成功的项目管理_Simplified

1,成功的项目管理,2,学习目的,了解PM了解PM的过程能预测到项目中的一些问题权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要学会向领导和项目相关人员报告项目进度了解PM有组织和政治上的一面,3,对项目的定义,项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和终止日期，有具体的可交付成果的资源,4,项目经理应该做些什么？,管理好下面的这个三角形,预算,成果,时间表,“预算便宜”,“成果要好”,“时间要快”,5,介绍给项目管理者,6,项目成功的驱动因素,项目成功的主要驱动因素最高管理层的支持明确的目标和目的客户的支持经济上的支持现实的计划适合的资源所有权工作努力、精力集中的工作人员有效的交流,7,项目成功的主要制约因素,开始阶段无动机的团队领导不善技术上的限制资金计划阶段无动机的团队在目标上的矛盾领导上的问题得不到最高管理层的有力支持,8,项目成功的主要制约因素,实施阶段无动机的团队得不到最高管理层的有力支持程序上的缺陷资源结束阶段控制不善得不到充足的资金支持目标领导者,9,项目成功的制约因素,主要制约因素交流不够缺少领导不明确/不实际的期望不实际的期限缺少前期计划或前期计划不力改变商业战略最高管理层支持不够目标有争议，资源不足资金有限缺少历史数据,10,形势分析,你们公司自身的不断扩大计算机软件公司机密行业的产品-所有的都做逐年提高2在电算计的主机软件市场高质量优良服务的名声,11,形势分析（续）,你的顾客Natsoft,一个软件销售商CraigMaitin，Natsoft公司总经理主要的内部风险投资家FarleyBarnsworth-总经理Luther,VP的管理者MacVP的技术员JackWalker-会计,12,形势分析（续）,你的竞争者dBEZT,市场领导者管理队伍除了Dana,没有人直接向你汇报你只拥有核心的团队，而没有其他部分除了Dana,所有人都将时间分成几部分,13,形势分析（续）,你的项目的目标创新艺术的状态最好的质量,最好的质量艺术的状态创新,14,模拟纵览,其它的决策,团队进行决策,案例,在盒子里,开会,秘密情报的口头传递,反馈报告,团队的不确定性,风险承担者的不确定性,项目结果,15,发起阶段,发起,计划,执行与控制,结项,16,流程概述,制定项目图表明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究风险分析与应急计划开发评估标准发展核心小组持股者地图项目/阶段计划,创建工作切分结构(WBS)责任图表任务网络计划Gannt图表风险分析与应急计划预算,状况报告项目利害相关人员管理计划调整项目审计/评估完成项目文件拟定事后报告重要事项管理,详细计划完成任务解决资源冲突,逐步进行重复自我纠正量化,执行,交流,控制,17,发起任务,拟定要求文件确定问题明确展望，价值和目标明确项目范畴和交付成果设定优先等级和分析项目状况对项目制约因素拟定出优先等级定义项目风险分析状况与可行性商业案例成本费效比分析评估标准,18,需求文件：定义问题,项目是为解决业务问题而存在的。在进行之前，确保人人都清楚并对项目处理的问题有一个统一的定义。问题说明问题设定利害相关人的观点问题规划,19,定义项目目标,S具体M可量化A可行性R相关T基于时间A认同,20,好的目标,一个目标说明应包含以下四个方面：行动目标数据理想结果预算或资源使用例子：“我们将在三个月内将工厂的设备停工率减少90，成本不得超过100小时间的设备操作时间。”,21,定义项目范畴与交付成果,这是你负责的内容包括了什么没包括什么切实的预期目标是什么项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数定义至少十个里程事件明确清楚的交付成果,22,项目图表,描述需求，问题或机会的问题陈述报告具体说明项目要完成的目标/目的设定项目范畴，给出项目边界给出交付说明，包括项目最终产品或服务的细节对可能或确定的项目益处（有形和无形）描述具体的项目评估标准,23,利害相关人确认,应包括哪些功能区？他们为什么是利害相关人？他们的预期是什么？他们有何贡献？他们有何作用？,24,定义项目风险,客户出资人客户机构技能/经验资源承诺时间规定项目日程表需求/范畴的清晰性财务方法/工艺外部环境（产业，竞争）技术,25,风险管理,风险,预防措施(前摄性),应急计划(影响最低化),原因,影响,26,计划阶段,发起,计划,执行与控制,结束,27,流程概述,制定项目图表明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究选择核心小组风险分析与应急计划开发评估标准发展核心小组持股者地图项目/阶段计划,详细计划完成任务解决资源冲突,发起和定义,结束,协议,控制,执行,交流,计划,创建工作切分结构(WBS)责任图表任务网络计划Gantt图表风险分析与应急计划预算,状况报告项目利害相关人管理计划调整项目审计/评估完成项目文件拟定事后报告重要事项管理,逐步进行重复自我纠正量化,28,计划任务,分清角色与负责配备核心小组成员通过早期参与计划来进行拟定项目日程表工作结构切分作计划与网络图表拟定预算拟定利益相关人策略,29,项目组织,项目领导,项目扩大小组,项目核心小组,项目环境,指导委员会,项目办公室,内部/外部倾向,发起人/项目客户,30,项目组织/结构,执行委员会,项目管理办公室,职能部门资源,项目经理,程序,技术,人力资源,第一小组组长,工作组,第二小组组长,第三小组组长,工作组,工作组,项目A,项目B,项目C,31,建立项目日程表,工作结构切分交付成果（目标）重要事件（目的）主要任务（活动）个别任务（工作计划）精于制定日程表和网络图表,32,工作结构切分（WBS）,用于项目的细化切分不适用于控制或职能部门（例如硬件，软件，应用等）采用图形或缩进列表的表示形式说明项目在指定时间期限内进行集成和分配的方式项目计划强制性因素-工作分配，预算，日程安排，风险管理，成本分配和状态监视的基础,33,工作结构切分（WBS）,要建立工作结构切分，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情,34,工作结构切分,饼-祖母的饼,饼1准备平底锅,饼2准备面糊,饼3烤饼,饼1.1炉子预热,饼1.2加油放入平底锅,饼1.3将混合物倒入平底锅,饼2.1干原料称量,饼2.2干原料混合,饼2.3湿原料称量,饼2.4湿原料混合,饼2.1原料混合,饼3.1将平底锅放炉子,饼3.2用牙签作检查,饼3.3取出和冷却,35,工作结构切分,饼-祖母的饼,饼1准备平底锅,饼2准备面糊,饼3烤饼,饼1.1炉子预热,饼1.2加油放入平底锅,饼1.3将混合物倒入平底锅,饼2.1干原料称量,饼2.2干原料混合,饼2.3湿原料称量,饼2.4湿原料混合,饼2.1原料混合,饼3.1将平底锅放炉子,饼3.2用牙签作检查,饼3.3取出和冷却,20分钟Tony,1分钟Tony,1分钟Tina,6分钟Tina,1分钟Tina,5分钟Tony,4分钟Tony,4分钟Tina,30分钟Tony,30分钟Tony,30分钟Tina,36,项目成功的规则,建立核心团队有明确的项目目标有项目计划及早和经常地融入客户融入股东,37,项目股东分析,非小组成员,项目经理,项目经理管理人,计划推进小组,共同管理,客户(物主)委托人,审计员,小组成员经理,内外顾问,38,主要股东之间分歧,39,执行与控制,开始,计划,执行与控制,结束,40,过程概览,建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确定重要阶段情况分析和可行性研究选出核心小组风险分析和临时计划提出评估标准,详细计划完成任务解决团源纷争,开始和说明,完成,协议,控制,执行,交流,计划,股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险分析和应变计划预算,计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制,分步骤重复性自我修正,数据报告计划股东管理计划调整,组织学习,41,执行阶段,协调指导聚集,42,执行任务,继续组建和指导核心小组定期举行总结会议交流，交流，再交流！,43,指导小组成员,它一个技术问题还是一个动机问题假如你用枪指着他们的脑袋，他们能完成任务吗？你和每一个小组成员对涉及的交易达成共识了吗？,44,YES,分析表现问题,假如必须完成的话他们能行吗？,他们以前行吗？,表现导致惩罚吗？,缺乏表现引起奖励吗？,表现重要吗？,有障碍阻止表现吗？,NO简化工作找工具OJT正式培训换人,YES安排时间提供反馈,NO,取消惩罚,取消奖励,整理结果,去除障碍,45,假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没有做。,项目经理必须是最终交流者！会议，业务通讯，备忘录，电话,46,定期举行总结会议,阶段总结会议,预算总结会议,小组会议,工作组会议,问题及风险增加,内部股东会议,投资人,外部股东会议,顾客,指导委员会,商业老板,47,进展报告,需要管理注意/措施的问题范围质量努力风险时间这一阶段的成就下一阶段的计划描述下一阶段的计划,48,控制阶段,监督计划施行,49,过程概览,建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确定重要阶段情况分析和可行性研究选出核心小组风险分析和临时计划提出评估标准,详细计划完成任务解决团源纷争,开始和说明,完成,协议,控制,执行,交流,计划,股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险分析和应变计划预算,计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制,分步骤重复性自我修正,数据报告计划股东管理计划调整,组织学习,50,控制阶段,何时？项目计划将成为你小组行动的指南。目标-调整进程，了解拖延原因并找到解决方法。阶段末-根据计划范围和规范完成目标。,51,控制任务,处理风险技术方面-延伸范围，改变要求，改动日程商业-预算，生意，无效结果/不能施行行为-人员表现，资源损失，经理和客户的干预组织上-股东支持，变换管理,52,控制工具,时间表整批工作起始时间补偿直接计划损失重要阶段或时间趋势分析完成计算的费用财源限制的分析,53,转变要求过程,说明改变之需,分析如实改变对计划的影响（影响分析）,决定改变结果（建立临时计划）,拒绝（不变）,接受（实行变化/计划）,有条件接受（修改转变/再评估）,54,完成阶段,开始,计划,执行与控制,结束,55,过程概览,建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确定重要阶段情况分析和可行性研究选出核心小组风险分析和临时计划提出评估标准,详细计划完成任务解决团源纷争,开始和说明,完成,协议,控制,执行,交流,计划,股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险分析和应变计划预算,计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制,分步骤重复性自我修正,数据报告计划股东管理计划调整,组织学习,56,完成阶段,庆祝与反思,57,临近项目结束时的问题,行为问题计划推进小组担心没有工作成