金蝶--流程管理咨询

流程管理咨询,流程与BPR基本概念BPR设计模型流程管理体系设计BPR中的变革管理,目录,企业常见的问题,庞大、混乱的阶层制度脱离顾客导向的思考跨企业工作流程间的鸿沟无从追究的责任制度,发展的背景,注意力管理（请比出一个“人”字）员工关注上司，而不是客户；部门关注局部，而不是全局；关注活动，而不是输出；,BPR（业务流程再造）的背景：3C（客户、竞争、变化）和企业组织膨胀导致关注的转移第三次管理革命,这是团队问题吗？,流程定义,业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？表象化的定义，业务流程的背景是市场和客户,正确的业务流程定义,迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值,理解客户需求,哈默的拯救方案BPR,“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来“激进分子”下的管理猛药BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING,很多认识上的误区导致BPR失败,我们需要强调BPR的关键成功要素,软要素：1、需求管理（高层动机的把握）；2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：1、技术和方法（BPR运作流程、方法）；2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论),业务流程重整的特点,目标：以客户价值观为导向，使顾客满意方法：以流程的观点来分析企业手段：变革管理、价值链分析、IT、组织等使能器特征：巨大的提高，突破性的改进。,BPI的提出,BPR是对企业业务流程的革命性、彻底的变革，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问。由于政策、组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进-BPI(BusinessProcessImprovement，业务流程优化),BPI思想是对BPR的思想的重要补充,放到一个较长的时间段内看，BPI的集合就是BPR；更适合企业渐进的变革需求，如果市场可以等待；BPR是基本点的思想源动力，BPI是表现手段。管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过程，永远没有止境。,BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。,BPR项目和BPI项目的区别点,BPR的目的：引导变革BPR的对象：PROCESSBPR的难度：大；BPR的变革：文化层；BPR的流程跨度：价值链；BPR的时间跨度：长BPR的收益：实现变革BPR的参照系：必须有业界标杆,BPI的目的：流程顺畅；BPI的对象：PROCESSBPI的难度:中到小BPI的变革：操作层；BPI的流程跨度：局部；BPI的时间跨度：短BPI的收益：流程顺畅BPI的参照系：不一定需要标杆,总结：优秀流程的作用,引导变革共同的目标满足客户快速、正确、便宜、容易的需求固化优秀经验打破部门墙、企业墙集成的供应链、研发、服务最大化价值链的作用核心竞争力建设的基础客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）,流程与BPR基本概念BPR设计模型流程管理体系设计BPR中的变革管理实务,目录,流程设计方法论,基于价值链模型分析进行BPR架构设计,企业是通过价值链实现客户需求的满足。,依据战略设计主业务流程框架,价值链分析举例一层架构,价值链分析的价值,1、价值链分析是进行BPR的基础；2、价值链实现BPR未来流程的接口；3、价值链明确主流程贡献和作用；4、价值链明确流程位置；5、价值链实现了流程分层和细化；6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。,FT-BOD模型详细业务流程设计,变革管理,变革管理,流程,IT,项目管理,KPI管理,评估管理,启动阶段,关注阶段,发明阶段,推行阶段,流程与组织的关系,流程和IT的关系,流程选择功能，而不是功能制约流程IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织的变革IT改变了沟通方式IT改变了企业内部权力分配方式IT改变了组织IT改变了管理幅度,流程地图,工作流向图,形成物理流程图,流程与BPR基本概念BPR设计模型流程管理体系设计BPR中的变革管理实务,目录,传统企业与流程企业对比,企业靠什么满足客户需求ISO9000？,企业靠什么满足客户需求6？,流程管理三件事,流程管理流程,流程体系,流程管理的首要任务,流程管理的首要任务就是识别和定义要管理的流程；即从看到任务（职能）的表层中识别出背后的流程；应识别和关注企业的核心流程（端到端流程）；而非诸如“XX监控、审核”之类非增值的流程。,问题：一个企业的流程该如何定义与划分？,流程的划分,原则：1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门；2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；3、必须有而且可以由一个人全权负责。具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。,流程文件化管理,研发管理,供应链管理,人力资源管理,财务管理,市场管理,流程文件体系：1、流程框架2、主流程3、子流程4、作业指导书,流程文件管理：1、优化2、审查3、与其他体系融合,流程管理要素分析,流程的目标是什么：流程的目标管理（KPI指标设计）流程做什么：流程图表述流程怎么做：程序文件（正常/例外处理）流程怎样考核：流程的绩效管理流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计）流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求流程和流程之间的关系：管理模式,流程管理关键成功要素,确定能力、资格符合要求的流程负责人；流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合；建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作；监督并保证业务流程的贯彻实施；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。,流程OWNER,1、教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。2、流程OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专