第7章 电子商务物流成本管理

第7章电子商务物流成本管理,电子商务物流,来源：点点网,7.1物流成本概述,7.2物流成本控制,本章结构,7.1物流成本管理概述,7.2物流成本控制,学习内容,7.1.1物流成本的定义,物流成本指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。,7.1.2物流成本的计算对象,1)成本项目类别物流成本,成本项目类别物流成本指以物流成本项目作为物流成本计算对象，具体包括物流功能成本和存货相关成本。物流功能成本指在包装、运输、仓储、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理过程中所发生的物流成本。存货相关成本指企业在物流活动过程中所发生的与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。,7.1.2物流成本的计算对象,2)范围类别物流成本,范围类别物流成本指以物流活动的范围作为物流成本计算对象.具体包括供应物流、企业内物流、销售物流、回收物流和废弃物流等不同阶段所发生的各项成本支出。,7.1.2物流成本的计算对象,3)形态类别物流成本,形态类别物流成本指以物流成本的支付形态作为物流成本计算对象。具体包括委托物流成本和企业内部物流成本。其中，企业内部物流成本其支付形态具体包括材料费、人工费、维护费、一般经费和特别经费。,7.1.3物流成本的构成,1)物流成本项目构成,7.1.3物流成本的构成,2)物流成本范围构成,7.1.3物流成本的构成,3)物流成本支付形态构成,7.1.4物流成本的特征,物流成本的隐含性物流成本的效益背反性物流成本削减的乘数效应性物流成本的不可控性物流成本的计算方法不统一,7.1.5物流成本管理的相关理论,物流成本冰山说,日本早稻田大学:西则修观点；人们看到的物流成本只是冰山的一角，还有很大的部分潜藏在水下面。企业物流实际成本是企业对外支付物流费用的5倍。,物流成本管理的相关理论,7.1.5物流成本管理的相关理论,黑大陆学说,管理学家:彼得*德鲁克观点：流通是经济领域里的黑大陆。,7.1.5物流成本管理的相关理论,第三利润源说,日本早稻田大学:西则修1970年观点：第一利润源：扩大生产能力，降低生产成本（挖掘生产力中的劳动对象）；第二利润源：降低人力消耗，采用机械化自动化，提高劳动生产率（挖掘生产力中的劳动者）；第三利润源：现代物流（挖掘生产力中劳动工具的潜力，同时注重劳动对象和劳动者的潜力）,7.1.5物流成本管理的概念及内涵,物流成本管理是指对物流相关费用进行的计划,协调和控制;通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本。是以成本为手段的物流管理方法。,第一，成本能真实地反映活动的实态；第二，成本可以成为评价所有活动的共同尺度。,7.1.7物流成本管理的作用,对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，减少资源消耗。,（1）宏观角度,扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。增强企业在产品价格方面的竞争优势明确物流活动中不合理环节的责任者。,（2）微观角度,7.1.7物流成本管理的作用,7.1物流成本管理概述,7.2物流成本控制,本章结构,物流成本估算,中国物流成本高在哪里?,库存-中国企业产品的周转周期为3545天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。导致这些问题的根源在于企业规模小、管理分散、员工素质低。,7.2物流成本控制,7.2.1物流成本控制的定义7.2.2物流成本控制的基本内容7.2.3降低物流成本的基本思路7.2.4物流成本控制的策略,7.2.1物流成本控制的定义,在企业的物流活动中，对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格的控制和管理，使物流成本节减到最低限度，以达到预期的物流成本目标。,狭义,则包括事前、事中和事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析的全过程，也就是物流成本管理。,广义,7.2.2物流成本控制的基本内容,运输费用的控制。装卸搬运费用的控制。储存费用的控制。包装费用的控制。流通加工费用的控制。,（1）运输费用控制运输成本占总物流成本的40%左右,7.2.2物流成本控制的基本内容,（1）运输费用控制控制方式,7.2.2物流成本控制的基本内容,加强运输的经济核算防止运输过程中的差错事故做到安全运输等。,（2）储存费用的控制储存费用是指物资在储存过程中所需要费用。控制方式：主要是加强仓储各种费用的核算和管理。,7.2.2物流成本控制的基本内容,利用“牛奶取货”的方式，降低库存成本,（3）装卸搬运费用的控制,7.2.2物流成本控制的基本内容,对装卸搬运设备的合理选择；防止机械设备的无效作业、合理规划装卸方式和装卸作业过程,（4）包装费用控制,7.2.2物流成本控制的基本内容,选择包装材料时要进行经济分析；运用成本核算降低包装费用实现包装尺寸的标准化包装作业的机械化有条件时组织散装物流等。,（5）流通加工费用的控制,7.2.2物流成本控制的基本内容,合理确定流通加工的方式；合理确定加工能力；加强流通加工的生产管理；制定反映流通加工特征的经济指标。,7.2.3降低物流成本的思路,(1)从流通全过程的视点(2)通过供应链管理、提高顾客服务(3)借助于现代信息系统的构筑(4)通过效率化的配送(5)削减退货成本(6)利用一贯制运输(7)利用物流外委降低成本,（1）混合策略,7.2.4降低物流成本的策略,混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。,7.2.4降低物流成本的策略,美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，拥有车队。随着经营的发展，计划在芝加哥投资700万美元再建一座新仓库，并配以新型处理系统时，发现不仅成本高，而且满足不了需要。于是就近租用公共仓库，增加必要设备，总投资只需20万美元的设备购置费，10万美元的外包运费，加上租金，没有达到700万美元。,例如,（2）差异化策略,指导思想:产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、运输方式以及储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。,7.2.4降低物流成本的策略,例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70以上，B类产品占20左右，C类产品则为10左右，对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20之多。,7.2.4降低物流成本的策略,（3）合并策略,配送方法上的合并企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。共同配送共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合，集小量为大量，共同利用同一配送设施的配送方式。,7.2.4降低物流成本的策略,（4）延迟策略,基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。,7.2.4降低物流成本的策略,（5）标准化策略,尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场考虑节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。,7.2.4降低物流成本的策略,同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本高居高不下，而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的4.6%；2006年1月21日，在安利的新物流中心正式启用之日，安利（中国）大中华区储运/店营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：全方位物流战略的成功运用。,案例一：安利降低物流成本的秘诀,安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺。安利储运部同时还兼管全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。,非核心环节通过外包完成,但是，国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。,非核心环节通过外包完成,所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。,非核心环节通过外包完成,首先，是投资决策的实用主义其次，是在核心环节的大手笔投入,安利的物流运作模式对国内企业的借鉴,美国物流成本占GDP的比重在二十世纪90年代保持在11.411.7范围内，目前，这一比重有了显著下降，由11以上降到10左右，甚至达到9.9?但物流成本的绝对数量还在一直上升。,案例二：美国的物流成本管理,一、美国的物流成本占GDP的比例,美国的物流成本主要由三部分组成：一是库存费用；二是运输费用；三是管理费用。比较近20多年来的变化可以看出，运输成本在GDP中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要的原因。这一比例由过去接近5下降到不足4。由此可见，降低库存成本、加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。也就是说利润的源泉更集中在降低库存、加速资金周转方面。,案例二：美国的物流成本管理,一、美国的物流成本占GDP的比例,库存费用：是指花费在保存货物的费用，除了包括仓储、残损、人力费用及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息。其中，利息是当年美国商业利率乘以全国商业库存总金额得到的。把库存占压的资金利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，只有这样，降低物流成本和加速资金周转速度才从根本利益上统一起来。,二、美国物流成本的计算方法,案例二：美国的物流成本管理,运输成本包括公路运输、其他运输方式与货主费用。公路运输包括城市内运送费用与区域间卡车运输费用。其它运输方式包括：铁路运输费用、国际国内空运费用、货物代理费用、油气管道运输费用。货主方面的费用包括运输部门运作及装卸费用。近十年来，美国的运输费用占国民生产总值的比重大体为6，一直保持着这一比例，说明运输费用与经济的增长是同步的。,二、美国物流成本的计算方法,案例二：美国的物流成本管理,物流管理费用，是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以库存费用和运输费用的总和得出的。美国的物流管理费用在物流总成本中比例大体在左右。,二、美国物流成本的计算方法,案例二：美国的物流成本管理,库存周期：美国平均库存的周期在1996年1998年间保持在1.38个月到1.40个月之间，但1999年发生了比较显著的变化，库存周期从1999年1月份的1.38个月降低到年底的1.32个月，这是有史以来的最低周期。库存周期减少的原因是由于销售额的增长超过了库存量增长。,二、美国物流成本的计算方法