第二章管理与管理理论的发展PPT课件

微软总裁比尔盖茨的困惑,如何组织管理,微软公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有分支机构，全球雇员超过48,000人。2001年净收入253亿美元。,比尔盖茨William(Bill)H.Gates,微软公司董事长兼首席软件设计师1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭都拥有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软件。1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整天忙于日常工作，很少有时间去参与对未来竞争具有重要意义的新产品的开发工作；二是无法有效地把他的想法传递给超过1000人、且分布在全世界的每一职员。,盖茨的问题,盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许多问题需要决策，可是他没有时间。他每周已经工作65个小时。他应该怎样有效地管理日常工作呢？他怎样能与职员保持有效的联系和传递他的想法呢？他怎样保证微软公司继续成功呢？管理是一种复杂的、具有挑战性的活动。为了保持微软公司的主导领先地位，盖茨需要有杰出的管理技能，对任务和责任的充分理解，并把组织目标和他的想法传递给公司的每一个人。,盖茨的方案,把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从事开发和长远规划工作。把公司划分为两个部：操作系统部和软件开发部。下设12个独立分支机构，各负责开发一种软件。1992年初设立了经理办公室，聘用了3个经理。公司设立下列专业组：个人服务组，MSN和个人服务业务组，平台组，办公和商务服务组，全球销售、市场和服务组，微软研究院，运营组。与下属主管人员直接沟通和通过公司的email系统与公司职员联系。,思考,为什么象盖茨这样有经验的管理者在20世纪80年代也认识到管理是一项复杂的、具有挑战性的活动，并着手对公司进行了调整？,第二章管理与企业管理,2.1管理及管理的基本职能2.2企业管理环境2.3管理者2.4管理思想的演变,第一节管理及管理的基本职能,对管理的认识管理的特征管理的作用管理的基本职能,对管理的第一种认识,1.带领别人去实现目标,(1)管理者的业绩是由他人来衡量的。(2)管理存在于一定的组织中，组织是由很多人构成的群体。可以认为，管理依附于组织之上，组织是皮，管理是毛，离开了组织谈不上管理，这是由第一点引申出来的。(3)管理的目的就是要实现一定的目标。离开了目标，就谈不上管理。管理活动的存在就是要保证有效地实现组织的目标。,对管理的第二种认识,2.管理就是做正确的事和正确地做事,表1-2做正确的事和正确地做事的区别,项目,对管理的第三种认识,3.管理是为了实现组织的目标管理计划组织领导控制经济学家看管理：稀缺资源的分配,本书的观点,管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。,包含四层含义：第一，管理采用的措施是计划、组织、领导、控制四项基本活动，又称四项基本职能；第二，管理利用上述措施来协调人力、物力和财力等方面的资源；第三，管理的目标是使整个组织活动更加富有成效；第四，管理是在特定环境下开展工作的。,管理的特征,管理的二重性管理的动态性管理的科学性与艺术性科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。管理作为一门科学，以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论艺术性是强调其实践性，即管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，强调灵活运用知识和技能的技巧和诀窍。管理的创造性管理的经济性,管理的作用,管理是社会化大生产的客观要求，是人类社会活动和生产的必要条件。管理水平和社会生产的效益水平直接相关，实质上是起放大和增效作用。管理是实现企业目标的前提条件。管理是实现个人目标的前提条件。,Planning计划,TheProcessofManagement管理的四职能,Controlling控制,Organizing组织,Leading领导,（一）计划职能,实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向哪个村庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚、快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。,（一）计划职能,静态的理解：计划是一种未来行动的方案，包括未来行动所要达到的目标和相应的措施。从动态的角度，计划是一种联系现在与未来的行动，通过对过去和现在情况的分析，对未来进行预测，描绘未来的图景，并努力实现预定的目标。这个分析、预测、描绘的过程，就是一个计划的过程。,计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。,SpecificPlans特定的计划DirectionalPlans指导性计划,Clear,General,Low,High,Flexibility,Objectives,滚动计划法示意图,（二）组织职能,为了实现目标而进行的分工和协作，在管理中就叫做组织。具体来说，组织也就是为了实现目标在组织内部达成的一种高效的人与人之间分工与协作的关系。也就是要构造一个高效的组织结构，这是组织的管理活动所要完成的使命。,组织结构形式,直线制职能制直线职能制事业部制模拟分权管理矩阵结构,（一）直线制（最早期、最简单）,特点：实行垂直领导，下属只接受一个上级的指令。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）。,优点：结构简单，责任分明，命令统一。缺点：难以胜任业务较复杂、企业规模较大的情况。适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。,直线制组织结构图,（二）职能制,特点：除主管负责人外，还相应设立职能机构。各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。下级除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,优点：能适应生产复杂、管理分工精细的特点，职能机构的专业管理作用可减轻直线领导的负担。缺点：多头领导导致责任不清。另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令矛盾时，下级无所适从。,（二）职能制组织结构图,（三）直线职能制（生产区域制/直线参谋制）,特点：直线领导行使指挥权，职能人员进行业务指导。,优点：既保证集中统一管理，又可充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门间缺乏联系，协调，配合性差；下级行政和职能部门的工作均向上级请示汇报，加重高层工作负担；决策速度慢，工作效率低。对策：可设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起沟通作用，帮助高层领导出谋划策。,（三）直线职能制组织结构图,（四）事业部制,特点：按照“集中决策，分散经营”的原则，是高层集权下的分权管理体制；企业按产品或区域分为若干事业部，实行单独核算、独立经营，包括产品设计、生产、采购、销售一系列活动；事业部是利润中心、分权单位、产品责任或市场责任单位；公司总部保留人事决策、预算决策和监督权；适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的企业,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。,产品事业部组织结构图,产品事业部,优点：（1）有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。（2）有利于总经理评价各部门（利润中心）的政绩。（3）在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易。（4）容易适应企业扩展与业务多元化要求。,缺点：（1）需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。（2）每一个产品分部都具有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。（3）对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不善于利用，以至总部一些服务职能不能获得充分利用。,区域事业部,区域事业部,优点：（1）每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏。（2）易于处理每个区域的特殊市场需求和问题。（3）有利于地区内部协调。（4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。（5）每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,缺点：（1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。（2）每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制。（3）由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,划分事业部的三个基本要素：,相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,事业部总结：,优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更便于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间的比较和竞争有利于企业发展；有利于培养和训练管理人才。缺点事业部横向联系差，易产生本位主义各事业部考虑自己利益多于企业整体，导致短期行为总部和事业部职能部门重叠，管理费用增大对各事业部主要领导能力要求高,（五）模拟分权制适用连续生产的大型材料工业企业,产生原因企业规模大，但由于产品品种或生产过程所限无法分解为独立的事业部。如：玻璃、造纸、钢铁、化工等企业特点各生产阶段有自己的管理层、利润指标；各生产阶段负有“模拟性”盈亏责任，它们之间的经济核算依据企业内部价格而非市场价格；各生产阶段没有自己独立的外部市场，它们之间关系密切连续性强，一个阶段出现问题，可能会导致其它阶段出现障碍。,总经理,生产阶段1,市场,财务,采购,人事,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,生产阶段2,生产阶段3,（五）模拟分权制,优点：（1）调动各生产单位的积极性；（2）解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显的缺陷。,（六）矩阵制,特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系；横向组织结构成员来自于各职能机构，受双重领导，任务完成，横向结构取消，人员回到纵向职能部门。适用于横向协作和攻关项目。,（六）矩阵制,优点：（1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。（2）组成横向组织结构的人员目的明确，专业性强，工作热情高，项目易于实现。（3）加强不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。,缺点：项目责任人的责任大于权力，对参加项目的成员管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；项目组成人员由于在完成任务后，仍要回原单位，因此容易产生临时观念，对工作有一定影响。,虚拟组织机构,企业在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，只保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，通过各种方式借助外界力量进行整合弥补，以达到在竞争中发挥企业有限资源优势的目的。,组织变革的时机,（1）决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以至常常坐失良机；（2）组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；（3）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥；（4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。,组织变革的阻力,1、个人对变革的阻力（1）未知因素引起心理恐惧和抗拒感；（2）不了解变革的原因也会导致抗拒；（3）变革会造成利益减少和权力丧失的后果。,2、团体对变革的阻力（1）组织结构变动的影响。（2）人际关系调整的影响。,3、如何克服变革中的阻力（1）说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。（2）进行教育和加强沟通。（3）变革要采取逐步展开的方式。（4）认真分析变革的有利因素和不利因素。,（三）领导职能,领导是一种影响并感召人们和群体去追求目标的行为和过程，实际上就是一种影响力。虽然管理者的任务不仅仅是领导，但有效的领导是管理成功的关键。,领导的实质体现在感召和追随上,案例：芝加哥公牛队的问题,1994年，NBA东部联盟半决赛中，芝加哥公牛队在与纽约尼克斯队7个回合的较量中已经输了两场。公牛队本来力图向世人显示，它不是只有迈克尔乔丹一个人的球队，没有乔丹也能赢得比赛乔丹在上个赛季结束后已经退役。距第三场比赛结束还有不到两秒钟的时候，双方比分胶着在102平上。公牛队有控球权并要求暂停以研究这最后一投。教练菲尔杰克逊要求斯科特皮蓬发边线球给托尼库克奇，让后者完成最后一投。在比赛马上要开始的时候，杰克逊发现皮蓬还坐在场边长凳上。杰克逊问他还想不想上场。皮蓬说：“我不想。”他为没有选他来完成这最后一投感到恼火。在只有4个球员在场上的情况下，杰克逊迅速又叫了一次暂停，并用一位优秀的传球手替补队员比特梅尔斯换下了皮蓬。梅尔斯给库克奇一个漂亮的传球，库克奇转身摆脱对手，完成了一个不可思议的进球，赢得了这场比赛。,公牛队的队员们回到了更衣室，皮蓬出格的违抗行为使他们根本兴奋不起来。杰克逊回忆说，当他走进气氛沉闷的更衣室时，他不知道该怎么办。他应该惩罚皮蓬吗？让他道歉？还是装作这件事情从来没有发生过？所有的眼睛都看着他。这位教练环顾了一下四周，注视着大家的眼睛，说：“今天发生的一切伤害了我们。现在你们必须解决这个问题。”杰克逊知道，如果他自己采取行动解决当前这场危机，可能会使皮蓬事件仅仅成为教练和队员个人之间的事件。但是他明白这次事件的背后有更深层次的问题：没有乔丹，谁是芝加哥公牛队的灵魂？这并不是谁能接替乔丹的问题，因为没有人能接替乔丹；这是一个全体队员是否能紧密团结在一起的问题，在这个队伍中没有人能凌驾于他人之上，只有队员们自己才能解决这个问题。这个时候他们做出什么样的决定都不重要，重要的是应该是由他们而不是杰克逊来做出决定。随后，公牛队在队中元老易动感情的比尔卡特莱特带领下展开了一场讨论。据杰克逊回忆，这场讨论将队伍团结得更紧密了。公牛队在输给尼科斯队之前，将比赛带进了第七场。,杰克逊之所以让队员们自己讨论皮蓬和乔丹的问题还有另一个问题：如果他把这个问题揽到自己身上，他自己至少在当时可能会成为问题的焦点。从他的情况来说，这可能还不会威胁到他的教练位置。但是，在其他情况下，主动承担起解决组织冲突的责任则意味着风险。当你做出不利于某个派别的决定时，你很可能会发现他们都无不对你心怀怨恨，而几乎所有人都认为你应该对你的决策带来的混乱局面负责。在许多人眼里，消除危险的唯一方法就是让你滚蛋。,领导技巧的讨论,不同的领导艺术,专制型权威型关系型民主型领跑型教练型,专制型领导方式,工作方式：立刻服从在大多数情况下最没有效果。没有灵活性，扼杀员工的新思想，员工没有被尊重的感觉，对报酬体制也会产生破坏作用。但是，当公司正处于扭亏为盈的当口，或面临恶意收购时，或者其他危急时刻，或者对待问题员工时。建议：不能仅仅依赖这一种领导风格，或者一成不变地沿用这种风格，否则对员工士气和情感的漠视将对工作氛围造成毁灭性的影响。,权威型领导风格,工作方式：强调远景目标，号召员工为之奋斗权威型领导是个有远见的人，他让员工清楚的知道自己的工作是组织远景目标的一部分，从而激励员工。每位员工都清楚成功的标准，也知道奖励的依据，并为此而努力。这种领导强调最终的目标，但他们不会问津员工如何达到这一目标，而是给员工充分施展自己的机会。适用于：几乎任何商业环境，尤其是用于目标不明确的企业。但是，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势。另一个局限性是：当领导者因为过于追求权威而变得傲慢专横时，就会破坏团队精神。,关系型领导风格,工作方式：建立感情纽带，创造一种和谐的关系以员工为中心，认为个人和情感比任务和目标更重要。关系型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。通过建立牢固的情感纽带进行管理，得到的是员工的耿耿衷心。他们从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是及时给予正面的反馈：认可或是奖励。适用于：在创造团队和谐气氛、提高员工士气、加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，尤其能发挥作用。但是不宜单独使用。一味表扬易使员工认为平庸是可以接受的；当员工遇到复杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。更好的方式：关系型与权威型紧密结合。,民主型领导风格,工作方式：通过参与来达成共识花时间了解别人的想法和意见，领导者就会赢得他人的信任、尊重与支持。让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增强灵活性和责任感。倾听员工的呼声，可以知道如何使他们保持高昂的士气。不足：达成共识的时间遥遥无期，甚至有些领导会借口大家意见不统一而拖延决策。员工无所适从。尤其在危急时刻容易造成延误和人心混乱。适用于：领导者自己无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，或者需要拖延决策宣布的时间时。,领跑型领导风格,工作方式：设定很高的绩效标准这样的领导会指定极高的业绩标准，而且总是身先士卒，要求每个人都做得同样出色。对工作表现差的员工，会立即指出要求改进，如仍不合要求，用能力更强的人取而代之。不足：会破获工作氛围。员工对领跑型领导的过高要求望而生畏，士气随之低落。由于领跑型领导从不明确讲出来工作的指导原则，而是希望员工自己领会，因此员工总是在揣摩领导的心思，而不是尽心工作。工作缺乏灵活性和责任感。适用于：领导技能高超、擅长自我激励的专业人士，如研发小组或法律小组。,教练型领导风格,工作方式：为未来培养员工教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负和职业的发展联系起来。他们鼓励员工树立长期的发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取得一致意见，同时给予充分的指导与反馈。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战性的工作分配给员工，容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。适用于：许多商业环境，但是也许只有在员工“心甘情愿”时才最有效。而且，如果领导者不能做到循循善诱，那么也发挥不出作用。,6种领导风格的比较,结论,掌握更多的领导方式，尤其是掌握权威型、民主型、关系型与教练型四种领导方式的领导者，能创造出最好的工作氛围与经营业绩。多种领导风格要自然变换。,（四）控制职能,控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。,控制的步骤,企业管理,企业管理是指由企业管理人员或管理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。分为对内的运营管理和对外的经营管理。企业管理的内容包括：战略管理、营销管理、技术创新管理、生产运营管理、财务管理和人力资源管理。,第二节企业管理环境,影响企业的环境因素,经济环境技术环境政治和法律环境社会和文化环境自然环境,经济环境对企业的影响,经济环境一般包括所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。可以用利率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股市指数和经济周期等指标来反映。主要通过对各类企业所需要的各种资源的获得方式、价格水准的影响和对市场需求结构的作用来影响各类企业的生存和发展。,三大原因催热天津楼市京沪粤地产大鳄逐鹿津门,进入2004年，天津房地产温度急剧上升，短短数月，房价猛涨、房子供不应求、存量房面积达到数年最低谷，在天津本土开发商把从前积压的房子都销售一空时，北京、上海、广东等异地开发商迅速地进入天津市场，纷纷在天津各地拿地、开发项目。,天津房地产这锅水，开得很突然，集中爆发就是今年1、2月份开始的事情，是什么样的火，把这锅水在短暂的时间内，加热到如此高温、迅速沸腾起来的呢？在原因上，开发商们的分析惊人的相似，都集中在三大原因上：大规模拆迁造成的硬性需求、多年积累的历史欠债、经济发展导致的观念改变。,原因三经济增长改变消费观念,截至2003年，天津市的经济已经连续十一年保持两位数增长，据统计，2003年，天津人均GDP已经达到3100美元，人均居民可支配收入达到10290元，比上年增长10.2%。居民收入不断提高，消费信心和消费能力也在不断上升。以前不敢买房子，或者没有能力买房子，但现在，看着个人收入和全市经济不断上升的良好势头，天津市民心里有底了。,这种心理带给楼市的就是：楼市消费结构呈现较大变化，改善型住房需求将成为住房消费的主体。在满足了基本生活需求的基础上，消费者更加注重生活质量，改善住房条件的速度不断加快。在对住房需求量不断增加的同时，对住房的质量、环境、文化品位的期望值也在不断提高，改善型住房需求将成为住房消费的主体。一月份商品房市场显示，中、高价位商品住房销售量增长幅度较大。单价在2000元至3000元的商品住房销售了43.96万建筑平方米，占商品住房销售总量的45.3；单价在3000元以上的商品住房销售了31.8万建筑平方米，占商品住房销售总量的32.8，分别比去年同期都有较大增长。,科技环境对企业的影响,科技环境指与企业从事生产和产品开发相关的科技条件、科技水平及高新科技转化为生产力的速度和规模等。影响产品的生命周期、产业结构、竞争者的改变、管理手段等,第一个网络家电小区在深圳建立,只要您愿意，今年8月将可以买到一个只有在科幻电影中才出现过的楼盘。如果住在这里，您将可以在任何有手机信号的地方遥控家中所有电器，冰箱、彩电、洗衣机、空调甚至微波炉！3月17日，电子及美国霍尼韦尔公司，连同深圳日讯互联网有限公司一道与深圳“地王”红树西岸签订了首批采购智能化家电产品及控制系统的合作协议，日讯也成为智能家电产品地产行业独家经销商。据有关专家估计，家庭网络的世界市场规模预计2007年将达到476亿美元。,“所谓家庭网络，是利用有线或无线网络，将家庭的信息家用电器设备连为一体进行控制、上网和信息交流的未来型家用电器系统。即使身在外边，也可以利用互联网和手机等，随时随地对数码电器设备进行远程控制。”就好像我们在科幻电影里看到的那样，仅用手机就可以控制家里所有带电的东西（电动剃须刀目前还不行）。比如：在下班的路上就打开家中的空调，回家直接面对一室春风；或者到家前一个小时启动洗衣机，进家刚好收衣服；又或者上班的时候就用手机察看冰箱里还缺少什么食物，以便安排便利店送上门来,政治和法律环境,政治环境因素指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策及政治气氛等。法律环境指与企业的生产经营活动相关的法律体系及其运行状态。一般对企业的影响主要是：保护企业的正当权益，监督和制约企业的行为。政治事件对企业的影响（伊丽莎白女王访美）,社会文化环境,社会文化环境包括一个国家和地区的居民与消费者文化传统、价值观念、风俗习惯、教育水平、宗教信仰等一系列心理因素行为特征。一般情况下，社会文化环境对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。,奥运赞助提升三星品牌,近几年，韩国三星电子作为全球电子领域的一匹黑马，逐渐为业界所瞩目。但谁会想到在其打入市场的初期，他们还是一个贴着三洋公司标牌的打工者，而如今，以索尼、英特尔、微软为首的众多跨国公司也都在积极寻求与三星之间的合作。去年，曾经向三星传授电子技术的日本三洋电机的老总亲自拜访了三星的会长李健熙，为的就是要破解三星发展如此迅猛的秘密。,“三星命运的改变，主要得益于其在品牌管理方面的才能。而奥运会则成为了展现其高端形象的最佳舞台。”一位业内人士曾经这样评价。,自上而下的品牌战略,上世纪八九十年代，三星电子还只停留在生产出产品后运往国外廉价销售的阶段。消费者不予理踩，导致产品滞销，完全陷入到了一种恶性循环当中。经过仔细研究后，发现当时三星在消费者眼中的形象完全是与低价位、低质量、仿制品等相关的形容词联系在一起的。1996年5月，李健熙会长指示：现在务必拿出方案来，把三星产品的三流形象提升到一流！首先他们确定了当务之急就是尽快打造三星的“全球通行证”CI，并确立了三星电子品牌策略：坚决实现TOP-DOWN方式，走高端路线。紧接着在1998年更是提出了一个响亮而又有亲和力的宣传口号：“三星数字世界欢迎您。”除此之外，三星还调整了品牌营销路线，悄悄撤出了折扣店，转而把DVD、电视机、电脑等产品搬到了迎合高层次消费者的专卖店。为的就是能够树立起高端的品牌形象。,三星的奥林匹克效应,80年代初期，韩国国内的家电市场还是当初的金星社(现在的LG)的天下，当时只有“副帮主”大宇电子是其在意的角色。但三星电子卧薪尝胆，在吸引消费者注意力、提高士气等方面大下工夫。在与金星社的竞争中，三星把握了1986年汉城亚运会这样一次绝佳的机会。三星借机打出“与人类共呼吸，科技以人为本”的企业宣传口号。同时，还别出心裁地将电脑制作的人工智能机器人的巨幅广告悬挂于主赛场，这一创举开了韩国国内企业宣传的先河。三星的这记重拳让自己尝到了甜头，但毕竟亚运会规模仅限于亚洲，于是，三星把目光又投向了奥运赛场。事实证明，赞助体育赛事尤其是奥运会对于提升三星的品牌形象是至关重要的一招。根据2001年世界级品牌调查机构英国国际品牌公司调查结果显示，三星品牌价值达到64亿美元，全球排名第42。而到了2002年，其品牌价值已经达到83亿美元，而名次也已经跃居到34位。并成为2002年百强品牌中升值幅度最大的，品牌价值比上年增加30%,体育营销最大的特点就是公益性。可以说，体育是人类共同的事业，赞助体育，进行体育营销的市场运作，其作用是普通广告所不能达到的。正是看透了这一点，三星电子开始了大手笔的体育运作。年赞助悉尼奥运会，是无线通信方面的官方指定赞助商；三星电子还是年盐湖城冬奥会和年雅典奥运会的无线通信赞助商，并声称不会放弃年北京奥运会的无线通信赞助商地位。三星电子赞助奥运会，一方面是想在这段时间内推广三星手机这一产品的知名度，成为像摩托罗拉、诺基亚齐名的知名品牌（而摩托罗拉以前也是通过赞助奥运会成为尽人皆知的数码通讯名牌）；另一方面，三星电子想通过提高手机的品牌知名度与销售额，在全世界范围内尽快推动“数码三星”的品牌形象。,社会舆论对企业的影响,社会舆论是社会公众对特定事物的公开评价及其一致性意见。在市场经济中，社会公众舆论直接而迅速地影响着企业在市场上的竞争态势。另一方面，从树立良好的企业形象的角度来说，社会舆论的重要性更是举足轻重。,雀巢公司险遭灭顶之灾引起争议的婴儿奶粉,背景雀巢公司是一家巨大的跨国公司，总部设在瑞士的沃韦，1982年销售额达136亿美元，产品行销五大洲。作为一家饮誉全球的国际性公司，它的三大类产品是乳制品、速溶饮料和多种厨房用品。雀巢公司的乳汁品种，有一种供婴儿食用的奶制品，市场销售良好。后来，雀巢公司又向市场投放了一种糖制炼乳，这是一种为6个月以下婴儿准备的母乳替代品。二战后，婴儿食品的销售剧增。20世纪70年代，发达国家人口出生率降低，雀巢公司把开发和销售全力以赴转向人口正在急剧增长的第三世界国家。就婴儿食品行业的总销售来看，除去所有别的乳制品以外，大约还有15亿美元销售额，据估计，其中有6亿美元来自不发达国家，因而在婴儿食品总市场中，这是非常重要的潜在市场。雀巢公司在第三世界婴儿食品市场中占有4050%的比例。,问题：滥用婴儿食品与市场营销实践在第三世界国家，卫生条件差，大量年轻母亲文化素养也不高，甚至看不懂产品使用说明。因此，滥用婴儿食品的现象非常普遍。它们从被污染的河里和井里取水，背回去存放在不干净的容器里。结果，婴儿食品与不干净的水相混合，再装进未经消毒的奶瓶，并使用了橡皮奶嘴，加上有些孩子的母亲为了增加食品的食用次数，便加水来过分地稀释这点食品。由于细菌污染、营养不良等原因，婴儿死亡率大大增加了。1973年，智利用奶瓶喂养的3个月以下的婴儿死亡数是用母乳哺育的3倍。同时，雀巢在第三世界开设的众多工厂存在某些严重的质量控制问题。1977年哥伦比亚总医院婴儿死亡率突然上升，追根究底，发现原因在于雀巢工厂灭菌不严。同时，澳大利亚卫生部报告由于给婴儿喂了雀巢奶制品，134名婴儿得了严重疾病。雀巢的市场促销活动也受到广泛的批评。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。其雇佣“奶护士”的方式以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式也遭到批评家们的反对。,雀巢公司形势险峻由一个英国慈善组织出版的杀害婴儿的凶手中指责了雀巢公司在非洲进行的不正当的营销活动。雀巢公司对此指责大为恼火，便向法庭起诉，控告其破坏了雀巢的声誉。由此而进行的诉讼长达两年之久。一家赫赫有名的跨国公司控诉一个社会慈善组织的消息，成为各传播媒介争相报道的大新闻。尽管公司胜诉，但是形成了两个强烈反对雀巢的组织，最终导致对雀巢产品和服务的联合抵制。由于它占有世界婴儿食品市场的50%，雀巢公司被当作抵制婴儿食品的唯一对象，人们对它进行了更多不利的宣传。成千上万的人签名抗议，呼吁从超市的货架上撤走雀巢公司的产品，大学生们打着“砸烂雀巢”的标语，从牛奶、巧克力到茶叶、咖啡和化妆品都成了他们抵制的对象。,尽力挽回影响公司的公共关系部门被升级到公司职能办公室的位置。世界上最大的公共关系公司希尔和诺尔顿公司也被雀巢雇来解决问题。公司还聘请了一位著名的公司关系专家丹尼尔。采用新策略，重新树立一个人道的，富于责任心和令人信赖的公司形象：自觉服从世界卫生组织和市场营销规定，不再向母亲赠送样品，不再对公众进行不合适的产品广告宣传。与药品管理组织合作，保证遵守其规定，停止向卫生保健行业进行婴儿食品推销。谋求与新闻界的合作。成立10人专门小组，成员有医学家、教士、群众代表和国际政策专家，对公司执行世界卫生组织的规定情况进行公开监督，调查公众对公司市场营销活动的意见。,教训,由于抵制活动造成的损失难以精确计算。雀巢公司估计：因抵制受到的直接损失达4000万美元。由于涉及其他产品而造成的全部损失，可能要远远超过这个数字。企业不应低估社会舆论的力量。对来势凶猛的抗议漠然置之是不明智的采取直接冲突的形势和坚持敌对立场是无济于事的。尽管证据和理由都有利于公司，但反面的宣传和一边倒的批评都可能赢得观众。,自然环境,自然环境是指企业所处地区的地理、气候、道路及资源状况等自然条件。地理位置是制约企业活动特别是企业发展的重要条件。企业还应注意自然环境问题所引发的企业发展机遇和危胁,第三节管理者,管理者的定义管理者的重要性企业管理者的类型管理者的职能管理者的角色,管理者的定义,操作者，是指在组织中直接从事具体的业务，且对他人的工作不承担职责的人。管理者，是指那些在组织中从事管理过程的实现，并且对企业内的员工进行领导、组织、协调和监督的人员，使那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者是普遍存在的。在所有类型组织的所有层次和所有领域工作。,管理者的重要性,对于我们的社会来说，没有什么比管理者的工作更为重要的了，正是管理者们决定着各种社会组织是向我们提供优质服务，还是浪费我们的才华和资源。,HenryMintzberg明茨伯格,优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者职权和责任的扩大，他的报酬也相应提高。,杰出的管理者罗杰彭斯克与底特律柴油机公司,1987年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重型卡车发动机市场上，只占有微不足道的3.2%的份额。在1982-1987年期间，公司亏损了6亿美元。1988年，前赛车手出身的运输大亨罗杰彭斯克购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车公司时的那批军心不稳的原班人马。然而，彭斯克迅速开始进行一系列的改革，这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。,彭斯克开始定期与工会领导人会晤，他还发起了一系列全体工人都参与的小组会议。他这样做的目的是什么？他是要使雇员们搞清楚企业经营到底是怎么回事。他引入了面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划。他使工人们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同的产品，还必须达到最高的质量标准。进一步，通过削减公司近1/4的白领工作人员和砍掉一些部门的方式，彭斯克使该公司成为一个更精干、应变力更强的企业。他还向下层管理者和工人广泛授权，使决策制定得更快。彭斯克成功地使公司焕发了生机，并使之成为卡车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升为28%，并且还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇佣了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兑现了每人600美元的3年利润分享计划的红利后，雇员的士气出现了从未有过的高涨。,企业管理者的类型,按管理者在组织中所处的层次划分高层管理者中层管理者基层管理者按管理人员所从事管理工作的领域宽度及专业性质划分综合管理人员专业管理人员,管理者的角色,第四节管理思想演变,一、中国管理思想的历史演进二、西方管理思想的演变与发展,中国管理思想的历史演进,（一）中国古代的管理思想1、儒家管理思想2、道家管理思想3、法家管理思想4、兵家管理思想（二）中国近代的管理思想1、林则徐、魏源的管理思想2、毛泽东的管理思想,法家管理思想,法家管理哲学以“法”为中心，讲“法、术、势”相结合。代表人是韩非。管理的制度上，主张“法治”，反对“人治”。管理的技巧，提出了统治者必须采用一定的技巧，“术”，既有管理的技术，又有管理的艺术，更有管理的权术。管理的权威：帝王之所以为帝王，关键在于有“势”，这种“势”可分为“自然之势”和“人为之势”。“自然之势”指在既成条件下管理者对权力的运用，“人为之势”则指管理者创造条件强化自己的权势。,兵家管理思想,以孙子为代表的中国兵家思想十分丰富，它以“谋略”为中心，讲“谋攻庙算”，讲“因变制胜”，讲“令文齐武”，对于管理的战略、策略都有一定的启发作用。管理的战略：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”管理的策略，“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”管理的方略，分级管理，即，不管管理多少人，都要依靠组织和编制的作用。“令文齐武”，用思想教育的手段，对部署晓之以礼，动之以情，同时用制度控制的方法，严明纪律，严肃法度。,西方管理思想的演变与发展,（一）科学管理理论（二）行为科学管理理论（三）现代管理理论,（一）科学/古典管理理论,强调理性和科学性，对人的因素较少关心。,1、泰罗（泰勒）的科学管理泰罗（FrederickW.Taylor,1856-1915），“科学管理之父”，美国人，代表作为1911年发表的科学管理原理。22岁到米德维尔钢铁公司当学徒，后被资本家提升为工头、中层管理人员、总工程师。主要研究如何提高劳动效率，包括管理人员和工人的工作效率，致力于从事工作“最佳方法”研究。,泰罗的科学管理原则,1、标准化操作原则2、工作定额原则3、实行差别计件工资制4、建立职能工长制5、能力与工作相适应原则,泰罗的理论要点,科学管理的实质是劳资双方的“精神革命”劳资合作原理(经济大饼原理）科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学管理的手段是用科学管理代替经验管理,泰罗的主要贡献,科学管理理论与管理学的研究方法Taylor是把知识运用于劳动的最早的研究者和实践者。在资本与劳动投入不变的条件下，仅是把知识运用到劳动中，就使组织的生产率大大提高。,亨利法约尔（H.Fayol，18411925），法国人，1916年代表作工业管理和一般管理，“经营管理之父”。法约尔与泰罗同时代人，但法约尔在煤矿担任领导工作和总经理，积累了管理企业的经验，同时还在法国军事大学任管理教授，对社会其他行业的管理有接触，退休后还创办了管理研究所，经历决定了他的管理思想比泰罗开阔。主要观点：*企业活动的六大类工作：技术（生产、制造、加工）、商业（采购、销售、交换）财务（资金的筹集和使用）安全（财产及人员的保护）会计（财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等）管理（计划、组织、指挥、协调、控制）,2、法约尔的一般管理理论,*管理人员实施管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、报酬公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、首创精神、团结精神（团队精神）。,（二）行为科学管理理论,从人的行为的本质中激发出动力，不断提高生产效率。,代表人物：梅奥（GeorgeEltonMyao,18801949），美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，1929年成为哈佛大学工业研究终身教授。组织了著名的霍桑试验（9年）。,1、社会人的假设。（认为工人并非单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求）“经济人”假设，古典管理理论认为工人工作是为了追求最高的工资收入。2、士气的概念。（认为生产效率提高的首要因素是公认的共同态度即士气）古典：良好的物质条件一定能够促进生产效率的提高。3、非正式组织。（在企业中除正式组织外，还存在着非正式组织，非正式组织与正式组织相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。）古典：只承认正式组织，并把正式组织看作是达到最高效率的唯一保证。,霍桑实验试验结论,（三）当代管理理论,1、社会系统学派（代表人物：美国的巴纳德）主要观点：（1）社会的各级组织是一个协作的系统（2）正式组织的协作基础是：协作意愿；共同目标；相对稳定的信息联系（3）所有正式组织中都有非正式组织（4）经理人员是协作系统因素中的关键因素,代表人物：美国的西蒙（HerbertSimon)，美国卡内基梅隆大学教授，长期讲授计算机和心理学课程，1978年获得诺贝尔经济学奖。主要观点：*管理就是决策；*决策分程序性决策和非程序性决策。（存储问题、开辟新市场等）*在决策时，主张采用“满意标准”以代替“最优化标准”*强调决策者的作用，提出组织是由决策制定者个人所组成的系统。,2、决策理论学派,3、经验主义学派