金融信息管理概论(三)

第三讲业务流程重组,系统开发与组织变化业务流程重组,组织变化的类型,信息系统是有计划的组织变动自动化-计算机完成某项业务流程合理化-将标准业务操作程序进一步精简和改良,消除瓶颈业务再造-业务流程再设计.异化-重新定义组织的业务,重新规划组织,业务再造,例子业务再造的步骤信息技术对传统假设的挑战流程设计的参考原则业务再造过程中的管理挑战,业务再造的步骤,拓展业务的视野和目标确定再造的业务过程理解并评价已有业务过程的执行效果找出利用信息技术的机会建立业务过程的模型,背景,专业化分工原则-命令-控制的金字塔结构-二战以后市场的变化：卖方市场,分工过细。一个经营过程要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。导致了在快速多变的市场环境中处境被动。无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准。组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。,90年代后的变化,顾客多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿竞争：按合同及时交货或新产品上市时间T、质量Q、成本C及服务S，如沃尔玛的QCR系统技术：如沃尔玛利用私有的卫星通信系统直接向其4000家供应商发布定点销售数据，使供应商能及时满足沃尔玛的采购需求视频会议的信息交流仔细跟踪和分析销售者购买行为，提供更好的服务,BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授MichaelHammer提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确,1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的新原则：当收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,IBM,子公司，负责全公司的资金信贷。过去，申请资金的客户要通过一个由很多部门参与的十分复杂的信用认证过程。需要2个多星期和太多人员的参与：定价员、审核员等(实际上，90分钟足够）。一般，IBM销售代表首先提出信贷要求，然后由专门负责信贷的职员将信息输入计算机系统，并考察借贷人的存款情况。然后将结果送到业务部门，由他们根据顾客要求修改贷款合同并更新计算机文件。接着信贷信息传给定价员，定价员确定利率，最后，信贷决策信息传至书记员，由他们为销售代表出具报价给客户。新流程：设置了一个新的职位-交易组织者，配备一个装有必备的信息库的电脑。,某人寿保险公司,通过降低签保险单的时间和费用位顾客提供及时的服务改造的过程:签保险单的过程.(40个步骤,100多人,12职能部门,80个不同的活动确定问题所在后,订立的目标是效率提高40%确定信息手段建立过程原型,定义一个新角色(事务管理者),他的任务是集中处理和协调签保险单的过程.通过一个基于工作站的计算机系统,可以把分布在全公司的数据提取出来,支持决策过程,信息技术的能力及影响,事务处理-把非结构化过程转变为例行事务跨地域-快捷方便地传输信息,处理活动不受地域的限制分析计算-引入复杂的分析方法信息-引入大量的详细的信息并行-使顺序执行的任务并行执行知识管理-获得专家知识改进处理过程跟踪-跟踪任务的执行过程不需要中介-连接两个不同的部门,信息技术的能力及其影响,信息技术对传统假设挑战,需有办公室来存储,传输和接受信息-无线通讯-人们可在任何地方传输和接受信息信息只能在一个地方-共享数据库-人们可在不同的地方共享信息,共同完成一个项目人们必须弄清事情发生地点-自动识别跟踪技术-事情能告诉人们发生的地点要经常查看库存状态,防止发生缺货-远距离通讯通讯-准时交货制与“零库存”供应,信息技术对传统假设的挑战,流程设计的参考原则(一),以过程管理代替职能管理以事前管理代替事后监督取消不必要的信息处理环节,消除冗余信息集以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理用信息技术实现过程自动化,尽可能抛弃手工管理过程,流程设计的参考原则(二),围绕输出,而不是围绕任务组织活动让那些需要使用某个过程的结果的人来实际完成这个过程对待地理上分散的单位就像他们是集中在一起一样在活动进行中连接各项并行活动,而不是在活动结束后在信息来源捕获信息,业务再造过程中的管理挑战,估计有多少人需要改变他们的行为和态度理解损失最大的人的想法,解决潜在的抗拒-人们抗拒的是失去旧的秩序,而不是变革本身让管理者亲历问题尽可能多的利用反馈意见进行有效的沟通,某公司销售、生产业务流程,相关管理部门：公司营业处、财务处、生产厂业务过程：（1）客户向公司订货、公司通知生产厂（2）生产厂向客户发火，寄去交货单和收据回条；客户核对后将收据回条寄回生产厂；（3）生产厂收到回条后，向公司营业处发付款通知；（4）公司向客户发付款通知（5）客户将款寄到公司出纳，出纳通知营业处（6）营业处将生产厂发来的付款通知送到出纳，出纳向生产厂拨款,存在的问题,缺少书面单据：订货单、交货单权限分配：付款通知谁来开？资金周转问题,信用社贷款管理,背景：RF公司是19世纪90年代，在美国中西部的小镇发展起来的，主要借款给农民和小商人，已略高的利率承担商业银行不愿承担的风险；目前有178家分支机构发展计划：3年内将分布扩展到400家，8年内扩展到1000家,贷款申请流程,分布活动：申请者在分部的客户服务顾问的帮助下填写贷款申请表格；分部检查收入和银行证明，分部经理筛选后将材料发给总部；总部活动：总部审查贷款者信用情况，决定是否接受贷款申请如果接受，总部贷款部门开出支票，发给分部一份贷款确认书；总部会计部门在未付清贷款文件中建立新的账户，打印一个凭单到分部。分部将凭单交给客户，为客户保留凭单副本，建立索引卡片文件，文件中包括姓名、地址、贷款标识号、本金数额（在凭单中未出现的信息）,分部的偿付处理过程,分部检索索引卡片文件，确定贷款标识号，调出凭单副本，印上“已付”字样每个下午分部的计算机对偿付活动进行批量处理，对已付的客户填写一份支付收讫通知单邮寄给总部（约有80%的偿付在分部进行）,总部偿付处理,总部凭借客户的凭单进行处理；如果凭单丢失，则从总部的未偿清贷款文件中，根据账户查找贷款标识号。处理后，将支付收讫通知邮寄给分部每天晚上，总部批量更新账户；同时分部根据总部寄来的文件和直接到分部偿还贷款的内部记录更新本地文件,拖欠处理,总部计算机每周运行一次拖欠处理系统，对逾期未还的贷款发出通知单,提前偿还贷款处理,分部经理打电话给总部，总部计算机连夜运行，第二天早晨将结算余额告知分部,现有的问题,贷款过程一般10-13个工作日，而商业银行仅需要两三天。偿还贷款中有一半丢失凭单总部无凭单的已偿付通知有时误发到其他分部，带来许多额外