传统采购与现代采购的区别.ppt

传统采购与现代采购的区别，采购成本：企业在采购活动过程中发生的各种费用。采购是成本中心采购可以增加价值2，价格是关键变量总成本和价格是关键变量例如：一个企业50%的销售收入用于原材料采购；40%是其他成本和费用，税前净利润为10%。也就是说，每销售100元的产品，企业需要从50元购买原材料，并花费40元的其他费用。获得税前利润，10元。销售收入：100采购成本：50其他费用：40总成本：90税前利润：10。如果一个企业仅仅通过扩大销售来增加10%，即1元的利润，它必须增加10%的销售收入。同时，在其他条件不变的情况下，企业的采购成本和其他费用将增加10%。即分别增加到55和44。此时，销售收入：110购买成本：55其他费用：44总成本：99税前利润：11。相反，如果一个企业试图仅仅通过降低采购成本来增加利润，它只能将采购成本从50%降低到49%(降低2%)。销售收入：100采购成本：49其他费用：40总成本：89税前利润：11采购利润杠杆、采购管理、订单跟踪、催货因素、测试、运输成本、额外利润等。统称为“采购成本”。错误迫使供应商不断降低价格。后果：供应商根本无法完成他们的工作，或者采购的商品质量太差。为了获得最低价格，频繁更换供应商的结果是延长了与供应商的磨合时间，这影响了生产的顺利进行和对订单的响应。公平价格，供应商可以确保在不确定的时间和地点持续供应质量相当好的商品以满足需求的最低价格。采购接受产品规格采购和供应商提出规格由于生产力的发展，消费者需求发生了很大变化：人们越来越追求个性化。在这样的趋势下，企业也开始设计个性化的产品。这样，现代采购就不同于传统采购，接受产品规格，进行标准化生产。相反，它是根据自己的需要定制的，并向供应商提出规格。(4)向财务生成部门采购报告是主要的管理功能。分散采购：在采购过程中，不同的工作和职责被分开并委托给不同的部门，从而相互监督。优点：分散管理有利于相互监督，提高采购的透明度。的缺点：效率低，经常因不同的采购目标而导致冲突。集中采购：所有与采购相关的职责将委托给一个部门。的优点：大大降低了采购成本，节省了人力资源，缩短了采购时限，大大简化了采购绩效的评估。5.先设计产品，然后再询价。家供应商参与产品设计、询价和采购：比较几家供应商的报价，通常超过三家，以确保最低价格。这是在确定供应商之前设计产品的一种方式。现代采购将供应商整合到自己的系统中，并向供应商传达最终产品的中长期预测和客户期望。供应商根据自身能力参与企业产品设计，共同满足客户需求。解决问题是供应商的责任。解决问题是双方的责任。在买方市场的背景下，供应商大多处于被动地位。买方对供应商有很高的要求，尤其是对服务。安装服务、培训服务、维护服务、升级服务、技术支持服务，随着现代采购的发展，采购方和供应商之间逐渐建立了战略伙伴关系。双方工作的重点是从长远利益出发，相互合作，共担风险，共同解决各种问题。该系统独立于供应商。该系统可以与供应商系统集成。在传统的采购过程中，买方和供应商之间缺乏合作现代采购强调与供应商系统和供应商的整合。(8)采购拒收不合格产品采购避免不合格供应品，采购拒收不合格产品：独立于供应商采购的买方系统避免不合格供应品：与供应商系统集成的供应商系统；9)谈判赢输谈判赢输，#竞争模式采购的概念停留在挤压供应商的阶段，因为价格太低，供应商无法按照既定的质量标准交货，这可能导致废品率增加或维修成本增加；频繁更换供应商是与供应商的短期业务关系，不能共享各种资源。#合作模式旨在实现双赢，并在双方之间建立信任关系。双方建立了信任与合作关系。供应商信任买方，并努力保持这种合作关系。买方将协助供应商。大量供应商=安全大量供应商=失去机会不确定性优势新供应商和企业之间建立战略伙伴关系需要很长时间。签订供货合同的程序相当复杂。供应商和企业必须就询价和报价进行反复谈判。信息传输路径不顺畅。双方都缺乏信任。注：虽然现代采购不提倡大量供应商的模式，但这并不意味着企业会长期固定供应商。缺乏竞争环境不利于供应商的成长，也不利于企业的发展。11，大量库存=安全大量库存=浪费，生产不确定性：机器故障，计划执行偏差客户不确定性：需求预测往往有偏差，购买力也往往有波动缺陷：增加库存成本；由于库存的增加，投资资本也增加了，导致企业流动性减少；降低物流速度和库存周转率；这增加了由于市场变化和升级导致产品价格下降的风险。现代采购：大库存=浪费，订单生产实施；实施供应链管理，确保供应链顺畅；实施零库存管理；进行拉式生产；典型代表：戴尔、丰田、日本，12岁。信息就是力量33，354。分享信息非常有价值。传统的采购过程是一个典型的不对称博弈过程。分享信息是非常有价值的：如果供应商和购买者之间有有效的信息交流；供应商将能够通过购买者与制造部门共享信息，以提高供应的适应性。采购人员可以在采购过程中不断反馈信息并修改订单计划。分享风险、利益和共同的期望和目标；诺基亚和爱立信诺基亚和爱立信，世界上第一和第三大手机制造商，在2001年初仍在手机市场占有类似的份额，但爱立信在2002年初宣布退出手机市场，引起了业界的一片哗然。根据华尔街日报的分析，爱立信退出是因为其唯一的手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生火灾。爱立信没有危机管理计划，唯一能做的就是等待芯片工厂恢复生产。爱立信拥有数百万部新手机，这些手机无法获得急需的零部件，只能眼睁睁地看着它们失去市场。相反，早在火灾爆发之前，诺基亚就发现了芯片短缺的问题。火灾发生后，诺基亚立即成立了一个危机管理团队，并在两周内