通化钢铁重组 案例PPT课件

. 1、通化钢铁重组过程中员工利益和资产管理目标，成员：2、通化钢铁7.24事件，2009年7月24日，吉林通化钢铁厂(简称通钢)的一些工人因不满通钢重组为民营企业建龙集团，7月24日引起抗议，引起冲突、3、通钢集团背景下，通钢集团是老国有企业，吉林省最大的钢铁联合企业，国务院是振兴和重点支持东北老工业基地的钢铁企业。 通钢集团目前拥有资产总额268亿元。 管辖通钢股份、吉林钢铁、通钢矿业、磐石钢管、四平产品、通化网航、通钢国贸等7家子公司，其中通钢股份是通钢集团的钢铁主业主体。4、建龙钢铁背景、北京建龙重工集团有限公司成立于1999年，是一家资源产业、钢铁产业、造船产业、机电产业一体化的大企业集团。 到2008年底，控股公司有17家，总资产为319.81亿元，该集团控股企业的销售额实现了407.9亿元。 5，公司排名，通钢集团：中国企业500位244位，中国制造企业500位128位，中国企业纳税200位195位，建龙钢铁：中国企业500位214位，中国盈利企业500位78位，中国钢铁企业17位，全国钢铁企业49位，6，重组原因， 2005年振兴东北老工业基地的国家战略和中国钢铁业重组浪潮兴起，816户吉林地方国有和控股工业企业要求年内完成，通钢也在其中。 吉林国资委为了不让通钢加入周边省的钢铁集团，失去了掌握当地钢铁产业配置的主动权，国资委希望重新组织引进投资者，建龙成为有实力的民营企业的重要对象。7、重组完成后，省国资委仍然是第一股东，形成了国有、民营、管理层共同出资的多种产权和法人管理结构。8、建龙入钢1、资产管理目标：股东财富最大化2、侵害员工利益3、企业重大决策不透明度9、股东权益最大化、生产率： 2005年至2008年，2005年达到300万吨至700万吨。 这三年的增长速度是前三年的四倍。 利润：预计2008年利润将达到30亿元，比2007年末的12.7亿元翻倍。 10、侵害员工利益，裁员：国有企业最常见的问题是，建龙建议在重组谈判时裁员，改革前钢技师以上的员工经过1000多人改革后剩下300多人。 不公平报酬体系：员工反映自建龙集团来后收入锐减。 建龙推进的报酬改革的核心是多劳多得，提高管理层的报酬标准，通过“ABCD”的评分决定报酬，管理层和普通员工的收入差距变大，员工工作热情的减少无法发挥激励的作用。11、企业重大经营决策的不透明性，1 .股票调整决策的突然性2009年，建龙集团提出退出通钢，由吉林省国资委协商，建龙持股通钢。 建龙拥有66%，省国资委员会拥有34%。 因此，企业从国有主导变成了民间主导。 2、企业员工没有爱情的企业改革对企业高层和员工来说突然，利益受害者以暴力手段行使参与权。 12、7.24事件后，陈国君死于非命后，吉林省国资委宣布建龙不参与通钢改革，并表示要退出建龙。 国资委的主要指导职务是2010年首钢总公司和通化钢铁合同免除重组，13、员工利益和资产管理目标矛盾分析、企业文化：考虑重组两个或几个企业重组前的企业文化。 在这种情况下，通钢追求“企业价值最大化”，建龙追求“股东财富最大化”。 两家企业理财目标的差异带来两种不同的企业文化，也是重组过程中最难融合的部分。.14、员工利益与资产管理目标的矛盾分析、员工想法：因为企业的核心管理是“人”，所以任何企业变革都要考虑员工的想法，股东必须确立员工是公司最重要的利害关系者的意识，鼓励员工积极参加企业的发展在本案例中，建龙在重组过程中绕过通钢职工代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃的炸药。 如果建龙在重组过程中尊重员工代表大会对企业重大事项的意见，就能妥善照顾通钢员工的兴奋，做好安抚工作，也许重组不会失败。 至少不会招致惨剧。 15、国有企业收购合并重组中工人权益保护，一、建立员工利