大客户销售策略和技巧PPT课件VIP

.,大客户销售策略和技巧,.,大客户销售策略与技巧的关系,策略做什么,技巧怎么做,策略比技巧更重要,.,目录,一:基本概念和定义,.,又称80/20原则是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。,Pareto原则,.,5,客户价值金字塔,通常20%的客户聚集在金字塔的顶端，为企业贡献80%的销售额,VIP,大客户,一般客户,小型客户,为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户,.,客户的分级,单一指标分类法例如：交易额,多指标分类法例如：交易、财务特征、需求指标,.,客户分级四大指标,交易类指标：,累计交易额累计利润平均交易额,财务类指标：,收款周期欠款额,客户特征指标：,客户行业累计利润平均交易额,需求匹配指标：,价值定位采购标准,.,大客户采购的特征,单笔数额大或累计金额大参与决策人多决策时间长、决策过程复杂客户考虑从采购风险注重双方长期关系理性采购受广告影响较少主要靠口碑和客户关系。,.,客户分级多指标分类法,.,大客户的三种类型,战略型大客户,价值型大客户,交易型大客户,利用供应商的企业竞争力,购买超出产品本身的价值,只购买产品本身的价值,.,三类大客户特征,.,目录,二:大客户关键信息和分析拿单前必须获得的关键信息,.,在客户组织内部找到线人,了解客户成员角色与职能分工,3步,关键人策略6步法,.,收集信息有效方法之内线和教练,通风报信,暗中支持,出谋划策,内线,.,教练的最佳人选,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,.,如何防止被客户“忽悠”？,更多线人,交叉验证,.,线人（教练）在哪里？,集团总经理,副总经理乙,副总经理甲,对手支持者,我方支持者,.,案例讨论：失之交臂的订单,廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。问题：廖总失败的原因是什么？,.,决策层,管理层,操作层,客户(业主),亲戚好友,上级部门,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决策流程,.,1）任务：作出最后的成交决定2）职责：直接掌控着钱决策权/否决权3）关心：成交底线及对组织带来的影响,决策者,1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判实施采购3）关心：价格和付款条件,采购者,采购组织成员角色,.,1）任务：制定标准挑选产品2）职责：评估你的建议把关的人/提出建议否决权3）关心：性能指标,技术者,1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产品的人3）关心：产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,.,教练（champion）：坚定的支持我们，为我们通风报信。,支持者（supporter）态度上支持我方产品或方案,中立者（neutral）：公事公办，不偏向于任何一方,反对者（enemy）：态度上不支持我方产品或方案,死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手暗中运筹,采购组织成员立场,.,以事为主,I型(公关高手),D型(决策高手),S型(EQ高手),C型(分析高手),采购组织成员性格,内向,以人为主,外向,.,D型/决策高手,老总级的居多，他们握手有力，音量较高，语速比较快，问的问题也富有挑战性、比较尖锐，有比较强的控制倾向。感兴趣的事：产品或服务能否降低成本、增加收入、加快生产进度，缩短投资回报期；往往惜时如金，闲聊只会事倍功半，销售人员宜就事论事，直奔主题；不容易接受别人建议，所以提供多方案选择让他自己来做决定最好；不愿意承认错误，与他们交谈时，不要与他们因观点不同而产生争持;D型的人投诉，要立即处理，不要拖延或置之不理，承诺的事一定要做到，必要时利用高层出面表示重视。,.,I型/公关高手,性格比较豪爽，东北和西北比较多。表情生动，肢体语言丰富，他们只重视感觉不喜欢细节，与所有的人都很投缘喜欢交朋友。与I型的顾客打交道，和他们谈论的话题可以是天南地北，天文地理等各种轻松的话题;I型的人不喜欢数字和细节，在作产品介绍时，应该多借助图片、实物演示等形式;他们喜欢销售人员以比较轻松的方式展开销售，非办公地点或非正式场合(如饭店娱乐场所)容易促成交易。交易完成后，对I型的顾客常常保持联络表达关心，若I型人投诉，要支持性的倾听，让其不满的情绪可以得到宣泄。,.,S型/EQ高手,女性比男性多，农村比城市多。是好好先生，温文尔雅极为亲切随和，极易相处。最好相处却最难成交，销售人员和他说什么，他都说好，销售人员问他产品或服务感觉怎样样，他都说好，但就是不买。在销售过程中最好以产品质量担保的方式来进行销售或者用正在使用你产品的有名客户的例子打消其顾虑;决策较为迟缓并且害怕承担风险，因此在销售过程中，必须要结识产品的使用者或他们较为信任的朋友展开多方销售，有时候推他一把，帮他做决定也很有必要。但一旦成为你的客户就是忠诚的客户。,.,C型/分析高手,在企业技术部门和财务部门中居多，经常被认为是沉默寡言、感情冷淡型的人，他们天生对人不信任。希望销售人员提供详细资料，喜欢以书面的协议方式将各种细节确定下来。和他们谈论的话题以工作性的话题为主，尤其在初次见面不要谈论个人话题。销售人员最好列出详细的资料分析和你的提案的优点和缺点，举出各种证据和保证;而对C型性格的服务，必须要告知其明确的服务流程和所需要的时间。,.,采购组织内部关系,.,客户采购组织内部关系分析图,.,找到关键人,分析判断,线人或教练指引,.,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,.,目录,三:大客户关系策略让客户信任，你向成功跨了一大步,.,供应商,客户,关系两大要素：利益+信任,.,客户关系发展四个阶段,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任+利益=关系,利益,.,稳重、诚信、专业、有威信。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,.,个人信任的三个层次,.,利益包括什么？,供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系,.,案例：搞砸的拜访,某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”,.,“好啊等等，局里还有谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”“那您一定要去我们公司的展台。”“好吧。”“再见。”销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突,.,然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？2）如果是你的话，会怎么做？,.,购买者态度分析,Y个人利益N,n组织利益y,.,个人利益,组织利益,职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,.,43,个人利益,公司利益,人情,.,建立客户关系四步曲,.,建立好感,获得客户好感的方法,.,建立信任10大招,.,酒精：建立信任的催化剂,.,个人需求,组织需求,职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,外在,潜在,了解客户的需求,.,提供利益满足需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,.,案例：一个汽配制造商老总的苦恼,A公司是一家小型汽车配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的跨国汽车配套企业B公司，两家企业已有很长的合作时间关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的制造商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树能乘凉，但这个使竞争对手羡慕不已的企业其实也有很大苦衷：汽车行业竞争激烈，整车企业间的竞争使利润不断下降，转而压配套企业降价，配套企业再压他们这些下游的生产商。有几次是B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了。A公司明知这个价格不挣钱如果考虑欠款利息的话还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言。A公司有时侯怀疑是不是真的存在可以做这样低价格的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。问题：1）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？2）对此，你有和良策？,.,客户关系升级,.,目录,四：大客户壁垒策略引导客户屏蔽对手,.,设置壁垒的三个方法,竞争对手,技术壁垒,商务壁垒,流程嵌入,.,技术壁垒,说服或影响客户以我方独特的产品技术参数或技术标准作为采购时的技术标准；如果竞争对手也有同样优势，但成本更高。,.,技术壁垒四个层次,.,商务壁垒,说服或影响客户以我方占优势交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准；或让客户按照我方的意图选择竞争对手，以确保我方优势。,.,常见的商务壁垒手段,提高采购市场准入门槛制定产品参数和型号加大特定标准的权重苛刻的付款方式严厉的违约责任无法做到的供货期限,.,流程嵌入,以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户的业务流程，如：与客户共同研发新产品、为客户库存管理优化等。,.,五：提问的话术和技巧引导客户明确需求,.,需求漏斗,明确需求,影响客户标准的方法和手段,我有一点点不满意,我需要立刻改变,确定采购标准,.,需求三部曲,.,隐含需求,客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点,我遇到了难题,“这车跑山区明显的动力不足”,我对目前的维修服务不及时很不满意,.,明确需求,客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大生意成功的购买信号,我需要,“我需一辆四轮驱动的越野车”,我需要服务响应速度更快的供应商,.,采购标准,对产品、服务、价格有更细节的需求，同时对每个细节所占的权重有明确的认定。,最高车速；0-100公里/小时加速时间,我需要24小时服务响应速度的供应商,我需要,.,客户角色不同关注点不同,（举例：某重卡客户的需求分析）,.,寻找没有被满足或没有被充分满足的需求,.,发现需求开放式问题,定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点目的：搜集咨询或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料,5W2H,.,确认需求封闭式问题,定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定,.,问题漏斗,友善的寒暄,宽广且善于回答的开放式问题,针对询问方向的开放式问题,针对询问方向的封闭式问题,针对特定目标的开放式问题,针对特定目标的封闭式问题,需求.,.,S,SITUATION,背景问题,I,IMPLICATIO,暗示问题,N,NEEDPAYOFF,需求效益问题,客户需求发掘和引导技巧SPIN,.,需求效益问题（N）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题(S),难点型问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：为下面的问题打下基础,.,需求效益问题（N）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求,.,需求效益问题（N）,询问客户难点、困难、不满的结果和影响,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,.,需求效益问题（N）