项目管理培训课件

2020/6/5,1,软件工程第22章项目管理,2,2020/6/5,主要内容,风险管理人员管理团队协作,3,2020/6/5,项目,随着社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：作业：连续不断、周而复始的活动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常工作等。项目：临时性的、一次性的活动，如企业新产品开发、应用软件开发等。我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。,项目管理培训,4,项目的价值,组织通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。项目是实现价值、成就事业的载体！,项目,项目管理培训,5,软件是计算机系统中与硬件相互依存的另一部分，它是程序、数据和文档的完整集合。,软件的定义,项目管理培训,6,一个软件系统通常包括：在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；使程序能够正确运行的数据结构和数据；描述系统结构的文档和如何使用与维护系统的用户文档。程序是软件的窗口，它展示着系统的能力；数据是软件的根本，它决定了系统的价值；文档是软件的灵魂，它关系到系统的命运。,软件的定义,项目管理培训,7,IT项目失败的原因主要有两个：1）IT项目越来越复杂2）缺乏合格的IT项目管理人才不能进行有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因。,软件项目,项目管理培训,8,IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。IBM发展了自已内部的资格认证计划，同时也鼓励其职员得到项目管理学会（PMI）的资格认证(PMP)。IBM全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。IBM明确提出，项目经理的成长和成熟,是公司管理走向成熟的表现。,关于项目管理,项目管理的价值,项目管理培训,9,项目管理的定义在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。,关于项目管理,项目管理培训,10,人力资源管理,沟通管理,质量管理,采购管理,风险管理,质量管理,时间管理,范围管理,成本管理,9大知识领域功能,项目整体管理,项目干系人的需要和期望,项目成功,工具和技术,参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、客户、用户、供应商、甚至是项目的反对人。,4大核心知识领域,4大辅助知识领域,成功的实现项目干系人需要和期望,确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起。确保项目的成功。,要素分层法方案比较法评价指标体系项目财务评价国民经济评价模拟技术里程碑计划工作分解计划。,项目管理框架图,关于项目管理,项目管理培训,11,项目生命周期基本框架,关于项目管理,项目管理培训,12,项目的4个阶段定义阶段的主要任务是制定高水平的项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？项目建议书决定未来的蓝图与框架。开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划，并给出更为准确的成本估算和更为详细的工作分解结构（WBS），项目计划是项目实施的蓝本。实施阶段的主要工作是执行项目计划，进行监督和控制。其目的就是把计划中的内容完成。收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结，为后续的项目提供经验、教训和帮助。,关于项目管理,13,软件项目管理,软件项目管理是软件工程的一个重要组成部分。软件项目管理者的任务是确保软件项目符合预算和进度要求，并确保交付的软件能够达到既定的目标。,13,2020/6/5,14,2020/6/5,成功的标准,在约定时间内将软件产品交付给客户。总体成本保持在预算之内。交付的软件产品满足客户的要求。保持愉悦和运作良好的开发团队。,15,2020/6/5,软件项目管理的特点,软件产品是无形的难以了解进展状况大型软件项目常常是“一次性的”项目以往的经验不总是有效没有标准的软件过程软件开发过程是可变的和机构特定的,16,2020/6/5,管理活动,项目规划项目经理负责规划、评估以及调度项目开发，并给人员分配任务。工作报告项目经理通常负责向客户和开发软件的公司经理汇报项目的进展。风险管理项目经理必须评估并监测某些可能影响项目的风险，并在问题出现时采取行动。,17,2020/6/5,管理活动,人员管理项目经理负责管理一个团队，为自己的团队挑选人员，并且建立使团队高效运作的工作方式提出书面建议软件项目的第一个阶段可能要写出完成该项目的建议书，在建议书中写清楚项目的目标和实现该目标的方法。,18,2020/6/5,22.1风险管理,风险管理能预见可能影响项目进度或正在开发的软件产品质量的风险，并采取行动避免这些风险，是项目管理者的一项重要任务。有效的风险管理能使我们从容面对问题，避免这些风险带来无法承受的开支或进度失控。,19,2020/6/5,风险的分类,项目风险是影响项目进度或项目资源的风险。产品风险是影响正在开发的软件的质量或性能的风险。业务风险是影响软件开发机构或软件产品购买机构的风险。,20,2020/6/5,常见的项目、产品和业务风险的实例,21,2020/6/5,风险管理过程（一）,风险识别识别可能的项目、产品和业务风险。风险分析评估这些风险出现的可能性及后果。风险规划制定计划说明如何规划或降低风险对项目的影响。风险监控不断地进行风险评估，并随着有关风险的信息的增多及时修正缓解风险的计划。,22,2020/6/5,风险管理过程（二）,风险识别,风险分析,风险规划,风险监控,潜在的风险列表,优先级高的风险列表,风险规避和应急计划,风险评估,23,2020/6/5,22.1.1风险识别,可能是一个团队集体讨论完成，或根据个别项目经理的经验来识别风险。风险类型技术风险人员风险机构风险工具风险需求风险估算风险,24,2020/6/5,风险及风险类型,25,2020/6/5,22.1.2风险分析,在进行风险分析时，要逐一考虑每个已经识别出的风险，并对风险出现的可能性和严重性做出判断。风险评估的结果一般不是精确的数字，会有一定的差别：对风险出现的可能性进行评估，可能的结果有风险出现的可能性非常少(75%)对风险的严重性进行评估，可能的结果有灾难的、严重的、可以容忍的和可以忽略的。,26,2020/6/5,风险的类型和实例,27,2020/6/5,风险类型和实例,28,2020/6/5,22.1.3风险规划,风险规划要考虑每一个风险，并制定这些风险的管理策略。规避策略采用这些策略就会降低风险出现的可能性最小化策略采用这些策略就会减小风险的影响应急计划采用这些策略，就算最坏的事情发生，我们有适当的对策处理它。,29,2020/6/5,风险管理策略,30,2020/6/5,22.1.4风险监控,风险监控就是要对每一个识别的风险定期进行评估，从而确定风险出现的可能性是变大还是变小、风险的影响后果是否有所改变。风险监控应该是一个持续不断的过程，在每一次对风险管理进行评审时，每一个重大风险都应该单独评审并在会上进行讨论。,31,2020/6/5,风险因素,32,风险管理的特点,项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，需要成本。在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。,32,2020/6/5,33,2020/6/5,22.2人员管理,人是一个机构中最重要的资产。经理的任务基本上都是以人为本。除非对人有一些了解，否则管理将不会成功。人员管理的不善是项目失败的一个重要因素。,34,2020/6/5,人员管理的要素,一致性团队成员都应该被同等对待。尊重不同的团队成员有不同的技能，并应尊重这些差异。包容让所有团队成员能感觉自己意见被倾听。诚实必须对项目组中好的情况和不好的情况保持诚实的态度。,35,2020/6/5,工作动力,经理的一个重要作用就是激励人们在项目中努力工作。动力是指组织和协调工作和工作环境，以鼓励人们有效地开展工作。如果人们不被激励，他们对正在做的工作不会感兴趣。他们将工作缓慢，更容易犯错误，不会对团队或组织的目标做出贡献。动力是一个复杂的问题，但现在看来，具有不同类型的动力：基本需求（例如食物，睡眠等）;个人的需求（例如尊重，自尊）;社会需求（如被接纳为团队的一部分）。,36,2020/6/5,人的需求层次,自我实现的需求受尊重的需求社会的需求安全的需求生理的需求,37,2020/6/5,需求的满足,在软件开发团队中，基本的生理和安全的需求不是一个问题，主要确保以下需求的满足。社会需求提供公用设施;允许非正式的沟通，例如通过社交网络受尊重需求承认的成就;适当的奖励。自我实现培训-人们想了解更多;责任。,38,2020/6/5,个人激励,Aliceisasoftwareprojectmanagerworkinginacompanythatdevelopsalarmsystems.Thiscompanywishestoenterthegrowingmarketofassistivetechnologytohelpelderlyanddisabledpeopleliveindependently.Alicehasbeenaskedtoleadateamof6developersthancandevelopnewproductsbasedaroundthecompanysalarmtechnology.Alicesassistivetechnologyprojectstartswell.Goodworkingrelationshipsdevelopwithintheteamandcreativenewideasaredeveloped.Theteamdecidestodevelopapeer-to-peermessagingsystemusingdigitaltelevisionslinkedtothealarmnetworkforcommunications.However,somemonthsintotheproject,AlicenoticesthatDorothy,ahardwaredesignexpert,startscomingintoworklate,thequalityofherworkdeterioratesand,increasingly,thatshedoesnotappeartobecommunicatingwithothermembersoftheteam.AlicetalksabouttheprobleminformallywithotherteammemberstotrytofindoutifDorothyspersonalcircumstanceshavechanged,andifthismightbeaffectingherwork.Theydontknowofanything,soAlicedecidestotalkwithDorothytotrytounderstandtheproblem.,39,2020/6/5,个人激励,Aftersomeinitialdenialsthatthereisaproblem,Dorothyadmitsthatshehaslostinterestinthejob.Sheexpectedthatshewouldbeabletodevelopanduseherhardwareinterfacingskills.However,becauseoftheproductdirectionthathasbeenchosen,shehaslittleopportunityforthis.Basically,sheisworkingasaCprogrammerwithotherteammembers.Althoughsheadmitsthattheworkischallenging,sheisconcernedthatsheisnotdevelopingherinterfacingskills.Sheisworriedthatfindingajobthatinvolveshardwareinterfacingwillbedifficultafterthisproject.Becauseshedoesnotwanttoupsettheteambyrevealingthatsheisthinkingaboutthenextproject,shehasdecidedthatitisbesttominimizeconversationwiththem.,40,2020/6/5,人格类型,人格类型也会对激励产生影响，职业人员一般可以分为三种类型：面向任务型。做这项工作的动力是工作本身;面向自我型。这项工作是实现个人的目标的手段-例如致富、打网球、旅游等;面向交互型主要动力是同事们的存在和协作。人们去工作，因为他们喜欢去工作。,41,2020/6/5,动力的改变,每个个体的工作动力由各种动力因素组成，但在任一时刻总是只有一种动力居于支配地位。但是可以根据个人情况和外部事件而发生改变。然而也注意到，动力改变不只是出于个人因素，也与所处的团队以及团队文化有关。这时人们去工作，他们的动力来自于和他们一起工作的人。,42,2020/6/5,22.3团队协作,大多数软件工程是由一组活动构成，并由一个项目团队开发完成。大型团队需要分成小的项目小组，每个小组负责一个子项目，建议小组成员不超过10人。可以减少沟通中的问题；人人都互相认识和了解；讨论、分工、情况了解都非常方便。好的团队具有凝聚力和团队精神。参与其中的人的动力是团队成功的基础，并为团队以及个人的目标奋斗。团队成员的相互作用是团队性能的关键因素。团队组合的灵活性是有限的管理者必须尽量与现有的人合作。,43,2020/6/5,小组的凝聚力,在一个有凝聚力的小组，小组成员认为小组比任何个人更重要。一个有凝聚力的组的优点是：可以建立小组自己的质量标准。团队成员互相学习，了解对方的工作;由于无知所造成的抑制作用降低。知识是共享的。如果一旦有成员离开，能够保持项目的连续性。鼓励重构和持续改进。不论谁最初创建或设计的程序，通过小组成员共同工作，都可以提供高品质的成果和解决问题。,44,2020/6/5,案例：团队精神,Alice,anexperiencedprojectmanager,understandstheimportanceofcreatingacohesivegroup.Astheyaredevelopinganewproduct,shetakestheopportunityofinvolvingallgroupmembersintheproductspecificationanddesignbygettingthemtodiscusspossibletechnologywithelderlymembersoftheirfamilies.Shealsoencouragesthemtobringthesefamilymemberstomeetothermembersofthedevelopmentgroup.Alicealsoarrangesmonthlylunchesforeveryoneinthegroup.Theselunchesareanopportunityforallteammemberstomeetinformally,talkaroundissuesofconcern,andgettoknoweachother.Atthelunch,Alicetellsthegroupwhatsheknowsaboutorganizationalnews,policies,strategies,andsoforth.Eachteammemberthenbrieflysummarizeswhattheyhavebeendoingandthegroupdiscussesageneraltopic,suchasnewproductideasfromelderlyrelatives.Everyfewmonths,Aliceorganizesanawaydayforthegroupwheretheteamspendstwodaysontechnologyupdating.Eachteammemberpreparesanupdateonarelevanttechnologyandpresentsittothegroup.Thisisanoff-sitemeetinginagoodhotelandplentyoftimeisscheduledfordiscussionandsocialinteraction.,45,2020/6/5,一个团队的有效性,小组的人员由于软件开发涉及多种活动，如与客户谈判、编程、测试和编写文档等，因此项目组需要不同类型的人。团队的组织应该这样组织团队，使个人都能够尽其所能，并可以按预期完成任务。技术和管理上的交流小组成员之间，软件工程团队和其他项目利益相关者之间，良好的沟通是必不可少的。,46,2020/6/5,22.3.1成员挑选,经理或团队领导者的工作是建立一个团结的小组并组织起来，使他们能够有效地一起工作。这包括创建在技术技能和人格个性之间平衡的小组；并组织该组的成员有效地协同工作。,47,2020/6/5,组装团队,可能无法委任理想的人在一个项目上工作项目预算可能不允许使用高薪的工作人员;适当经验的工作人员可能无法使用;组织可能希望在一个软件项目发展员工技能。经理人将面对这些限制，尤其是训练有素的工作人员短缺。,48,2020/6/5,小组构成,小组的成员具有相同的动力可能是比较困难的面向任务的-每个人都希望做自己的事情;面向自我-每个人都想成为老板;面向互动-太多的聊天，没有足够的工作。一个高效的小组需要平衡所有的类型。这可能是难以实现的，因为软件工程师们通常面向任务的。交互型的人是非常重要的，因为他们可以检测并化解出现的紧张局势。,49,2020/6/5,案例:小组构成,Increatingagroupforassistivetechnologydevelopment,Aliceisawareoftheimportanceofselectingmemberswithcomplementarypersonalities.Wheninterviewingpotentialgroupmembers,shetriedtoassesswhethertheyweretask-oriented,self-oriented,orinteraction-oriented.Shefeltthatshewasprimarilyaself-orientedtypebecausesheconsideredtheprojecttobeawayofgettingnoticedbyseniormanagementandpossiblypromoted.Shethereforelookedforoneorperhapstwointeraction-orientedpersonalities,withtask-orientedindividualstocompletetheteam.Thefinalassessmentthatshearrivedatwas:Aliceself-orientedBriantask-orientedBobtask-orientedCarolinteraction-orientedDorothyself-orientedEdinteraction-orientedFredtask-oriented,50,2020/6/5,22.3.2小组的结构,小组的构成方式，影响小组的决定、信息交换方式及开发小组和小组外的项目利益相关者之间的交流。项目管理者关心的重要组织问题包括：项目经理应该是技术组长吗？谁将会是参与关键技术决策，将如何进行？将如何处理与外部利益相关者以及公司高级管理人员间的交流和沟通？如何将分散的人员整合到一组？知识如何在整个团队共享？,51,2020/6/5,小组的结构,小型的软件工程团队通常是非正式的组织，没有一个刚性结构。对于大的项目，也有可能是不同的团队负责不同的次级项目的层次结构。敏捷开发原则上总是一个非正式小组，因为其热衷者认为正式结构可能会抑制信息交流。,52,2020/6/5,非正式小组,小组作为一个整体，直接影响系统的决策。小组组长担任本团队的外部接口，小组组长和成员一起参与软件开发。小组作为一个整体来讨论工作，任务根据能力和经验来分配。高级的系统设计由资深成员完成，低级的设计则由承担具体任务的小组成员负责。这种做法的成功，需要其团体的所有成员都是经验丰富的。,53,非正式小组,小组组长决策小组工作，相对来说具有更大权限，可以直接指导小组工作。组织层次结构清晰，小组这层主要是执行上层的决定。当一个深刻理解的问题能轻易地分解成数个子问题，且都能在小组这层的不同位置找到解决方案的话