东华大学考研历年复试题

1,谈谈对管理科学与工程专业的理解和认识,及它的研究方向?管理科学与工程是综合运用系统科学、管理科学、数学、经济和行为科学及工程方法，结合信息技术研究解决社会、经济、工程等方面的管理问题的一门学科。该学科从定性分析趋向定量化研究，从宏观研究逐步深入到微观研究，侧重于研究同现代生产经营、科技、经济和社会等发展相适应的管理理论、方法与工具，应用现代科学方法与科技成就来阐明和揭示管理活动的规律，以提高管理的效率。该学科的发展趋势是以管理科学为基础，以多学科知识为支撑，利用现代化手段和技术，解决管理中的科学决策及风险研究，管理实践中的理论和方法研究，管理的绩效研究，管理的战略研究等。该专业是管理理论与管理实践紧密结合的学科，侧重于研究同现代生产、经营、科技、经济、社会等发展相适应的管理理论、方法和工具，该学科培养学生具有扎实系统的管理理论基础，合理的知识结构。正确地应用系统分析方法及相应的工程技术方法解决管理方面的有关理论与实际问题。研究方向分别为：1.资源优化管理 资源优化管理全面融汇了经济科学和技术及管理科学。本方向的物流工程研究，对基础理论及各类问题的研究已深入到该领域的国际前沿，具有开创性和前沿性。对配送规划、物流共同化、物流管理信息化等方面进行了深入研究。本方向的供应链管理研究，对供应链设计与管理、ERP应用、生产计划与调度、流水机器调度和非流水机器调度、企业运营计算机模拟等方面进行了深入研究，各项研究已深入国际前沿，研究成果广泛应用于企业管理实践。2.决策科学 决策科学是应用逻辑推理、定量分析、实证研究等科学方法研究决策科学理论和决策者行为的一门学科。它为个体和群体决策者对众多可择方案的评价、选择、和决策提供科学的方法论。迄今为止，决策科学理论仍有许多值得进一步探讨和完善的前沿领域，同时决策科学的应用，也指导并贯穿于其他相关学科，如，市场学、项目管理、金融财务等学科的研究。我院在该方向有较长的研究历史，并在风险-价值理论、格序决策理论、模糊决策和消费者选择等方面取得了国际领先的研究成果，获得了多项国家自然科学基金及海外基金资助。此外，在金融、市场、项目管理等应用方面也取得一些重要的研究成果。3.项目管理 项目管理是一门以业务技术为基础，以计算机技术和网络技术为手段，涵盖管理学、经济学、技术科学等多门学科的边缘新兴学科。研究组织内部多种项目的计划、调度、控制和统一管理；将绩效评价应用于项目中，研究针对项目的绩效评价方法和体系；研究项目管理的工作原理和流程，在此基础上研究项目管理信息系统的设计和开发，包括程序设计的研究；研究项目风险的预测、评价方法和理论。4.公共工程组织管理 公共工程组织管理是以管理学为基础，同时与公共经济学、宏观经济学、工程科学、公共选择理论等学科相互交叉渗透的学科。以公共经济研究所、电子政务研究所等为支撑，高度重视定性研究与定量分析相结合，在公共工程项目决策、项目评价、组织优化以及电子政务等方面较早开展了公共工程组织管理方面的研究，处于国内先进水平，形成了公共工程的组织优化、项目决策、评价以及电子政务等方面的研究特色。2,什么是ERP,什么是SCM.二者的侧重点主要是什么？ERP是一种集气和管理和信息管理技术为一体的企业信息系统，能够全面记录企业经营活动中各种业务流程操作，及时向管理层面提供有效的决策支持。技术特征：ERP系统是一种功能非常全面的软件包解决方案，通过共享的信息和数据流整合企业流程。它试图将企业内的所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，并满足各部门的特定需求。供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。SCM与ERP互补，属于两个根本不同的范畴。尽管在实施ERP的过程中也要解决许多非常困难的问题，但基本还是企业内部的问题;而在实施SCM的过程中，除去相关企业内部问题需要解决之外，人们还会面临谁是供应链管理者、谁是供应链执行者、如何体现系统实施效果、谁是系统实际受益者、系统相关费用该谁负担及如何分担等一系列问题。问题的核心在于ERP系统的主要目的在于解决特定企业的内部管理需求，而SCM系统需要解决的则是与特定生产供应和销售流通领域相关的一群企业的共性及个性化需求，满足上下游企业之间、物流服务委托和承包方之间的信息交共享与交流需求。ERP系统与SCM系统的本质区别“ERP是利己的，它优化的对象是实施企业的内部，实施范围涉及实施企业自身及部分周边单位;SCM则是利他的，它的理想是优化整个供应链的所有环节。SCM是规则制定者提出需求，与规则服从者一起实施的系统;SCM的目的在于解决怎么做的问题，而ERP的目的在于解决做什么的问题;SCM的实施是一个持续不断的过程，而ERP的实施则更接近项目工程。”3，衡量一格项目管理的成功与否的标准有哪些？1. 项目的可行性 BOT项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行，包括项目收费能否被用户或政府接受等。在项目初期，政府机构和发起人都应进行可行性研究，确定项目的可行性。可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。这儿包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业范围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。第二，在考虑项目的必要性时，还应分析项目的经济性，主要是对于国民经济的满足程度。如项目除了满足需要外，还需考虑最终提供的服务，其成本是否可以接受？政府不做任何融资，项目是否可以进行？特别是项目要有良好的经济效益。只有项目具有良好的收益保障，才能吸引投资者和贷款人。第三，项目在技术上的可行性和技术创新，也是影响项目的关键因素。 2. 良好的投资环境 良好的投资环境包括法律环境、经济环境、东道国的信用等级及政治环境。 法律环境项目当事人在融资结构中的地位，他们所拥有的权利，所承担的责任和义务是通过一系列法律文件确定下来的。法律文件是否准确无误地反映出项目各个参与者在融资结构中的地位和要求，各个法律文件之间的结构关系是否严谨，是保证项目融资成功的必要条件。作为投资者，应特别注意例如知识产权的保证、贸易公平的保证、生态环境的保证等方面的法律保护；作为贷款银行，则需要考虑到担保履行以及实施接管权利等有关的法律保护结构的有效性问题。 政治环境BOT成功实施的另一个必要的先决条件（在国家的信用等级中可能以考虑进去）是东道国的政治稳定。没有政治稳定，实施BOT项目所需的广泛的政治支持就可能是一句空话。即使作出许诺，这种许诺也不一定可信。3. 政府的支持程度 政府在BOT项目中的影响，贯穿于确定项目、招标、特许权协议的签定、法律法规的制订、税收、外汇政策的调整、政治风险的避免等多方面，BOT项目的成败在很大程度上取决于政治的支持程度，政府在BOT项目中起着关键作用。政府对BOT项目的态度政府既然希望采用BOT方式建设项目，当然也希望项目实施成功，所以政府首先必须对BOT项目有热情。政府应牢记BOT项目的特殊性，它不同于一般的商业项目，它对特许权协议依赖极大，由特许权协议建立项目并由所有的辅助协议支持它。 政府为吸引投资者所采取的其他步骤政府可采取其他步骤以吸引投资者。进行一个大的项目，投资者往往更关心去国事情发展不顺利时会怎样？他们不喜欢政府含糊的保证，而更乐意将信息寄托于法律、规章和担保上。所以，政府在帮助投资者免除担心方面应注意这些问题。 4. 项目公司的能力 项目公司的组成规模对于项目而言必须足够大项目公司是与政府签署特许权协议的合同一方，是BOT项目的执行者，必须具有足够的实力。一个公司的规模越大和财务越雄厚，其进行BOT项目成功的可能性越大。首先，具有雄厚财力的项目公司能对项目提供较多的资金，同时对项目的后备资金也有较可靠的保证。此外，公司规模大，财力雄厚，在信贷机构中拥有良好的信誉，为项目融资的能力也较强，融资成本也可能较低。 项目公司具有项目开发经验和较强的实力BOT项目实施中一个常见的问题是私营机构经验不足，项目经常由经验不足或毫无经验的私营机构来经营管理，因此对新项目的大多数管理人员来讲，学习的任务非常艰巨。另外，他们通常要接受来自上司的具体要求和指示。这些上司不能深层次的介入项目，且缺乏经验，这种现象往往导致期望过高，项目受挫。因此，发起人是否具有BOT项目开发经验，或则是否拥有富有经验的管理人员，对于项目的成功与否非常重要。退一步讲，即使缺乏BOT项目开发经验，开发人曾有过建设类似项目的经验，对于项目的成功也会有很大的帮助。 对风险的管理能力为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。否则，项目管理的随机性、随意性太大，一旦出现问题，项目可能会成为“无头苍蝇”，从而导致失败。 在风险管理工作中，项目公司应掌握正确的风险分配原则，即将风险分配给最有能力承担这种风险的一方，并使风险承担方应获得相应的回报。应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 5. 项目承包商和运营商的能力 BOT项目的前期工作是复杂而艰巨的，一旦所有的协议都已签妥，项目便进入建造和运营阶段。事实上，只有后两个阶段才是项目的实质性阶段。虽然前期工作中政府、项目公司及涉及项目的其他各方角色所有的谈判相当重要，但项目承包商和项目建成后的运营商对BOT项目成功与否也有不可忽视的重要作用。 在项目前期工作中，项目公司就应考虑和确定是依靠自身的能力组建项目公司进行工程建设，建成后抽调或聘用自己的管理人员对项目进行运营管理，还是采用分包的方式，将建设和运营交给更有经验的专业项目公司和运营公司去做。 项目公司进行施工建设所采用的最普通方法是“交钥匙固定价”合同承包方式。项目承包商的总包价格不得随通货膨胀浮动，并且必须对不可预见的场地情况承担风险。BOT建设合同的另一个普遍特点是工期提前可得奖金，而延误则要处以处罚。在施工建设阶段，项目承包商实行执行项目的施工，并在施工中调动项目融资。但是，采用这种“交钥匙”合同方式也会出现一些问题，当项目承包商需要组建一家项目合资公司时，由于合资公司各成员之间以及与其各自下属的分包商和供应商之间的不同商业利益，各分包商的经营风格、企业文化和合资公司间的相互竞争等原因，合资各方可能产生严重的意见分歧，这就将使项目一揽子计划实施受挫。考虑到BOT项目可能出现类似的复杂情况，为保证项目顺利实施，承包商常雇佣独立的监理机构对项目进行监理。 综上所述，当一个BOT项目具备了必要性，并拥有创新的技术方法和吸引人的融资方式后，该项目就应该说是可行了。一旦项目可行性得到保证，加上政府、项目公司、项目承包商、运营商等各方的互相信任、紧密合作，那么，再复杂的项目也能不断的克服困难和解决问题，最终得到较好的实施。 4，供应链管理的内容及特点? 供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。 SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。 计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多圈内人称之为物流，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。供应链管理关心的不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的实 物流动和运输问题以外，供应链管理还包括以下主要内容：1战略性供应商和用户合作关系管理；2企业内部与企业之间物料供应与需求管理；3基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理； 4企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；5，目前ERP系统的发展方向?在过去的十年中，可以说ERP系统已有了很多改进。从理论上来说ERP系统应该能把企业内外的主要企业过程集成化。虽然许多ERP系统被认为能管理企业内外的企业过程，但研究表明实际上这些系统在管理外在过程方面能力有限。此外，ERP系统对于某些企业过程如客户关系管理和供应链管理来说功能不全，因ERP制造商对供应链环境中的企业全貌了解不足，系统不够全面而未引入新的功能，或者ERP系统如同事务处理系统而无分析能力。目前在提供供应链管理方面ERP系统的主要局限是对跨企业运作支持不够，尚未超出事务处理系统的功能。这些局限性表明第一代ERP产品在集成企业过程方面存在局限性。 显然ERP系统的企业集成功能是一个主要问题，同时成为主要问题的是ERP系统与企业过程和系统的匹配。ERP的未来发展 据统计，目前70%的大型企业已采用ERP系统。这表明传统的ERP产品市场正在趋于饱和。因此一些主要生产ERP的厂商正在改变策略转而生产新一代ERP如ERP以保持其产品在大型企业中的地位。 以往ERP产品的主要使用对象是制造业。目前ERP产品市场正从传统的制造业向非制造业转移比如环境管理，林业管理等。在ERP产品向非制造业转移的同时，产品将越来越与使用系统的产业门类匹配。 从系统的界面来说，ERP正从后端走向前端。传统的ERP系统主要为后端过程所用，涉及的企业人员仅占整个企业人员的10%20%。目前的研制方向是让系统面向前端，其涉及的企业人员占整个企业人员的80%90%。这可以通过扩大前端应用来实现。随之带来的结果是系统使用者人数增加从而增加ERP软件许可证的发放。 另一个趋势是对中件的需求。伴随ERP系统采用的增多，对系统集成的需求大大提高。目前中件正在起联接ERP系统和非ERP系统的重要作用。ERP系统整合中件产品主要分为两类。一类主要以分享数据资源形式来支持ERP系统整合。这些产品首先是获取和转换数据，随后促进ERP系统和其他应用系统数据文件的交换。另一类产品无需数据库作为中件可支持程序间数据直接分享。 目前越来越多的学者倾向于把ERP系统看做企业运作信息系统(Enterprise Systems)或企业商务合作系统。这一系统超越了传统系统包括供应链管理，电子商务和客户关系管理等。在概念上，由于此种系统的出现，传统企业在时空概念上已被延伸，被称为超集成企业(Extended Enterprise)。而其主干系统即是ERP系统。从信息技术角度来说，因特网技术正在深入ERP软件使ERP系统能进一步联网。ERP供货商在提供系统时一般会同时提供电子商务软件，电子采购软件或电子营销软件等基础设施软件。 ERP系统对物料直至发货的所有数据进行收集，自动处理并实施分享。此类数据包括采购、工程、生产、营销、会计、人力资源、在制品盘存等。由于其整合性以及给企业运作过程带来自动化和效益，ERP系统已成为当今企业取代传统企业管理信息系统的工业标准。ERP系统可以说是有了一个系统，企业内所有系统均予联接，所谓一联百联。在当今电子商务时代，研究表明ERP系统的采用已成为一大趋势。ERP系统是电子商务的基础设施。企业正在越来越多地依靠ERP系统向客户提供产品和服务。面向客户的客户关系管理和网上订货，面向供货商的采购管理，与供应链规划系统之间的整合正在把ERP系统变成端-端信息基础设施。越来越多的企业认识到企业的前途在于有效利用信息技术特别是采用ERP系统，可以预计ERP系统被企业界采纳的速度将会大大增快。6，计算机技术在管理工作中的运用主要分为哪几个阶段，每个阶段具体说明电子数据处理EDP：这一阶段计算机在管理中的应用主要是在于日常业务与事务的处理，定期提供系统的业务信息，EDP的主要目标是提高管理人员处理日常业务的工作效率，减轻工作负担，节省人力和降低工作费用。这一阶段还可以再分成两个子阶段：数据单项处理和数据综合处理。数据的系统处理（狭义的MIS阶段）：进入20世纪60年代，由于计算机已经普及地应用于各种业务管理，这时开始出现的管理信息系统，它是为实现企业整体目标，对管理信息系统的处理，为各级管理人员提供业务信息和辅助决策的信息系统。MIS此时有以下特点：1.企业管理中全面使用计算机 2.应用数据库技术和计算机网络 3.采用决策模型解决结构化的决策问题 4.解决结构化得决策问题：即可以利用一定的规则和公式来解决例行的和反复进行的问题，这种决策主要面向企业中低层管理人员。支持决策：现代管理的核心是决策。在企业中，高中层管理决策问题具有半结构化或非结构化的特征，决策的目标和评价标准经常变动，决策规则则依决策者或决策环境而变化，由此出现了以下各种支持决策的系统：1.决策支持系统（DSS）：通过人机对话，向决策者提供信息，协助决策者发现和分析问题，探索决策方案，评价，预测和选择方案，以提高决策有效性的一种以计算机为手段的信息系统。2.群体决策支持系统：（GDSS）为了适应集体决策的需要，它是支持一群决策者为获得有效决策结果的计算机辅助系统，有助于决策参与者之间的交流沟通。3.智能支持系统：将人工智能技术引入决策支持系统而形成的一种信息系统。由专家系统（ES）和决策支持系统集成为智能决策系统,专家系统又分为知识库和推理机两个核心部分。 4.经理信息系统（EIS）：是向高层主管提供企业整体绩效信息的系统。EIS的目标是以决策者最容易理解和接受的形式，向他们提供企业整体绩效的信息，信息提取放表并可自动识别例外情况。7，谈谈电子商务对企业经营带来的影响?1、改变传统营销方式 传统营销信赖层层严密的渠道，辅助以大量人力和宣传投入来争夺市场，不仅费时费力而且成本高。在网络时代，由于国际互联网的广泛普及，商家可以利用这个世界性的网络将商务活动的范围扩大到全球。电子商务使买卖双方在网络上形成简单易行的良好界面，使供需双方远在千里之外，通过网络像面对面一样地迅速完成交易，使各种网上交易以电子票据进行支付、清算与决算。企业的原材料采购、生产的组织协调和产品的广告宣传、销售，都会发生一系列变化。2、改变企业竞争形态 通过开展电子商务，网络上信息的公开性使得市场竞争更为公平，产业界限也将变得更为模糊，大企业不仅面临同行中小企业的竞争，同行企业也面临着其它行业企业的竞争，因此，如何顺应潮流，采取相应策略来再创竞争优势，已是企业经营面临的一大挑战电子商务为企业提供了巨大的市场潜力和全新的销售方式，企业的生产首先是为信息网络生产，然后再由网络完成商品和顾客的互动在网络的冲击下，如果企业没有创新意识，不及时更新产品和服务，就难以在网络时代生存。3、改变人们传统的消费习惯 据统计，上网者中60%具有大专以上学历，全球用户年龄平均在33岁左右，这些人的消费行为往往较为独立，对商品和服务的个性化要求越来越高，他们不再满足于被动地接受企业生产、销售的产品，对商品的质量、规格、式样、造型以至包装等会不断提出自己的新的要求。随着电子商务的发展，顾客的行为、偏好也有新的变化。在电子商务条件下，每个顾客获得信息的速度和内容都比以往要快得多、多得多，因此他们求新求变的愿望也就越发强烈。随着新技术的不断产生，产品的升级换代也不断加快，从而顾客对消费品的要求也就日新月异。再加上今后生活节奏的加快、工作压力的增大，顾客对购物方便及乐趣的要求也将不断提高。4、改变市场营销环境 电子商务使顾客购买行为日趋个性化，生产者对市场机会的反应更加敏捷，生产者与顾客直接交易的可能性在增加，中介商的作用将被削弱。同时，顾客在交易中的主导权会更加突出，而生产者的市场营销战略会强调如何更方便，及时地满足顾客的特定购买欲望。5、改变企业营销模式 电子营销的模式就是顾客和企业的对话，企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后，作出相应的企业利润最大化的策略。这样，企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系，是密不可分牢不可破的，网络的即时交互、超越时空等特点即成为这种模式的强大技术依托。8.决策支持系统与管理信息系统的区别? 管理信息系统（Management Information Systems，简称 MIS） 决策支持系统（Decision Support Systems，简称 DSS） (1)MIS考虑的主要是企业内部的数据，在多数情况下 主要是反映当前情况的数据；而DSS则是要向决策者提供大量历史的和外部的数据。（2）各种运筹学和数理统计虽然在MIS和DSS中都得到使用，但是使用的方式不同。在MIS中，它们构成例行工作中的某一环节定期的按固定方式得到使用；而在DSS中，它们按照决策问题的性质和决策者的需要随时以灵活易用的方式组织起来。（3）从功能上看，MIS的主旨是代替人们做一部分处理工作；而DSS得主旨是协助人们做好决策工作。（4）DSS不是像MIS那样以数据库为核心，而是以模型库为核心，主要是计算机化的信息系统。9.ERP与MRP的区别及联系?(1)资源管理范围的差别(2)生产方式管理方面(3)管理功能(4)事务处理(5)跨国经营食物处理方面(6)计算机信息处理技术方面制造资源计划MRP是一种生产管理的计划与控制模式，因其效益显著而被当成标准管理工具在当今世界制造业普遍采用。MRP实现了物流与资金流的信息集成，是CIMS的重要组成部分，也是企业资源计划ERP的核心主体，是解决企业管理问题，提高企业运作水平的有效工具。ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 ERP的发展经历了几个阶段: 订货点法-时段式MRP-闭环MRP-MRP-然后是ERP MRP 即：Material Requirements Planning 物料需求计划。是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 时段式MRP的数据处理结构有：物料需求计划-主生产计划-库存记录-物料清单四个部分构成。并且按照时段进行划分。到了闭环MRP阶段，生产能力计划、车间作业计划、采购作业计划也被纳入，MRP成了一个闭合的系统。 ERP的发展历程1时段式MRP阶段（Material Require Planning）20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，采用手工订货、发货，但导致生产缺货频繁。如何确定订货时间和订货数量的问题成为企业需要解决的主要问题。随着计算机系统的发展，60年代，人们提出了MRP理论，作为一种库存订货计划,即时段式MRP阶段。时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先通过产品结构将所有物料的需求联系起来。其次，将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理。第三，在库存状态数据中引入了时间分段的概念。2闭环式MRP阶段（Material Require Planning）为了解决时段式MRP存在的问题，MRP系统在70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。因此，闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式向计划人员报告，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。3MRP阶段（Manufacture Resource Planning）20世纪80年代，在闭环MRP系统的基础上，增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排序的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程，人们将其称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning），英文缩写也是MRP，为了区别物流需求计划（MRP）而记为MRP。MRP的基本思想就是把企业