别是带着问题谈，在访谈中验证定量评价结果，修正定量评价偏差，属于核心能力评价体泵中承上启下的关键环节。定向评价考核法在总结企业领导者传统考核经验基础上，以核心能力评价思想为线索，既具有传统考核方法的优点，又具有一定的创新性：一是目的明确定向评价考核是在定量评价的基础上进行的，通过定量评价程序，对被评价对象的核心能力已有一个比较清晰的轮廓，考核者可以有的放矢地进行重点了解。因而，考核工作的目的性更明确，针对性更强，有效性更高。二是直观具体。定量评价虽然减少了人为因素的影响，可以比较客观地确定企业领导者的核心能力档次，但所获取的信息是一些数据，很难具体、详细地刻画和描述出评价对象的核心能力状况。定向评价考核法，通过与各个层面的领导者和员工个别访谈，能广泛、充分地了解被评价对象核心能力历史的和现实的状况，以大量翔实的第一手材料，佐证定量评价的真实性、客观性，再经过分析提炼，就能形成生动、具体的评价材料。三是操作灵活。与其他评价方法相比，定向评价考核不受时间、设施、形式等客观条件的影响，操作简便易行。只要考核人员能找到谈话对象，能单独交流，考核评价工作就可以正常进行。四是实用管用。这种有明确目的的访谈式评价方法，在西方人力资源管理中被广泛应用，事实证明，人力资源评价过程中，任何先进的方法和手段，如果不与访谈式评价结合使用，都难以对评价对象作出全面、准确、具体的评价及描述。唯有在定量评价的基础上，通过定向考核，广泛访谈了解，获得充分的有效信息，才能全面地实事求是地对评价对象的核心能力作出描述性评价。因此，定向评价考核方法是实用管用的有效方法。二、定向评价考核的主要形式对企业领导者核心能力定向考核，实行全方位、立体式的考核，也称360度考核。主要形式有五种：一是上级评价。上级评价分为直接上级评价和间接上级评价。直接上级评价是垂直主管或分管考核对象工作业务范围的上级领导对其做出的评价。定向评价考核中，大多是以听取直接上级领导的评价为主，兼听间接上级领导的评价。这是因为，直接上级接触机会多，熟悉考核对象，能够掌握表现情况。上级领导管宏观、管全面，观察事物有高度，分析问题有深度，因此，上级领导的评价意见在定向考核中占有重要分量，对一个人的评价起着举足轻重的作用。在这个层次的访谈中，考核者要侧重了解评价对象的形势把握力、政策运用力和驾驭力、应变力等方面的情况，考核工作推动力的情况，尤其是运作力情况。自上而下的评价意见，一般比较客观，参考价值比较大，应当充分运用。二是同级评价。同级评价主要指班子成员或其他同级别人员对评价对象作出的评价，属于横向之间的评价，这是考核评价中必不可少又非常重要的一个环节。同级人员尤其是班子成员，和评价对象一道共事，经常共同研究问题，参与企业决策，按照分工推进企业生产经营和改革发展目杯的实施，平时交往多、交流多，相互了解比较深、比较透，对评价对象的核心能力情况有很大的发言权。因而在定向考核中，每位同级人员是必谈对象。鉴于这一层次人员与评价对象的工作接触非常紧密，访谈中，应对评价对象核心能力的12项要素作全面细致的了解。不仅要有综合性评价，而且要有具体的事例；不仅要有面上的一般性介绍，而且要有较深层次的剖析；不仅要有个人的观点和看法，还应反映日常所掌握的群众评价和意见。这一层次访谈，重点是考核其对企业的忠诚度；对企业发展方向的把握；是否按科学程序、民主原则正确决策；是否善于抓大事、议大事，有效协调企业内外关系；是否善于围绕瓶颈缺陷，推进体制、机制和制度创新等。三是下级评价。下级评价是充分体现群众公认的重要途径，也是企业领导者核心能力评价的有效形式。评价者长期在被评价对象的组织领导下开展工作，接触频度高，对其政治辨别力、工作推动力、持续创新力和自我提升力有切身体会。同时，人们普遍的心理是在上级或同级面前都比较谨慎，展现能力和才华等自身优势多，表露缺点和不足少；而在下属面前则可能因其在工作中居于主导地位而能够全面、真实地展现自己的素质。因而下级的评价更具有朴素性和确切性。在下级评价中，主要是了解评价对象驾驭企业、驾驭市场、处理重大或突发事件的能力；工作是否有思路，能否有力地推动落实；对分管工作的适应性和处理问题的预见性、前瞻性如何；是否有较强自制力，对自己、对下属、对分管工作能否高标准、严要求等方面的情况。四是自我评价。定向考核中与评价对象本人“零距离”交谈，可以更直接地观察、了解评价对象，从其表情、表达等言谈举止中捕捉第一印象，获取第一手材料。如思路是否清晰，观念是否莳瞻，观察事物是否全面，分析问题是否客观，处理问题是否讲究方法，随机应变是否得当，以及对待自身优缺点的态度是否端正等，都可以通过与评价对象本人的谈话、交流找到基本的注脚。五是其他评价。其他评价是定向考核形式的一种延伸，参加评价人员主要是：协管部门领导、协作单位领导、有关业务客户、本企业职工代表等。这些评价者虽然不可能全面了解企业领导者，但他们可以从不同的方面和不同的角度对评价对象做出评价，为上级组织了解掌握更多的参考信息提供帮助。如业务客户可以提供其市场开拓能力、市场营销能力以及在与客户交往中的自律意识；协作厂家可以评价其对外交往能力、沟通协调能力等。这些都是对客观公正地评价企业领导者十分有用的信息。当然，这一形式在实施中有一定难度。除职工代表外，其他参与评价人员可能大部分都远离企业，难以当面听取意见，所以可采取函询的方式，让其提出书面评价意见。为保证信息来源的真实性和准确性，书面评价意见一般应要求署名签章。三、定向评价考核技巧（一）精心准备一要明确考核谈话目的。进行考核谈话前，考核组可先召开预备会，统一思想，明确任务，强调纪律，公布考核方案，确定考核谈话范围。同时，考核组要对考核对象所任职务应具备的政治素质、业务素质、工作能力等有充分的认识和把握，以便在考核谈话中掌握主动权，更好地主导考核谈话局面。二要熟悉评价对象情况。充分利用现有资料，善于利用一切有用资源，掌握被评价对象的基本情况。主要应对定量评价结果进行认真分析，掌握定量评价反映的本质特点；还要通过阅读已形成的考核材料和群众来信来访，查阅考核对象档案，了解被考核评价对象近几年工作变化情况，真正做到心中有数。三要草拟访谈提纲。为了达到预期效果，全面、准确地了解和掌握企业领导者的核心能力情况，访谈前，考核者必须在认真分析评价对象的定量评价结果和基本情况的基础上，列出比较详细的谈话提纲。包括怎样入题，怎样深入，重点谈什么，以及交谈中可能会出现哪些问题等，都应仔细思考、反复推敲，制定必要的预案，这样才能更好地做到有的放矢，自如应对访谈中出现的各类问题。四要选择访谈环境。在定向评价考核中，选择适宜的访谈环境十分重要。从一定意义上讲，环境决定心境。一个人对周围环境的感觉会影响其谈话时的情绪、心态，如果选择不当，会使谈话效果大打折扣。对于一般性访谈，只要找一个安静场所即可。但对企业领导者评价考核谈话，涉及到对人的评价，而且是对领导者或是未来领导者的评价，是一项非常严肃、认真的工作。因而，安静的环境是搞好考核评价谈话的基本前提，最重要的是要求谈话场所隔音、保密、庄重而不压抑。这样，有助于谈话者说出自己的心里话，考核者才能了解到更多的真实情况。（二）营造氛围因为考核对象往往都是领导者，谈话对象经常存在这样或那样的顾虑，比如怕谈话内容传出去，对自己造成不利影响，等等。因此，谈话开始前，考核组成员要搞好感情交流，营造一种融洽自然、宽松和谐的谈话环境，消除谈话对象的种种顾虑，使谈话对象放下思想包袱，讲出真话、心里话，做到知无不言、言无不尽。一要缩短距离。这个过程也可称之为“热身运动”。当一个人对你还不熟悉的时候，初次谈话免不了有些紧张和不适应。如果在谈话前为谈话对象端茶倒水，先拉拉家常，从一些双方都熟悉的人和事开贻谈，或者谈一些双方都感兴趣的问题，取得感情上的亲近感，就会消除对方的顾虑和拘束，使气氛和谐起来。“热身”后再入正题，效果就会比较好。三要热情诚恳。因为考核组是上级组织委派的，是“上面”来的人，心理上往往处于优势；而谈话对象是下一级人员，是“下面”的人，心理上往往处于劣势，对考核组有一种敬畏感，不敢平等交流。如果考核人员居高临下，盛气凌入，动辄用组织原则压人，只能让谈话对象敬而远之，不愿也不敢说出真实情况，使谈话陷入僵局。因此，考核组成员要以热情诚恳、主动友好的态度，与谈话对象建立起一种平等的关系，在言行举止和神情表露上都应尽可能缩短与谈话对象的距离，让谈话对象感到你是可以信赖的人，就会主动对你敞开心扉。三要与人为善。考核组是代表上级组织而来，在谈话中，不能掺杂任何私心杂念，不能带有个人感情色彩，更不能对人和事表现出倾向性，与和自己看法不同的谈话人进行争论。要始终做到公道正派、严守秘密，严格按照考核的纪律和程序来进行。要使谈话对象感到，考核组不是带着划好的“圈圈”来的，哪怕是一言一行、一举一动这些小节，考核组成员也要加以注意，否则就会影响谈话的效果。（三）掌握要领谈话的真正目的是要谈话对象提供真实的情况，为写好评价考核材料，全面、准确、客观地评价考核对象做准备。因此，掌握谈话要领十分重要。开门见山，直截了当。如果谈话对象是一些领导者，或者是性格比较开朗直爽的人，使用这个方法比较合适。循序渐进，适当引导。谈话对象要融入谈话氛围往往要有一个过程，需要加以引导。特别是有的谈话对象不善言谈，三言两语就把话说完了，没能提供有价值的评价材料时，考核人员就要巧妙地加以引导，灵活运用提问、征询、漫谈等方式使谈话深入下去。可以从考核对象与谈话对象的联系谈起，引导其谈最熟悉、最关注的问题；也可以采取迂回战术，引导其从单位的热点问题谈起，或者从自己的处境谈起，逐渐进入正题。如果考核对象属于拟提拔使用的情况，还要明确征求谈话对象是否赞同提拔使用考核对象。对于一些基层工作人员或性格内向的谈话对象，使用这个方法比较见效。顺藤摸瓜，稳步推进。随着谈话的逐渐深入，原来云遮雾罩的一些问题就会渐渐显山露水。考核人员一旦发现新的线索，就要追问下去，不要放过。如果谈话对象介绍的情况不够完整，也要追问清楚，有意识地核实考核中发现的问题。如果涉及到其他一些知情人，考核人员也要认真做好记录，及时请他们谈一谈，把问题弄明白。总之，不要放过任何有价值的线索。（四）控制节奏谈话考核，既要跟上节拍，又要控制节奏，重要的问题、线索不能一带而过，次要的、与考核关系不大的事不能喋喋不休。在与喜欢调侃和爱发牢骚的人谈话时，应适当控制和引导他将话题转移到有关内容上来。要注意激发谈话者的谈话热情。当谈及一些关键话题、敏感问题时，应通过点头、微笑、眼神等鼓励、赞许的形体语言，或恰当、简短的肯定评语给予激励，打消其顾忌，使其“知无不言，言无不尽”，把情况讲清，问题谈透。（五）善于倾听考核人员要当好热心听众，善于听出“弦外之音”。实践证明，只有充分尊重谈话对象，善于倾听，给谈话对象在心理上一种平等的感觉，才能保证谈话质量。一要专心。要处理好听和记的关系，把注意力集中到谈话对象身卜，不要只顾埋头记录，要经常和谈话对象进行目光交流，表示出对谈话对象所谈内容是感兴超的。二要耐心。一些谈话人事先没有做好充分的思想准备，谈话思路有些凌乱是可以理解的，不要因为谈话对象谈的内容分散，或者与前面谈过的有些重复，就表现出一种厌烦情绪，甚至打断其谈话。即使谈话对象所谈内容偏离了主题，也要适时而有礼貌地提醒，使谈话回到主题上来。要给谈话对象充裕的时间，以便其把话说完。三要虚心。不能对谈话人所讲的内容评头品足，以显示自己高人一等、博学多才，这样只会引起谈话人的反感，导致谈话不能深入下去。四要有心。要善于“听”，听清、听懂、听明白，要有说者无意、听者有心的敏感性。谈话者无意间谈到的问题，可能更是问题；脱口而出的话，往往更能表达其真实想法。也许一些问题就会在谈话人不经意的陈述中表露出来，使你有所收获。四、定向评价的重点环节（一）确定考核组成员考核组成员是考核评价工作的具体实施者，也是保证考核评价工作质量的主要责任人。如何做到“用好的作风选人，选作风好的人”，考核组成员的个人素质、能力、水平等尤为关键。在我国现行的领导者管理体制中，考核的主体是各级党委组织部门及其派出的考核人员，考核客体是各级各类领导者。要做到准确识人，人尽其才，考核主体就必须全面认识客体。从这个意义上讲，主体与客体是对立的统一体，是矛盾的两个方面。在领导者考核评价中，经常出现只注重客体本身的素质，而忽视考核主体的素质以及主客体之间既相互对立又相互联系的辩证关系的问题，往往使主体不能客观地反映客体。如主体辩证分析能力不高，不能全面认识客体；主体阅历、经验不丰富，难以准确地把握客体；主体职级、层次较低，难以把握较高职级和层次的客体等。客体的复杂性、多变性、不确定性，使圭体往往在认识客体的过程中出现片面性和主观性。在识人问题上，历史上就有“一流之人能识一流之善，二流之人能识二流之美”的古训，也有“千里马常有，而伯乐不常有”之说。要解决这个非常重要而又常被忽视的问题，就必须用马克思主义的认识论和方法论对这一问题进行辩证思考，在确定考核组成员时精心选择，严格甄别，认真把关。考核组成员应根据考核任务，优化组合搭配。按照考核对象和考核目的的不同，从取得考核资格的人员中组建考核组，要注意其智能结构、知识结构、年龄结构、性格结构及气质结构的优化组合。一般情况下，仑业领导者的考核由组织（人事）部门的人员组成考核组，负责承担考核任务。必要时可会同纪检、监察、财务等部门组成联合考核组。考核人员一般应该具备如下基本资格和素质条件。基本资格条件：必须是中共正式党员，具有较长时间的组织人事工作经历（组织部门领导班子成员除外），一般应具有大学专科以上学历，在领导者考核工作中没有违背干部人事工作纪律和因工作失职而造成考核失误、失察的记录。基本素质条件：应具有较高的思想政治素质，公道正派；熟悉或了解组织人事工作具有胜任考核工作所需要的政策水平和业务知识；具有敏锐的洞察能力、深邃的分析能力、准确的判断能力、较强的综合能力和文字表达能力。（二）确定谈话对象谈话对象是考核组了解掌握企业领导者核心能力强弱情况的主要渠道，选好谈话对象是搞好定向考核丁作的前提条件。谈话对象给考核组提供信息的数量多少、真实与否，直接决定着定向考核质量的高低。因而在确定谈话对象时，要坚持广泛性和针对性的统一，通常情况下应在参加定量评份的人员中严格筛选，择优确定。同时还应注意把握两点：一要注意选择那些熟悉情况、坚持原则敢讲真话，作风正派的同志作为谈话对象。定向考核谈话，评价的都是同级和上级领导者，所谈内容不仅涉及企业领导者核心能力的优点、特点，还要介绍其存在的问题和不足。那些虽然了解情况，但是却只唯上、不唯实的“老好人”，不可能全面介绍情况，往往专拣好听的谈，掩盖领导者的缺点和不足；那些虽然了解情况，但性格偏激，对领导者抱有成见的人，也不可能一分为二地介绍情况，往往会把缺点和不足放大，甚至无中生有，而不能如实地介绍领导者的优点和特点；那些不完全熟悉情况的人，即使坚持原则，敢讲真话，作风正派，也很难全面准确地介绍领导者的情况。上述情况，都会给考核组评价企业领导者核心能力造成障碍，导致评价失真、失实。因此在选定谈话对象时，应尽可能做到熟悉情况、坚持原则、敢讲真话、作风正派四个方面的统一。二要注重点和面的结合。对人的考核，尤其是对企业领导者的考核，是一项十分复杂的工作。不同的人从不同的角度、不同的利益诉求出发，会对一个企业领导者有不同的评价结果。要全面准确地了解掌握一个企业领导者的情况，尤其是其核心能力