大客户销售策略强化研修班PPT课件

.,1,中国银联大客户销售策略强化研修班,2006年4月19-20日,.,2,什么是“大客户策略开发”？,“大客户策略开发”，是指如何有效地渗透大客户，与之建立长期合作的伙伴关系，在帮助大客户成长的同时，为公司带来持续发展的业务。,SBD-StrategicBusinessDevelopment,.,3,大客户策略开发的好处有哪些？怎样进行大客户策略开发？有哪些困难和问题？,.,4,研修班的目标,确定业务人员在开发大客户业务时的角色理清银联产品和服务的价值，以及与客户的关系定位掌握大客户策略开发的思路、要素和方法通过制定和执行大客户发展计划，凝聚内部资源，实现业务目标通过有效的沟通展现价值，赢得竞争优势,.,5,.,6,大客户销售策略强化研修班日程,第一天明确角色认识价值把握商机确定战略,.,7,课堂规则,积极参与随时提出异议开放的学习心态创新的思维,.,8,大客户销售策略强化研修班日程,第一天明确角色认识价值把握商机确定战略,.,9,大客户销售人员的角色思考,我希望银联通过我的客户实现怎样的愿景？在这个过程中，我应该扮演怎样的角色？发挥什么样作用？换一个名词来描述我的角色。为什么？,.,10,与大客户密切配合，关系和谐,.,11,价值的提供者战略规划者、计划制定者、执行者团队协调者关系建立者领导资源规划者我是导演！,大客户销售人员的角色,.,12,具备战略眼光掌握行业和业务知识熟悉客户内情：计划、决策、关系等制定计划及时、有效地进行沟通意志品格：锲而不舍，值得信任以领导力推动执行力,大客户销售人员的能力,如果是这样，我应该增强哪些方面的能力？,.,13,大客户销售策略强化研修班日程,第一天明确角色认识价值把握商机确定战略,.,14,自信始于了解！了解始于关注！关注始于你的意识！,谈谈销售中的自信：自信从何而来？,.,15,价格导向,产品价值导向,企业价值导向,交易型销售,顾问型销售,战略型销售,价格、规格、条款，交易风险,易用、适用、效率，解决问题,销售额、利润、成本，总体效益,尽可能地降低交易成本,挖掘客户需求，提供针对性方案，体现解决问题的价值,深入了解客户企业发展的主要因素，提供增值服务,客户价值导向及相匹配的三种销售模式,.,16,我的目标客户,分组讨论：（20分钟）-确定组长和发表人-各组选定一个客户对象-把握时间，写在海报上准备发表讨论主题：目标客户描述:名称、需求、特征、困惑-每组列出三个具体对象提出销售模式确定马上需要做的三件事,.,17,什么是价值?什么是增值利益?,.,18,通过以下方法为客户创造价值：增加收入削减当前成本避免未来成本,.,19,对总价值诉求必须量化！它必须是硬“货币”指标。,.,20,“冰山”成本模型,.,21,获得总成本（TCA）拥有总成本（TCO）,获得总成本和拥有总成本是指从产品概念发展到最终消费和使用您的产品和服务的过程中所发生的一切成本，包括对您的产品和服务提供维护和支持。,.,22,完整产品的定义及其价值,核心产品,核心产品,产品差异越来越小,用户的关注点从产品本身转到获得和使用产品的过程,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,市场份额,市场份额,宣传品,宣传品,技术含量高,技术含量低,.,23,量化增值利益的指导原则,从利益出发，量化服务的价值。同时，确定己方成本作为强化利益的要素。有关成本与省钱的IMPACT要素应用公式使价值最大化将数字转变为最终价值：销售额、利润、实际成本降低,.,24,I-M-P-A-C-T,Inventory=库存Money=资金People=人力Asset=资产Capability=能力Time=时间,.,25,“冰山”成本模型,.,26,“冰山”成本模型数据,.,27,各个环节都能做出贡献,贵公司的“增值”潜力在哪里？贵公司有哪些资源可以支撑“增值”战略？,.,28,我们的产品和服务价值,分组讨论：（30分钟）-确定组长和发表人-各组确定一个客户对象-把握时间，写在海报上准备发表讨论主题：列出中国银联针对你客户的价值列出所有可能的增值项目针对每个项目进行量化分析打算如何应用？,.,29,大客户销售策略强化研修班日程,第一天明确角色认识价值把握商机确定战略,.,30,客户潜力分析,数量上占20,核心客户,成长型客户高,拖后腿的客户：需要更高的服务成本更多的技术支持需要支付支持成本,数量上占80,拖后腿的客户,占现场拜访次数的35-55，而毛利润贡献小于20。,.,31,优秀大客户销售人员的标准？,持续地实现和超越既定的业务目标,.,32,“战略意义”目标方向性的预期结果。如“使某产品在某个时间之内打入某个客户”等“销量”目标对预期结果逐项进行量化“价值”目标客户如何看待中国银联和我自己？给客户带来了何种价值？价值目标到哪里去寻找？,三重目标,.,33,三重目标的一般特征,切实可行关注长远利益预示着更好的未来是判断时间和资金投入的主要依据应具有“稳定性”，但可以有一定的风险都需要有时间限定,.,34,“战略意义”目标“销量”目标“价值”目标,列出自己的三重目标,.,35,大客户销售策略强化研修班日程,第一天明确角色认识价值把握商机确定战略,.,36,.,37,战略：通过长远的规划来达到对你和客户最为有利的结果。,战术：帮助实施战略或计划的具体行动。,.,38,联盟战略接触战略资源分配战略,销售的主要战略,.,39,联盟,接触,资源分配,主要计划,.,40,联盟的定义,合作双方形成的关系，通常是通过精心调整、纠正所形成的良好的合作关系；团体之间缔结的利益关系。,.,41,联盟战略的目标,是一种长期的规划和实施方法。用以在销售组织和客户组织之间选择、建立恰当的合作关系以实现双方的业务目标。,.,42,业务关系的四种级别,1供应商之一优先采用的供应商业务顾问战略合作伙伴/结盟,.,43,联盟的五个层次,观察者供应商之一首选供应商业务顾问伙伴/结盟,.,44,与客户一起工作，这样，你们对客户某项业务的特定功能的了解程度要比你们任何一方单独进行多得多。你对客户的利润贡献要比客户自己或其他人来操作多得多。你可以整合各业务部门、运营及系统来达到理想的运营结果。你可以展示你为客户增加的营业额及（或）为客户节约的成本。客户的企业文化和目标允许其他组织来参与其部分运营。客户必须有与你做生意的充分理由。,“伙伴/联盟”或“业务顾问联盟”的必要条件,.,45,联盟子战略,建立里程碑服务致胜一站式消费价值销售,顾问式销售差异化楔子/开端先亏本,.,46,联盟战略的实施,确定战略方向和目标分析自身价值确立联盟战略以及预期的业务目标，列出可行性分析达成联盟的困难与挑战提出解决思路和办法制定行动方案，获得上级支持开始沟通与执行,.,47,建立“伙伴/联盟”或“业务顾问联盟”的战术方法,用一两句话来定义“联盟”。在公司内部“兜售”这个概念。在本公司内部和客户公司内部发展支持者。必要时通过研究来确定客户衡量成功的标准。准备一份项目建议书。与你的“支持者”一同测试你的项目建议书。向客户组织内的关键人物推荐你的项目建议书。联盟管理与运营。,.,48,我们的联盟战略,分组讨论：（30分钟）-确定组长和发表人-各组确定一个客户对象-把握时间，写在海报上准备发表讨论主题：确立一种联盟关系，回答为什么？预期的业务目标及可性行分析可能遇到的障碍与挑战克服障碍的解决办法马上要做的三件主要的事情,.,49,联盟,接触,资源分配,主要计划,.,50,资源分配战略的目标,根据期望的（未来的）投资回报率，对分配给客户的资源进行价值确认和定位。Justify!,.,51,资源分配战略,检查现有资源（全部）决定对每一客户如何分配资源对现有客户的应用,.,52,决定分配什么资源,客户的需求是什么？你的目标是什么？如何落实？你的优势在哪里？你的劣势在哪里？客户的相对价值是多少？,.,53,确定每个客户的期望价值。确定每个客户的相对价值。基于相对价值对资源进行分配。,相对价值,.,54,EV=SPP期望价值销售潜力可能性,销售潜力重复销售新业务,.,55,相对价值表,.,56,投资回报率咨询专家团队销售促销商品/样品增值服务协商内部接触,资源分配子战略,.,57,资源分配战略,告诉我们些什么?了解资源需求的思路和方法必要的资源需求有哪些资源的渠道和来源有哪些,.,58,联盟,接触,资源分配,主要计划,.,59,接触战略的目标,确定关键人物并与关键人物进行接触，以确保达成预期目标并获得持续的支持。,.,60,接触战略,准确的信息准确的人准确的频率准确的结果,.,61,接触战略的方法,识别与目标达成有关系的关键人物。识别谁能帮忙或阻扰，如何打交道？运用接触子战略。为现有客户做规划。,.,62,在决策过程中的角色,批准者决策制定者影响者（A、B、C分级）“拦路虎”,.,63,关键人物分析,关键人物拜访此人的次数在决策制定过程中的角色承诺层次需求/优先顺序/关注焦点关键人物之间的关系,.,64,四个承诺层次,活力,接受度RECEPTIVITY,阻碍者Obstructionist,内部有力支持者Champion,支持者Supporter,怀疑者Doubter,高,低,高,DYNAMICS,.,65,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,姓名：职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：,批准者,决策制订者,A影响者,B营销者,C影响者,看门人,明日之星,关键人物影响图,.,66,分析,关联拜访方式拜访频率拜访的层次与影响者相关的可能风险优势劣势机会行动步骤,.,67,接触子战略,内部有力支持者内部跟进加快接触娱乐层次匹配街头新面孔替代接触影响力销售高层销售,.,68,接触战略计划（个人练习）,要建立预期目标，有哪些关键人物是我需要接触的，接触的方式与策略是：关键人物：_职衔_拜访目的：_拜访频率：_决策过程中的角色：_承诺层次：_优先关注的事情：_接触子战略：_子战术运用：_跟进策略：_,.,69,联盟,接触,资源分配,主要计划,.,70,.,71,大客户销售策略强化研修班日程,第一天明确角色认识价值把握商机确定战略,.,72,.,73,大客户发展计划,为什么要制定大客户发展计划？凝聚团队力量的需要获得资源的保障锁定目标、锁定问题、分工合作、谋定而动大客户发展计划的功能与作用？集思广益发现问题解决问题大客户发展计划应包括的主要内容？准备、目标、问题、策略、行动方案、预算、批准、执行/检讨制定计划的形式和过程是关键的环节,.,74,大客户发展计划步骤-1,准备：大客户销售人员的角色以及对参加人员的考虑领导者、计划的制定者、拥有者、沟通者、执行者、检查者写下你希望通过制定这个计划达到的目的搜集该客户的有关信息，如计划、决策流程、合作史、关联图等考虑请客户中的关键人物来讲演，提升团队重视写下你希望邀请的与会者及其作用首先获得上级对主要思路的认同与支持邀请有关资源各方的主管人员参加鼓起与会者高度参与的热情，变成众人的计划纸、笔、胶带，茶水点心，记录等安静、舒适的环境，准备半天到一天的时间最好请一位Facilitator，他（她）向计划的流程负责集中精力节省时间平等对话,.,75,2.目标设定与分析、落实，并达成共识多种产品和服务时的分析、落实多渠道或多客户时的分析、落实多区域的分析、落实为什么要分解、落实目标？为什么要强调“达成共识”？,大客户发展计划步骤-2,.,76,3.深入讨论、分析和研究阻碍目标实现的问题和困难,并达成共识及时、共同发现问题尽早商讨解决办法赢得充分的准备时间使问题解决得更加有效和彻底发现普遍性问题，避免分散资源和精力迟早会暴露，置众人于被动，造成人为的矛盾冲突不是要求和解决办法：“需要培训”，“需要招人”具体问题的描述：“xx客户对xx产品的价值不认同”，“xx产品部门人员负荷过大”等等为什么要达成共识？,大客户发展计划步骤-3,.,77,4.逐一讨论，形成针对每个主要问题和困难的解决办法和措施（或者叫策略）并达成共识有问题、有时间，才有策略策略是解决问题的思路和方法好的策略来自于问题相关各方的集思广益解决“xx客户对xx产品的价值不认同”这个问题的策略措施？解决“xx产品部门人员负荷过大”这个问题的策略措施？如果措施很多，一定要排定优先级为什么要达成共识？,大客户发展计划步骤-4,.,78,5.逐一讨论，将每一项解决办法和措施进行分解、落实，形成具体的、可操作的行动方案并达成共识，其内容包括：某个行动描述（可衡量的任务）What?该行动相应的责任人Who?该完成时间When?检查人Who?为什么要成“行动方案”？为什么要达成共识？,大客户发展计划步骤-5,.,79,行动方案,.,80,6.将有关行动方案所涉及到的资源需求进行预算分析和整理，并准备Justify.,大客户发展计划步骤-6,.,81,7.争取获得有关方面和上级的批准,大客户发展计划步骤-7,.,82,8.执行与检讨,大客户发展计划步骤-8,.,83,大客户发展计划流程,目标,资源需求,解决办法,障碍,行动方案,获得批准,执行与检讨,准备,1,4,2,5,3,6,7,8,.,84,大客户发展计划,分组讨论：（45分钟）-确定一名组长-各组确定一个客户对象-把握时间，写在海报上准备发表讨论主题：根据大客户发展计划的流程，逐项进行分析讨论，达成共识过程中容易出现的问题？问题是如何得到解决的？在过程中的观察、体会与收获？,.,85,大客户销售策略强化研修班日程,第一天明确角色认识价值把握商机确定战略,.,86,史培利教授1976年研究证实大脑两侧及其可能的功能,.,87,赫曼模型,全脑模型及其生理学基础,麦克连模型,A,B,C,D,右半缘系统,右半脑,左半脑,左半边缘系统,史培利模型,.,88,大脑分区功能,.,89,大脑思维偏好抽象模型,.,90,大脑、动机与能力,.,91,办公室言谈举止穿着打扮语言用词其它,生活线索中的线索,.,92,生理与心理工具的差异,.,93,A,C,D,B,逻辑分析理论量化,顺序组织评估计划,类比综合探索概念,肢体情绪感受传授,个人课堂练习,结果财务技术,规则架构细节,创新整合想象,人际表达写作,1）确定一个实际工作对象，并对之进行HBDI判断，将其姓名和职务写到相应的象限内。2）将你自己的名字放入HBDI象限。3）准备回答：你的依据是什么？你将怎样与之沟通？4）了解HBDI对你有什么帮助？,.,94,客户承诺的四个级别,.,95,多级别销售战术,拥护者设立区域加快联系水平相当/团队销售交替沟通内部的影响者,.,96,多级别分析的好处,有助于决策过程形象化有助于找出关键人物和堡垒有助于找出缺少的信息确定强势和弱势为制定“有效的”行为方案奠定基础,.,97,P6D:7,拦路虎、决策者、影响人特别苛刻关心不同的问题有些问题似乎不相关或不重要与你化学不和,不对路子似乎不喜欢你,.,98,赢得竞争优势态势与对策,直接对抗(风险考虑),仔细比较(考虑竟合),低,高,优势,关系,高,攻击软肋(突围),销售利益点(SPIN),.,99,如果你会？,如果决策者不认同你所展示的增值利益或其量化的价值，你会怎么办？如果决策者要求更详尽地说明而你并没有准备到