采购管理内训讲师

1,采购管理内训讲师采购管理内训讲师：谭小琥,2,培训纲要:,一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供应三、如何评估与初选新供应商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供应商关系,3,采购员的头脑模块,战略性采购流程采购管理组织设置职业采购员常犯的一些错误,4,采购基本流程,采购流程简图：,拟订采购需求计划,认证供应商,签订采购订单合同,物料入库验收,评价采购工作,GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入的百分比例：IBM199335%199649%199952%,1998-美国食品生产62%纺织品60%石油产品80%计算机及电子产品47%,流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。,5,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用利润,采购费用原材料产品及服务,人事费用工资其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY00/01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,6,采购模式变更：,7,战略性采购流程,供方,质量检验,VMI,需方,生产线,生产线,运输,销售订单采购订单（EDI),准时采购流程,采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。,8,物品采购类型,非生产性采购,生产性采购,性质不同；相关需求不确定性,需求难预测；市场环境波动大,基于计划；间歇性下单；易于控制,特点：,类别：,差异：,引申：,独立需求,相关需求,连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。,9,采购管理组织类型,核心的“全权”人物制定各种关键决策越大,管理的困难越多,正规的过程很少,部门之间的界限与工作任务没有清楚的规定.,网状结构,10,采购管理组织类型,等级结构,部门,采购,仓储,物流,原料管理,生产控制,其他.,生产部门,财务部门,人力资源部门,首席执行官,职责分配清楚,工作描述清楚,有完善的程序与规则,每种职能可能都非常关注内部利益,跨职能问题通常难于解决,采购,11,矩阵结构,组织由项目团队构成,职能领导=技术专家,在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难,项目经理是关键决策者,采购管理组织类型,12,星系结构,例如,管理咨询公司以及软件开发机构,正规的过程被最大限度地简化,以相互在专业上的尊重和,对组织价值的认同为基础,采购管理组织类型,13,职业采购员常犯的一些错误,职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力同等提高;对成本的敏感性降低追求双赢，却成了“供应商的代表”与生产等需求部门明显脱节,常见的采购误区:采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,14,培训纲要:,一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供应三、如何评估与初选新供应商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供应商关系,15,明确需求与规划供应,如何确定产品明细单（产品或服务）确定数量、交付和服务规划供应过程采购与库存控制,16,如何确定一份好的产品明细单,需求来源渠道需求申请审批控制需求评审相关流程优化,假如你不能衡量它，你就不能管理它。,17,用户需求分析的内容有哪些？,确切的需求是什么？需要多少？什么时候需要？什么地方交货？如何组织运输？如何检测质量？供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？,18,确定数量、交付和服务,需求控制成本控制数量确定到货方式付款方式服务保障,19,规划供应过程,供应资源审视需求难度定位采购策略制定具体战术选择采购计划制定,20,策略简析：,传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的体现计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段模式：行为一致的一系列行动（或表现）定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段视角：是一种深入洞察世界的手法或概念计划：打算行动的路线和方案,21,策略性管理：关注制定策略的构想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能；策略性企划面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法；策略性决定根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限；策略性业务单元：单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略,22,培训纲要:,一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供应三、如何评估与初选新供应商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供应商关系,23,如何评估与初选新供应商,供应商评价框架潜在供应商评价标准积极性评价模型供应商识别、筛选与调查设定权重与评定等级供应商财务状况评价,企业的前途和命运注定要有利益相关者，选择最合适的供应商就是关键之一。,24,供应商评价是：确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法确定企业认可的供应商名单的基础制定供应商改进计划的基础建立供应商评价体系的基础与供应商建立业务关系的开始,25,26,供应定位模型：设立优先的基本原则,支出,影响力供应机会风险级别,H,M,L,N,将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品,$,27,28,要点归纳,常规型采购项目:企业:管理投入最小对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低杠杆型采购项目:企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标;对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业实现目标做出最大贡献.,29,要点归纳,瓶颈型采购项目:企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响;对供应商评价:以降低供应风险为主要目标临界型采购项目:企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少;对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广.,30,供应商评价的基本模型,绩效,=,能力,积极性,一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力但没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.,31,供应商评价标准,质量可获得性供应商的响应成本技术供应商的综合能力和商业态度,32,积极性评价模型,供应商感知模型：企业的业务在供应商心目中的价值企业的业务对供应商的总体吸引力&供应商对企业的看法往往取决于他们所预期的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。&,33,吸引力水平,业务价值,M,H,N,L,发展,维持,核心,盘剥,四象限的感知模型：,L,M,N,H,34,供应商识别,等待与观望诱惑与观望寻找与发现（供应市场细分）,供应商筛选目的,快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。,35,供应商调查,已公开的信息源（行业期刊、协会排名等）公司的战略及综合信息供应商调查问卷对供应商的拜访或调查提供商证明人,36,设定权重与评定等级,设定供应商能力评价标准的权重评定潜在供应商能力的等级（绩效打分）将能力等级与积极性等级综合在一起考虑,除了按照评价标准给每个供应商打分以外，企业还应在评级结果的基础上纪录下对供应商的评价。,37,供应商财务状况评价,稳健的财务水平是双方长久合作的基础企业财务报表体现（资产负债表、损益表）企业财务审计制度第三方知名机构认证,38,问题：,1、供应商的积极性是否为一成不变的？,39,如何获取与选择报价,获取与选择报价的基本框架获取报价的方法评估报价的标准如何确定供应商数量获取与选择报价的流程报价陷阱的识别与预防招标采购实操,40,培训纲要:,一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供应三、如何评估与初选新供应商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供应商关系,41,采购谈判实务要点,谈判及其重要性选择谈判时机获得并理解信息谈判目标与策略谈判情景与谈判阶段谈判后续工作,42,谈判,谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方和多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。采购方有效谈判的能力意味着与供应商交易成功或失败的不同结果，对企业竞争力和利润起到重要的作用。,作为一种技巧和能力，天生的因素很小，每个人经过训练都可以成为优秀的谈判专家,谈判是一个耗费时间和金钱的高成本过程,43,谈判的重要性：,更低的供应总成本更好的品质、耐用性和性能缩短各种提前期使合同的履行更加有效并按时进行改进供应商可靠性和服务减少同供应商的争执,44,选择谈判时机,内部协调统一谈判必要性审视谈判前准备（准备什么？）谈判后评估（？）,签约前阶段谈判,签约后阶段谈判,谈判达成协议,谈判的三个主要阶段,45,获得并理解信息,了解采购的背景分析价格和成本了解供应商的组织了解所涉及的人员决定实力的均衡,46,谈判策略涉及的一系列决策：是采取双赢还是单赢的方法你开始的立场是什么是否披露你的立场要谈判问题的顺序说明技巧的使用使用哪些谈判战术谈判团队的人员举行谈判的地点谈判时间的选定和谈判持续的时间当发生错误或意外时，应急计划是什么,谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果；是具有一定难度但可以完成，明确且可以衡量的。,47,双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案。,48,49,50,双赢的艺术就是要开发和利用所有的不被反对的利益和需求作出最能满足这些需求的选择,51,谈判语录32点,1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2、要把销售人员作为我们的头号敌人。3、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。4、随时使用口号：你能做得更好！5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。6、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。8、聪明点，要装的大智若愚。9、在对方没有提出异议前不要让步。,52,10、记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。11、记住销售人员总会等待着采购提要求。12、要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。14、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。15、不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润,53,19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。20、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。21、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信采购出示的任何终局，采购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的笔者注）24、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。,54,25、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等