中石油项目管理专业化服务水平提升的对策探讨

中石油项目管理专业化服务水平提升的对策探讨 摘要近年来随着国际能源产业项目日益大型化、复杂化，专业化的工程公司发展十分迅速。在借鉴国内外先进的项目管理服务公司发展模式的基础上，结合中国石油集团公司项目管理服务发展现状，分析其存在的问题，提出要在转变观念，勇于实践，探索先进适用的项目管理模式，大力培育项目管理专业化队伍，理清项目管理各方主体关系，规范项目管理等方面提升中石油项目管理服务水平。 关键词中石油；项目管理；专业化服务 中图分类号F270.7文献标识码A文章编号1006-5024(2010)01-0116-03 作者简介李丽君，河北石油职业技术学院讲师，研究方向为经济管理；康华，河北石油职业技术学院讲师，研究方向为经济管理。(河北廊坊) 一、国内外建设工程项目管理服务公司发展现状 建设工程项目管理是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论与方法，对建设项目寿命周期内的所有工作，进行计划、组织、协调与控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的一种管理活动。近年来随着国际能源产业项目日益大型化、复杂化，专业化的工程公司发展十分迅速。通过合并、购并等方式出现了一批全功能型的大型国际工程公司，其业务范围包括工程前期、咨询、项目管理、工程总承包和运营管理等。主要有以下JL种常见的项目管理模式。 1业主委托建设承包商总承包模式(EPc)。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目从设计、采购、施工到运行服务等全过程工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。当然，根据工程需要，亦有设计一施工总承包(DB)、设计一采购总承包(EP)、采购一施32,总承包(Pc)等形式；根据总承包企业的融资能力及业主的要求，亦有建设一转让(BT)、建设一经营一转让(BOT)、建设一拥有一经营一转让(BOOT)等实施方式。实践证明，工程总承包模式克服了设计、采购、施工、运营等相互脱节甚至制约的矛盾，使一个工程项目各阶段的工作有机地组织在一起，有效地对质量、成本和进度进行控制，从而提高管理水平与工程效益。 2业主聘请项目管理公司承包模式，即PMC方式。特别是在中东、非洲等地，业主管理资源缺乏，业务能力薄弱，因此把项目管理全部委托给有能力的工程公司去做，相关责任也由其负责，工程管理承包服务(PMC)应运而生。其工作一般分成两个阶段：第一阶段为定义工作，PMC的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括优化建设方案、协助项目融资、优化风险管理、组织技术与专业设计、制定正负10工程估算、编制各类标书、确定项目总承包商等。第二阶段为执行工作，PMC代表业主负责全部项目的管理、协调与监督，直到项目完成。当然，根据业主对工程和项目管理的要求，亦有单一的项目管理服务(PM)形式，为项目业主提供前期决策与后期实施某阶段的代理管理工作，并承担相应的管理责任。就大型复杂项目而言，国外已完成从EPC为主要形式向PMC形式的转化。 3项目管理纽模式，即PMT方式。它是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行组合式组织管理。 4Partnering模式。即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更、争议和索赔、安全、信息沟通和、公共关系等问题做出相应的规定。 当前，欧美日等国的大型工程公司在技术专利、融资能力、管理水平等方面占有明显优势，在技术和资本密集型的项目上形成垄断。例如布朗鲁特一凯洛格、霍斯费勒、福禄丹尼尔、日挥、东洋、斯南普吉提等公司。如意大利斯南普吉提公司，它是埃尼集团的工程子公司，其员工数量与中国石油集团工程公司和中油寰球工程公司相近，其业务范围包括油气田开发、炼油化工工程、化肥工程、管道工程、发电厂工程等。经营功能包括为业主提供工程设计咨询、项目管理及承包、工程总承包等，该公司在2007年完成营业收入37.19亿美元，其中国际业务收入为29.52亿美元，均是上述国内同规模公司的几十倍以上。 20多年来，我国一些大型勘察设计和施工企业正在从单一功能的设计、施工企业逐步向工程公司发展，并根据业主的不同需要，以多种方式开展总承包和项目管理服务。如中国石化工程建设公司、中国成达工程公司、中国寰球工程公司等一批智力密集型企业通过开展工程总承包，已将单一功能的设计院改造成为具备设计、采购、施工、试运行等多功能的国际型工程公司。中国冶金科工集团公司、中国机械工程总公司、上海建工集团、北京城建集团等大型建筑业企业(集团)通过改革和发展，调整组织结构，完善服务功能，工程总承包业务量大大增加。 为提高企业工程总承包能力，促进企业做强做大，近年来，在政府的引导下，一部分企业在优势互补的原则下展开了兼并重组活动，如中国铁道建筑总公司兼并中国土术工程集团公司，中国石化兰州设计院与中国石化第三建设公司重组为中国石化宁波工程公司等等。这些兼并重组活动，加快了建筑业产业结构的调整和创建国际工程公司的步伐。 二、中石油发展项目管理服务过程中存在的问题 从工程建设企业为业主进行项目管理服务的现状来看，当前存在着两个制约因素。 1项目管理和工程总承包方式还未被多数业主完全认同。传统的建设项目管理以工程的建设过程为对象，业主大都采用平行发包的模式，即勘察、设计、施工、监理、采购等均由业主进行专项发包，业主统一协调管理所有工程环节，即便委托监理，监理企业也大多是承担施工质量监理。如果招投标时采用工程总承包或PMC+EPC、PMT(业主项目管理)+PMC+EPC等先进项目管理模式，大多业主认为自己失去了对项目的控制权，所以不能接受项目管理服务这种管理模式。但是随着中国石油集团重组和近10年的发展，大型长输管道和炼油化工工程项目越来越多，规模越来越大。工艺越来越复杂，传统建设模式已不能完全适应中石油集团公司发展的要求，迫切需要推进工程建设组织实施方式的改革，引进多元化的项目管理模式。业主可以借助咨询公司的管理经验以及总承包商带资承包和成熟的工程管理团队、施工组织等转嫁一些风险，实现工程项目的成功运作。 2缺乏为业主进行全过程项目管理、总承包服务的专业化公司。目前中石油集团公司能为业主提供全过程项目管理服务工作的项目管理公司和工程公司还很少，绝大部分还不具备进行全过程项目管理工程总承包的能力。与发达国家相比，中石油集团公司的差距是多方面的，但主要存在以下三个差距： 一是功能差距。目前，大多数勘察设计、施工、监理企业功能资源不完整，没有建立与工程项目管理和工程总承包相对应的组织机构和管理体系。设计企业缺乏采购、施工管理试运行等组织机构和管理功能；施工企业和监理企业缺设计、采购等功能，其服务功能都不能满足全过程、全方位的工程项目管理服务和工程总承包的要求。 二是人才差距。人才缺乏是中石油与国际工程公司之间存在较大差距的重要因素。从当前建设企业的人才结构看，主要缺乏六种人才：具有丰富经验的总承包项目经理；熟悉市场竞争规则的高素质营销人员；熟悉相关法律的人员；合同与风险管理人员；项目融资、工程财务人员i工程造价估算和报价人员。 三是竞争力差距。中石油的企业融资能力差，不具备商业运作能力。缺乏自主知识产权的特色技术，对国际规则和通行的标准不熟悉，大多数建设企业工程项目管理体系不健全，方法和手段比较落后。总之，核心竞争力相对较弱。 三、推进中石油项目专业化服务的对策 1转变观念，勇于实践，探索先进适用的项目管理模式。要转变传统的管理理念，学习国内外同行的经验，结合国情和企情，根据不同项目的特点和规模，大胆探索，勇于实践，选择先进适用的工程组织实施方式，推进项目管理创新。如在大型复杂的炼化工程、长输管道工程的建设中，要树立“小业主、大服务”的管理理念，采取PMC或IPMT+EPC(工程总承包)等管理模式，其余中、小工程项目则可以采用其他方式，如PMT+监理+EPC、PMT+PMC+EPC等，在当前过渡时期，大型项目也可采取此类模式。中国石油天然气管道局在近lO年的发展过程中，通过苏丹、俄罗斯等国际成品油管道工程和国内的西部管道、西气东输二线等管道工程尝试采用EPC的总承包方式，积累了大量的经验和教训，锻炼了一批具有项目管理能力的管理团队。2009年7月，在中石油集团公司的总体战略调整的框架内进行战略重组，其目标即为打造一支具有较强国际竞争力的管道工程总承包商。对于老油田滚动开发的地面工程建设项目则可继续采取业主自行管理为主，并辅以监理的管理模式，设计、施工仍可一对一服务。总之，项目管理的模式是多种多样的，要选择管理成本最低、合理利用人力资源、提高项目投资效益的项目管理方式。在工程监理方面也在大力进行改革创新经营模式，目前在中石油集团公司的统一战略部署下，中油朗威监理有限公司与中国石油天然气管道工程有限公司北京石油管道工程咨询中心合并成立中油朗威咨询有限公司，后者是专门从事中国油气管道和储运设施工程咨询的，近年曾经成功的以业主+PMC+EPC的模式承接了中化扬州和上海码头储罐设施等建设的PMC业务，它为中油朗威注入了高端的、成熟的项目管理团队，大大提升了其项目管理服务的水平，为中石油行业监理企业开创了一条新的发展之路。 2大力培育项目管理专化队伍。按照工程项目建设的客观规律和进军国际市场的要求，建设企业要从单一功能的设计、施工、监理企业向以工程项目管理和工程总承包为主导功能的公司转变，培育专业化的项目管理队伍，逐步建立专业化、科学化、市场化的工程总承包和工程项目管理服务体系。 为实现上述目标要采取以下具体措施。一是将少数具有较强综合实力的大型勘察设计企业，通过改造或重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构，项目管理体系，充实项目管理、采购、施工管理和试运行等专业人员，提高融资能力，发展成为具有全功能型国际的工程公司。二是将少数具有较强综合实力的施工总承包企业与劳务层分离后，通过与勘察设计企业重组，建立与工程总承包和工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，改造成工程公司或工程项目管理公司。三是对部分独立的、具有较强实力的监理企业，通过与勘察设计企业重组或充实设计、采购等专业人员等方式，改造成具备相应服务功能的工程项目管理公司。四是要大力培养项目管理人才。人才是做好工程总承包和工程项目管理工作的关键。要采取多种培训方式，扎扎实实抓好人才培养工作，为工程总承包和工程项目管理创造良好的人力资源条件。在人才培养上要走一专多能的路子，使单纯技术型或语言型人才成为集多能于一身的复合型人才。 3理清项目管理各方主体的关系。规范项目管理。在推行现代化工程项目组织实施方式中，要摒弃传统管理的习惯和方式，理清项目管理各方主体之间的关系，规范项目管理行为。例如在PMT+PMd+EPC的模式中，PMT是业主组建的承担工程建设职责的组织，全权负责工程项目建设全过程管理，组织项目前期工作，协调和监管参与项目建设各方主体履行各自职责。PMT与PMC项目管理承包公司之间是合同关系，PMC承包商依据PMC合同定义的工作范围，接受PMT授权履行其职责；PMT与EPC总承包商是合同关系，PMC承包商和EPC总承包商是管理关系，PMC作为PMT的职能延伸，负责对EPC承包商的管理工作，EPC承包商根据合同实施项目的设计、采购、施工试运行等工作，接受PMT和PMC承包商的监督和管理。 EPC总承包商可通过招标方式选择分包商和供应商，EPC总承包商与各分包商和供应商之间是合同关系，各分包商和供应商按照分包合同规定完成施工图设计、施工和供应任务。 PMC可承担初步设计，也可选择设计单位编制初步设计，选择供应商负责“甲供物资”的采购。PMC与设计、甲供供应商是合同关系。 在理顺上述各方关系，明确各方的职责以后，关键要看管理执行力和合同执行力。只有这样，才能见到项目管理的实效。 4加强主管部门政策指导，为项