卓越绩效的六个对话 学员用书

,卓越绩效的六个对话,TheSixConversationsofPerformanceExcellence,6Conversations,2,第一部分：认识绩效管理和六个对话的核心沟通原则,3,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励,绩效管理的意义,流程起点,绩效评估结果运用(奖金/调薪/发展计划）,确定业绩目标与发展目标每年年初制定本年度和上下半年的绩效计划,在半年度、年度进行绩效评估时，经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认，同时经HR资源经理/总监及公司管理层相关总监的讨论后，可对员工个人的绩效计划进行调整。,流程终点,业绩辅导、反馈、激励、记录等活动,绩效管理流程,5,更快地学习更聪明地工作更多更好的结果,业绩目标设定对话,接受反馈对话个人发展对话,给予反馈对话下属辅导对话,年中/终绩效回顾对话,卓越绩效的六个对话,6,困难谈话,巨大的风险,被理解被聆听被尊重被安慰,经理：实际需求,结果解决问题实现目标推进工作,.,上下级沟通的不同需求下属：心理需求,认真聆听、表达同理（听）,分享观点、传情达理（说）,大量提问、挖掘想法（问）,提供支持、显示信心（顶）,维护尊严、给予面子（护）,适当鼓励、加强信心（夸）,六个对话的六条核心沟通原则,9,第二部分：卓越绩效的六个对话,10,1,业绩目标对话,1.目标对话应该是一个双向、一致与承诺的过程理解具体结果衡量成功时间范围一致和团队目标及组织目标关联行为支持期望的实现共识可以实现清晰明确可以衡量,1.具体Specific2.可衡量Measurable3.有挑战性Aggressive4.现实Realistic5.时限Time-bound,第一步：目标设定,2.目标的SMART,SMART目标原则原则,3.运用模板进行业绩目标对话,设定总体工作目标确定关键绩效领域（5-8项工作要素）确定绩效标准（目标值及其上下范畴）确定其他来源目标（部门分解、态度行为类、改进类等）给各种来源的目标分配权重,12345,总体工作目标OverallGoal,关键绩效领域KeyResultAreas,绩效标准PerformanceStandard,目标设定三步法,“项目经理”项目执行，确保项目结果达到预期的质量标准（时间，费用，功能等）项目经理通过每一个项目的成功来保证公司整体业务的成功和维护高水平的客户满意度。,“负责”,“职位”“什么”“为什么”,第一步：设定总体工作目标,n列出5-8个工作要素，并用关键词来标注,n确保所列要素完整地描绘了工作全貌,工作主要组成部分,第二步：确定关键绩效领域,第三步：确定绩效标准目标值及上下范畴挑战极限(Highest)基准线(Acceptable)电网(Lowest),18,目标来源你检查什么，员工就做什么。你衡量什么，你就得到什么。1）部门分解的指标2）职位要求的指标（过程指标、结果指标）3）态度以及行为类指标（比如团队合作、客户导向、责任心、纪律性、创新等）4）改进性指标（SWOT）：比如沟通能力的改进5）客户需求指标（变化性指标，在年初很难预测）1.无法量化，尽量做到细化和过程化（可用工,2.3.,作量、工作质量、工作效率、满意度等指标）增加态度行为类指标的权重。可设能力指标,强制分布法：该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律。p等级清晰p强制区分，确保公平。p刺激性强19,得分的计算方式：120分以上：卓越105-120分：优秀95-105分：达标85-95分：部分达标85分以下：未达标,有关权重：不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。合理确定权重体现着考核者的引导意图和价值观念,绩效结果的运用：1）薪酬调整；2）绩效工资或奖金；3）奖惩或评优；4）晋升、调职、降级或淘汰；5）培训提升6）岗位任职资格调整等。,2,员工发展对话20,21,职业生涯方向1、技术型2、管理型3、创造型,4、自由独立型5、安全型,1.施恩的职业发展方向,22,70%的学习来自工作经验,20%的学习来自反馈、辅导、建议和个人反思10%的学习来自正式的教育与培训,2.70:20:10法则,23,3.小组讨论：可以给下属创造哪些学习成长机会？,4.运用模板进行员工个人发展对话,列出今年核心业绩目标并选择具有挑战性的或者最难完成的业绩目标或者列出下属的职位为了达成业绩目标（或做好本职），有哪些技能和知识需要具备？根据这些核心元素，按照1-5分的现状打分，并绘制蜘蛛图。,12,3根据短板制定个人发展目标4根据70:20:10法则制定个人发展行动计划24,实施发展活动,资源,时间,70%工作实践20%反馈、辅导、个人反思10%教育、培训,员工发展对话（制定IDP）目标（SMART）：,3征询与接受反馈对话,运用模板进行接受发展对话,设计反馈卡处理特殊情况,12,pppp,把反馈当礼物来对待不做过多解释提问以澄清道歉,27,p同理心表达p结果导向p对承诺改进的地方要提前完成，无法完成要及时告知。,项目,分数,1.2.3.4.5.,能够帮助下属设定SMART目标能够有效地激励下属能够倾听下属的想法能够协助团队成员排除障碍关心下属的成长,11111,22222,33333,44444,55555,1.我应该要持续做什么，才能成为一名更有效的领导者？2.我应该停止做什么，才能成为一名更有效的领导者？28,反馈卡样例身为XX部门的领导，我非常希望能获得你的反馈意见，请帮助填写此反馈表，以便我能成为更棒的管理者。,反馈信息的有用性更多的取决于接受者是否能很好的接受和使用它，而非给予者是如何给出的。29,有关反馈的新视角,30,4,反馈对话,31,持续跟踪,在整个绩效循环中，你和直接下属应该收集两类数据：,营运数据：衡量和监控目标（任务的完成情况）,反馈数据：监控可观察到的行为（对方是如何达成,其目标的）,小组讨论；通过怎样的方式来收集运营数据以及反馈数据？,6Conversations,给予正面反馈他人,好处：,p拉近关系，建立亲和,p被赞美的人会愿意做得更多p化解敌意,原则：真诚,其他：,p大方接受赞美,33,运用模板进行给予反馈对话（正面反馈）,说事件l说行为（具体）说正面影响说内在人格特质,1234,34,运用模板进行给予反馈对话（建设性反馈）,描述行为,1,表达感受,2,阐明影响探讨方案,34,处理抗拒：同理心、部分认同、先处理心情再处理事情、提供更多证据,35,5,辅导对话,辅导是一个经理帮助下属学会如何独立完成特定任务及解决问题的过程。辅导就是激发人们的潜力，使他们有最佳的表现。帮助他们学习成长，而不仅是教他们如何做。,“CoachingforPerformance”,byJohnWhitmore,辅导的定义,运用模板进行辅导对话：GROW模型,目标现况方案意愿,提高自我认知建立自我责任,不固执一个问题而是着重被辅导人的目标问题/事项,1）提高自我认知（Awareness）2）建立自我责任（Responsibility）辅导最重要的“工具”是沟通（问问题、善于倾听、表达共鸣）以及方法性结构（辅导方法）,两个核心点,澄清目标,你想达到什么目标？你最重要的期望是什么？你如何才能知道自己已达到目标？你想改变些什么？目前情况是怎样的？发生了一些什么样的事情？你现在遇到的困惑和挑战有哪些？你迄今做过哪些尝试？有哪些可能性的解决方案？还可以有何其它处理方式？如果没有条件限制，你会做什么？每种方法的优缺点是什么？你将采取哪些行动？你第一步打算做些什么？你需要什么样的支持和帮助？我们该如何跟踪和评估结果？,第一步第二步第三步第四步,理清现状寻找方法产生行动,辅导对话,40,6,绩效回顾对话,41,激励员工改善业绩表现确保评估的公平公正,为新年度的目标设定做好准备消除惊奇,好的绩效评估与回顾不是一定要大家一团和气。,对低绩效员工的认可，是对高绩效员工最大的打击。,绩效评估与回顾的目的是什么？,42,年底绩效回顾与评估四部曲,什么是高水平的绩效回顾与评估面谈？年底绩效回顾与评估四步曲第一步：事前准备第二步：绩效面谈第三步：评估总结第四步：评估反馈,p上次评估或目标设定时达成了哪些一致意见？查看一下记录,p被评估人在评估阶段（一个较长的期间）的业绩如何？哪些方面做,得比较好？为什么？哪些方面比较欠缺？为什么？（根据员工绩效信息记录表）,p被评估人有哪些强项和弱项？,p被评估人的岗位职责发生了哪些重大变动？查阅职位描述p哪些因素致使被评估人的工作在上一个评估阶段变得更加困难（资,源、他人的支持、工作关系、不可预见的危机或者政策等等）？,p是否需要向被评估人提供培训和发展？,p您希望被评估人在下一个评估阶段取得哪些成绩？,p安排评估面谈（不受干扰、适当的地点、充裕的时间、书面工作、,提前通知被评估人做好准备）。,绩效回顾前评估人的准备工作,年终（季度）绩效回顾面谈员工版,员工自我评估表1.我的业绩目标是怎样的？2.我的发展目标是怎样的？3.今年（本季度）我对自己的发现？（优势、弱势、发展机会）4.目标的实现程度？是什么原因导致部分实现？5.有哪些特别的贡献和进步需要被认可，却不在年初的目标对话产生的结果内？6.对下一年（季度）的一些想法？（业绩目标、发展目标、行动计划、如何利用优势并管理弱势？）7.对更长远发展的一些想法44,45,1.2.3.,创造轻松的谈话氛围说明绩效面谈的重要性以及希望此次面谈达成的目标介绍会谈的流程,第二步：达成共识,1.2.3.4.,让员工自我评估并陈述自己做得好的地方，经理补充看法。让员工陈述自己需要改进的地方，经理补充看法。对需要改进的地方达成共识，并共同探讨改进的行动计划。挖掘下属其特别的贡献和进步（不在目标对话内的）,第三步：积极正向的结尾