教学领导力的开发

教学领导力的开发,李冲锋,领导者对应谁,1.被领导者2.追随者领导者3.利益相关者4.相关人员5,教学领导的四要素,任务情境1领导者追随者情境2,教导主任的领导力模型,教学（任务）学校情境教导主任（领导者）教师（追随者）校外情境,不同层次的教学领导力,校长学生学校情境领导1教学领导4领导2领导3教导主任教研组长教师校外情境（家长、社区、社会）,不同层次的教学领导力,校长的教学领导力1教导主任的教学领导力2教研组长的教学领导力3教师的教学领导力4,领导者分析,任务领导者追随者情境领导者分析：1.领导者的角色扮演2.领导者的自我认知3.领导者的自我发展,领导者的角色,领导者,指导者,学习者,政治家,倡导者,督导者,管理者,领导者的自我认知,经验与惯习假设与实情偏见与误解自信与积极恐惧与消极自我接纳自我理解,领导者的自我发展,知识:专业知识与管理知识技能（1）认知技能：用以理解情境的思考能力；（2）影响技能：沟通、决策、指导等（3）情感顺应能力：自我控制与自我训练。态度:态度虽然不能决定一切，但态度绝对影响一切。创造力:想像与直觉、洞察力、转化力自我意识:自我控制、自我引导、自我激励,领导权力分析,任务领导者权力、情感、沟通追随者法兰屈和瑞文的五种基本社会权力1.奖励的权力：对于他人的服从给予的补偿2.强迫的权力：对不服从进行惩戒的能力3.专家的权力：基于知识、信息和技能获得尊重4.参考的权力：因具某些特质获得尊重与信任5.合法的权力：与组织中的正式角色有关,需要有效区分下面四种形式的权力,1.资源权坚持事情会发生的权力，具有强制力2.职权担任领导者角色带来的权力。3.专家权威知识、专长与智慧的权力。4.个人权威源自个性品质或个人魅力。思考1：在工作中你的权力更多的来自哪方面？思考2：人们对你所运用的权力的认可度如何？思考3：还有哪些权力来源？是什么导致的？,情感在领导中的作用,任务领导者权力、情感、沟通追随者认可信任感尊重工作重要性安全感信任自由感宽容工作的意义成就感期望自豪感,进行有效的沟通,任务领导者权力、情感、沟通追随者沟通的方式：命令倾听说服授权参与,追随者：教师分析,教师个体教师团体1.个体需要1.成员选择2.个体差异2.经历磨合期3.个体压力3.团体中的领导4.个体发展4.成功与失败的团体,教师需要分析,马斯洛的需要层次理论自我实现需要审美的需要认知的需要自尊的需要归属与爱的需要安全需要生理需要,戈德和罗斯认为教师的需要分为三个领域:,情感生理需要：安全，平静/和睦，自我认可，自信，自尊，镇静，朝气蓬勃，健康。心理社会需要：归属感，自我理解，心理上的安慰，自我控制，认可，成功，信心，亲密，热情，结交密友，联合同事，感情支持，互动，朋友/同伴关系，爱情，安全。个性智力需要：发现，自我才智的实现，自我才智的激发，创新，革新技术，鼓励，精神上的感激，探求，新的注意，艺术的体验，职能的挑战，批判接受的思维方式，积极的思维，自我分析。思考1：领导活动中你关注了教师的哪些需要？思考2：你如何满足教师们的这些需要？,教师差异分析,年龄差异性别差异种族差异学科差异思考1：其他差异还有哪些？思考2：在领导活动中你是否关注了教师的差异？如何对待这些差异的？,教师压力分析,1.教师压力的来源凯瑞库柏断言：有两种欺辱。精神方面的欺辱表现为自尊心降低而可能不利于他们的工作。某些人欺辱别人是为了提高他们自己的地位。它是一种个性的断裂，这种人的数量相对较少，也比较稳定。另一种形式是工作过量的欺辱，他们常常给自己增加过多的负担，并且把这些负担强压给别人。这种形式的欺辱正在增加。来自工作环境的压力：（1）组织文化、（2）在组织中的角色模糊或角色冲突、（3）职业发展欠佳、工资欠佳、工作不稳定、工作社会地位不高、（4）决策的参与度低、（5）工作过程中的人际关系差，缺乏人际支持，（6）家庭工作相互干扰。来自工作内容的压力：（1）工作环境与工作设备，（2）任务设计，（3）工作量/工作地点；（4）工作时间表。思考1：你的追随者们面临哪些压力？思考2：你准备如何缓解或解决他们的压力？,职业倦怠的表现,在改变力量中，法伯总结出倦怠的表现：1.热情和执着消失。2.个人、工作和社会压力源会引起挫折感和气愤，反过来，挫折感和气愤又会产生个人、工作和社会的压力。3.一种无所谓的样子。4.缺乏对工作的忠诚。5.个人的抵抗力下降：各种身体的、认知的和情感的综述症6.这些现象会变本加厉，逐步升级，直到一种损耗怠尽和失去人关心的情景出现。,工作压力的缓解,1.文化：良好的沟通、支持和相互尊重。2.需求：有胜任力，物理、心理和社会环境的和谐。3.控制：能够控制自己的工作工具。4.关系：构建融洽的关系，消除以强凌弱、干扰与骚扰。5.变化：面对变化的安全心态、开放心态6.角色：清晰的角色与角色认同7.支持：培训、帮助,教师的发展,每个人都有发展的需求。激发这种需求。提供发展的机会与平台。（校本培训、外进学习、学习支持：物质支持与精神支持，帮助他们作好发展规划）促进专业发展与兴趣发展。,教师团体的领导,构建共同愿景健全教学管理制度形成竞争激励机制领导课程教学（校本课程开发、培育好课、备听说讲评课）领导教学科研（加强教研组织建设，领导教研活动，培育科研成果意识，促生科研成果）一个成功的团队没有失败者，一个失败的团队没有成功者。,教学质量管理,任务领导者追随者情境,全面质量管理,全面质量管理（Totalqualitymanagement,TQM）全面质量管理基于的假设：组织中个体的行为和态度最终决定质量的高低。构建教学质量检测体系，对教师的教学和学生的学习进行质量检测。比如，对教师的教学设计，课堂教学，教学效果等都要设计有一套的质量检测体系。比如，有的学校制度教师的教学胜任标准，并且每月按标准检查教师的胜任程度。有的学校对教师的教学设计采取了“翻本就检查”的方式，对教师的课堂教学采取“推门就听课”的方式。每次检查有记载、有等级、有反馈等。有的学校采用了单元考核制度。在学科教师的配合下，对每一次考试都严格监考、严格阅卷，关注每一个考核细节，力争做到检测结果客观公正，保证学生的学习成绩获得均衡发展。,领导情境,任务领导者追随者情境领导情境是：复杂的多变的必须面对的,不同层次的教学领导力,校长学生学校情境领导1教学领导4领导2领导3教导主任教研组长教师校外情境（家长、社区、社会）1.顾客与资源2.支持与反对3.满意与不满,面对冲突的五种类型,环境的复杂与多元必然会产生冲突。如何面对各种冲突与变化？摩根（Morgan）提出了组织中处理冲突的五种类型：1.回避：领导者忽视冲突，希望冲突自行消失。2.妥协：领导者要求矛盾双方各自看重的东西做出让步。3.竞争：结果只有一方获胜，另一方一无所获。4.调解：领导者要求一方放弃，制止冲突升级。5.合作：领导者要求双方直面差异，分享观点，最终解决问题。双方都尝试找出双赢的解决方案。思考1：面对冲突你通常会采取什么措施？,进入领导情境的反思,对情境本身的反思1.情境中有什么新情况或不同之处？2.什么原因可能导致新情况的出现？3.需要哪些信息或数据来理解新情况？4.对新情况的理解是否带有偏见？5.情境中的哪些因素能够改变？6.如何改变情境中的可变因素？7.如果不能改变情境，那么还能做些什么？,对情境中自我的反思,1.我会将哪些长处和短