企业营销战略规划

第三讲企业营销战略规划,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,2,第三讲企业营销战略规划,商场如战场，战场有谋略，商场同样也需要有谋略。战场上的谋略分战略和战术，商场上的谋略分战略和策略。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,3,内容摘要,本讲主要讲述了战略规划的一般过程、企业总体战略规划的过程与内容。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,4,第一节企业战略与战略规划,一、企业战略的含义及特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,5,一、企业战略的含义及特征,（一）企业战略的含义战略一词最早源于军事，指指挥军事的艺术和科学。在经营管理中，指企业为了实现长期生存和发展而作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。市场营销战略：是企业战略的一个职能战略,它根据企业战略的要求与规划制定市场营销的目标途经与手段,并通过市场营销目标的实现,支持和服务于企业战略。战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。战略与策略的区别,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,6,（二）企业战略的特性,1全局性2长远性3抗争性4纲领性5.指导性6可调性7客观性8广泛性,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,7,单击返回,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,8,二、企业战略的层次,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,9,三、战略规划的一般过程,发展战略计划和形成行动方案,提出与问题相关的战略,分析问题,评估问题的重要性,判定问题,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,10,第二节规划总体战略,一、界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,11,一、界定企业使命,企业使命反映企业的战略远景、目的、特征和性质。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,12,1、战略远景,战略远景是关于企业将成为什么性质的企业和从事什么样的事业的描述。战略远景由企业经营哲学和企业宗旨构成。企业经营哲学是指企业全体员工共同坚持的信念、价值观和行为准则。企业宗旨是指企业在未来从事的事业，成为什么性质的企业。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,13,2、战略目标和目的,（1）目标和目的是战略远景的具体化，是实现战略远景过程中的一个一个的里程碑。（2）目标是指具体的中期和短期定量目标；目的则是指在相应期限内的定性期望。（3）企业目标包括经济目标、非经济目标、制约和责任三类。其中，经济目标又可分为长期目标、中期目标和短期目标。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,14,界定企业使命的参考因素,1历史和文化。2所有者、管理者的意图和想法。3市场环境的发展变化。4资源条件。5核心能力和优势。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,15,二、区分战略经营单位,战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,16,战略经营单位的特征,有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,17,三、规划现有业务投资组合,通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,18,（一）市场增长率市场占有率矩阵,市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。相对市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率.,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,19,相对市场份额公式,=,本企业该项业务市场份额,最大竞争者该项业务市场份额,本企业某项业务的相对市场份额,1、BCG分析模型,StarsQuestionmarks?CashcowDogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20100,10 x1.0 x0.1x相对市场占有率的对数,Hold/Harvest,Build,Build/Harvest/Divest,2020/6/12,Ch03规划企业战略与市场营销管理,20,Divest/Harvest,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,21,现有业务类型（1）,问号（题）业务（风险型）（Question）高的市场增长率低的相对市场占有率新的业务，需要大量现金投入。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,22,现有业务类型（2）,明星业务（Star）高的市场增长率高的相对市场占有率问号类经营成功，转入明星类。因为迅速增长，且要打击竞争对手，所以，需要大量现金。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,23,现有业务类型（3）,财源业务（金牛业务）（CashCow）低的市场增长率高的相对市场占有率明星业务的市场增长率如果下降到10%以下，（产品生命周期使然），就变成财源业务。赢利多，可以提供大量现金。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,24,现有业务类型（4）,不景气业务(Dog)低的市场增长率低的相对市场占有率赢利少，或者亏损。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,25,相应的投资组合战略目标的选择,发展（Build）为提高市场占有率，甚至不惜放弃短期收入。问号业务、明星业务维持(Preserve)大的财源业务收获（Harvest）（缩减、收割）追求短期收益，不顾长期效益。方法：减少投资、降低质量等。小的财源业务、问号业务、不景气业务淘汰（Dive）清理、变卖现有产品。问号业务、不景气业务,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,26,想一想？,请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,27,案例：TCL移动通讯的第二大生产基地已停产,第二大生产基地已停产：据悉，位于内蒙古呼和浩特如意开发区的TCL移动通信(呼和浩特)有限公司新工业园现已停产，目前只剩下20多人留守，其他员工早已离职或是调往总部。至此，这个当初计划成为TCL移动通信第二大的生产基地趋于关闭。2003年8月，TCL移动电话第二大基地TCL移动通信(呼和浩特)有限公司新工业园在内蒙古呼和浩特如意开发区落成剪彩。该基地主厂房面积1.4万平方米，设计年产能力为500万台。当年TCL集团总裁李东生出席庆典仪式时表示，在未来的2至3年内，TCL移动电话内蒙古制造基地将建成为TCL最重要的、惟一的大型北方基地。此项目作为TCL通讯的重大战略部署，曾被记入TCL集团大事记。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,28,诞生于盛世：如意开发区的生产基地诞生于TCL最辉煌的时期。2003年，TCL凭借“宝石手机”、金喜善代言等营销手段，以9.31%的市场综合占有率居国产手机第一，销售额更是达到了创纪录的82亿元，手机业务从此成为TCL集团的产业支柱。那一年，TCL与波导一起成为市场上最受追捧的国产手机。也许是为收购阿尔卡特手机业务后扩大产能做准备，要将阿尔卡特品牌手机的生产逐渐转移到TCL通讯的生产基地，同时便于布局北方市场，如意开发区的生产基地在这种背景下诞生了。,案例：TCL移动通讯的第二大生产基地已停产,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,29,还未长成，便遭重劫：但好景不长，在经历了由爆炸性增长带来的短暂市场狂欢后，随着国产手机整体迅速下滑，从2004年开始，TCL手机业务出现雪崩式滑坡。在受到收购阿尔卡特手机业务后整合不利的拖累下，并购后的2004年第四季度就出现了巨额亏损。TCL通讯2005年出现了重大亏损，金额高达16.08亿港元。2006年第一季度，形势有所扭转，但仍亏损了7692万港元。据易观国际统计，今年一季度，TCL手机销售量仅50多万台，销售份额已跌至2.3%。市场份额的迅速下降迫使TCL通讯开始逐步进行战略性调整，逐渐压缩生产。,案例：TCL移动通讯的第二大生产基地已停产,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,30,案例：TCL移动通讯的第二大生产基地已停产,“在销量一直打不开局面的情况下，TCL惠州生产基地的产能就已过剩，内蒙的生产基地自然就派不上用场，不如关闭，还能节约开支。”原TCL通讯的一名员工说，“其实，内蒙的生产基地只是TCL手机当年虚假繁荣的一个牺牲品而已。”资料来源：2006年08月16日15:30【来源：新华网】【作者：钟靖】。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,31,“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,32,GE分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,33,想一想？,收集、熟悉并分析以下案例资料联想并购IBM案例阿尔卡特朗讯合并案欧赖雅50天收购小护士,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,34,四、制定新业务发展战略,（一）制定新业务发展战略的思路（二）密集式成长（三）一体化成长（四）多角化成长,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,35,制定新业务发展战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,36,1、密集式成长（IntensiveGrowth）,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,37,1、密集式发展(IntensiveGrowthOpportunity),密集式发展增进现有业务发展。市场渗透(MarketPenetration)现有市场、扩大现有产品的市场占有率。A、鼓励多买；B、吸引竞争对手的顾客；C、说服潜在顾客，变为现实顾客。市场开发(MarketDevelopment)新市场、现有产品。A、老区域里寻找新的销售渠道；B、新的地理市场；C、在现有销售区域内寻求新的潜在顾客。产品开发(ProductDevelopment)现有市场、新产品。产品的每一个层次发生变化，都可看成是新产品的开发。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,38,2、一体化成长（IntegrativeGrowth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,后向一体化,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,39,2、一体化发展（合并发展、联合发展）,所谓一体化发展，就是指企业通过全盘收购、部分控股、联合等多种形式拥有或控制其它企业，从而达到自身发展壮大的目的。有三种形式：后向一体化(BackwardIntegration)前向企业对其供货商的合并前向一体化(ForwardIntegration)后向企业对其产品用户或经销商的合并水平一体化(HorizontalIntegration)同类企业的合并。横向一体化。,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,40,3、多角化成长（DiversificationGrowth）,2020/6/12,第三讲企业营销战略规划,41,3、多元化发展（多角化发展）(Conglomer