新法论文关于财务决策3步新法论文范文参考资料

新法论文关于财务决策3步新法论文范文参考资料 财务决策，是强化企业适应性过程的重要部分。xx年初，美国一项针对1,054名高级财务经理人的调查显示，41%的人在过去18个月都增加了与战略发展相关的工作职责。这些财务专家的工作职责如此之多，证明了发展企业适应力时，考虑财务因素的重要性。以下这种财务决策的系统策略，能够对战略适应力产生积极的影响。 要注重“灵活性” 财务分析的起步，就是对公司的投资机会，进行定量的评价。但是，这里需要特别的注意。传统的净现值计算策略，假定一项投资一旦做出，经理就不能修订最初的资源承诺，以转变未来的*流。这些策略今天仍然通用，但是它们忽视了灵活性。许多投资，并非一旦承诺就一成不变。在最初的投资承诺做出之后，一旦关于未来条件的旧假设，在执行的过程中让大家觉得不正确，经理就能够采取行动，去调整*流的规模和性质。 为了反映这些潜在调整措施的市场价值，“实物期权理论”，抛弃了被动型经理的净现值假设，即：投资决策一旦做出，就不能再采取调整行动，转而采纳积极管理的净现值假设，允许经理们在初始投资做出之后转变资源承诺。从这个新视角看，一个投资机会的全部净现值，被视为两个部分之和：没有修订投资承诺的净现值，加上可能调整投资承诺的净现值。 “实物期权理论”，能够对推动公司战略适应能力的灵活性，进行财务评价。它提供了一种策略，以量化经理的灵活性，从而使得经理的实物期权，变成净现值分析的一部分。这种策略可以用于若干不同目的。“实物期权理论”在任何一种投资决策应用中，都反映了这样一种现实，即：经理们不是被动的，而是能够在不可预见的未来条件出现时积极调整公司的运作。 “实物期权理论”，并不总是像传统净现值等计算导向的策略那样易于使用。它要求对可能发生的全部事情，进行主观判断，而不是仅仅聚焦于最有可能发生的事情。例如，想一想给一辆汽车，加足安全驾驶计划好的100英里行程的汽油。传统的净现值策略，是购买最低数量的汽油，因为更少的汽油能削减投资成本，并且不会危及计划好的行程。 相反，“实物期权理论”，让管理人员考虑把额外数量的汽油，加入汽车所带来的价值基于这样一种可能性，即在最初计划好的100英里行程中，必须行走一条意想不到但是有利可图的附带行程。换句话说，仅仅投资于计划好的100英里行程，无法具备灵活性，来抓住一个诱人的、突如其来的机会。这种灵活性的价值，包括了经理的判断。同样的道理，也适用于评价爆胎那样的威胁。没有备胎你会行走这一行程吗严格来说，最有利可图的策略也许是事先备胎，而不是爆胎后购买轮胎。事先备胎具有什么价值这就是传统的净现值计算策略所忽视的判断决策。 提升财务“适应力” 每个公司都需要扪心自问，应该储备什么水平的财务资源。不同水平适用于不同公司，而且适应力可能以不同方式影响利润。发展适应力的成本可能降低利润。但是，适应力，可以为公司的持续存活作出贡献。要选定公司战略适应力的一个具体水平，需要定期做出相应的判断，以平衡其价值和成本。这样的判断，进一步被一些情形复杂化了，在这些情形下，适应力让公司能够抓住意料之外的机会，从而实际上提高了利润。 对于无法把增加的成本转嫁给客户的公司来说，另一种可取的选择是“套期保值”。套期保值，就是可能降低公司未来的利润，但是它能让公司长期以稳定的价格，供货给客户以获得一定的利润。一些公司的客户期望稳定的价格，然而另一些公司的客户，却接受价格波动。例如，咖啡店的顾客，期望以通常价格支付标准大小的杯装咖啡。相反，加油站的顾客，习惯于支付波动的汽油价格。这里的关键，是针对经济不确定性，发挥你的优势的杠杆作用。每个公司都需要评估核心能力，并制订相应的战略计划，使得这些能力得到最好的运用，从而发展最终的适应力核心能力。 提到杠杆，克制财务杠杆，也是财务决策的重要能力。当一家公司选择投资项目时，关于财务需求和资本结构的决策，会影响公司的适应力，从而要求从战略上加以考虑。例如，适应力会随着财务杠杆的提升而下降，这是因为大量债务给*流造成负担，从而降低灵活性。这对通常依赖债务融资的小企业来说尤其糟糕。 资本结构的其他方面，也常常被纳入考虑范围，但是小公司的经理们必须在脑子里始终牢记，公司可以通过把利润再投资于自身的方式，提升适应力。这种所有者权益，能够用于公司增长或偿还借款。 以内部融资支持公司增长的方式，规避了新的“明星”产品销售快速增长时带来巨额债务的可能。巨额债务之所以产生，是因为在这种产品卖给客户之前，公司常常必须支付产品生产和分销的成本。客户如果推迟支付其赊购的货款，就会使事情变得更糟。小公司与其获取巨额债务融资，来支持一个高潜力产品的增长，还不如做出战略决策，把该明星产品卖给能够更安全地处理融资的大公司。 让业绩更上层楼 如何通过改善财务表现来提高公司业绩呢没有什么现成的解决方案或标准途径，是所有企业必须遵循，而且保证成功的。企业必须用各自的方式找到适合自身的途径。改善成效如何，很大程度上取决于企业的起点和总体要求。这就给财务总监们提出了一个挑战，他们得了解公司和形形色色客户的关系，并顺势而为。 尤其是，财务总监们要做到以下几点： 一是了解不同类型的客户，和相关利益集团，可能提出的不同的期望和需求；二是将这些期望值和需求，转化为企业相应的经营目标；三是对企业进行变革，打造最佳的服务模式。 很多企业仍在致力于通过财务改革来提高企业业绩，已经成功做到这一点的企业通常会全方位采用更具有连续性的措施、体系来应对各方面的挑战，不断地提高业绩，并将这种状态保持下去。 该体系包括以下几个关键要素： 首先，财务部门必须明确企业提供的是哪些产品和服务，并在这一点上与股东们保持一致。相应地，对于股东们希望提供的产品和服务，财务线上的人必须予以理解并表示赞同。很多时候，股东期望的产品和服务与财务人员认为需要提供的产品和服务相去甚远。 其次，财务必须通过制定相应的战略、传输模式和设定某些项目，从而实现各方期望。一流的财务部门拥有最棒的领导和适当的资源，蓝图规划得也很到位，通过对各个阶段的项目进行有力的管理，形成日常机制，从而帮助企业获取收益。 再次，不仅要明确项目，财务还要做到坚决执行，集中精力构建好整体项目的各组成部分，一步一步，最终达成众望所归的结果。 最后，财务管理必须明确纪律，做好项目管控，将业绩提升的势头保持下去，并且用新的业绩水平作为业绩再提高的基础和平台。 能够做到以上几点的企业取得突破的可能性更大，更有可能在成本制约和服务效率方面成为业内的佼佼者。它们之所以能够扫除财务业绩提升的障碍，是因为他们做到了在战略和战术上，准确定义企业该做什么和怎么做。 财务部门要想做到二者兼得，即在提高成本效率的同时加强服务效果，就需要通过一套更加平衡的衡量体系，来评估企业是否真正实现了业绩的提升。该体系包括企业内部的成本制约和外部的服务标准。如果企业希望成为一个更好的商业伙伴，那么