chap07 计划的基础.ppt

第七章计划的基础,本章学习要求,定义计划工作；解释为什么管理者需要作计划；描述目标在计划工作中所起的作用；区分不同的计划类型；说明怎么建立目标；描述设计良好的目标的特征；辨认计划工作的三个权变因素；解释开发计划的方法；讨论对于计划工作的批评；描述如何在动态环境中制定有效的计划。,如何在多变的环境中制定计划？,计划跟不上变化快！中国人语在管理中，唯一不变的是变化。外国人语在这种情况下，计划还有没有用？如果有用的话，如何做好计划呢？,管理者说：,4,计划工作的内容,工作的基本原则都是相同的：都有主题、主要目的、目标、先后次序、主要的方法、结果、评价。计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；计划工作的核心内容：目标的明确和计划的制订。,5,计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。是决策的重要环节，行动方案的设计过程。是决策实施的安排，即“5W1H”：“WHYWHATWHOWHENWHEREHOW”。,一、计划的概念,6,计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。做什么?确立目标怎么做?确立实现目标的方法,1.计划的定义,7,指明方向减小变化的冲击使浪费和冗余减至最少设立标准以利于控制,2、计划的目的和作用,8,正式计划：非正式计划：小企业管理者企业远景、实施远景的步骤缺乏连续性,3、计划的类型,9,4、计划的功能,1、保证决策目标的实现2、有利于各种资源的合理配置3、预防意外情况对行动造成的干扰4、为实施控制提供依据,10,5、计划和绩效之间的关系,直觉和计划哪一个重要？制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的。,11,6、公共管理机构对计划部门的要求,1、计划部门一般被视为各级决策系统的一个重要组成部分，往往隶属于上级决策部门，受其领导和制约。2、计划部门应包括多方面的专业人才，建立一个合理的知识结构。3、计划部门应该建立严格的论证制度，并以此为计划的科学性提供有力的保证。4、计划部门只是提供服务和咨询，决策部门才有权力最终拍板。,12,7、计划的基本原则,1、坚持创新性和可行性相结合的原则2、坚持长期计划和短期计划相结合的原则3、坚持稳定性和灵活性相结合的原则,13,二、管理者如何制定计划,计划的表现形式1目的或宗旨：组织活动的意义、使命。2目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。3战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。,14,4政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。6程序：处理问题的例行方法与步骤。,计划的表现形式,15,7规则：最简单的计划，在某些场合下，允许或不允许采取某特定行动的规定。8规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。9预算：用数字表示预期结果的一种报告书。也称“数字化”的计划。,计划的表现形式,16,三、计划的类型,战略层、管理层、业务（操作）层,17,具体计划和方向性计划,18,四、设立目标,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。,19,组织宗旨和组织目标,组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。组织宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。学校：教书育人；军队：保家卫国；医院：救死扶伤：政府：为人民服务企业：满足需要,20,组织宗旨和组织目标,组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。,21,组织目标的特点,差异性不同的组织具有不同的组织目标不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。,22,多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。组织所而对的公众股东红利利润员工待遇人均收入消费者功能、质量销售量、质量、品种竞争者市场、资源占有率社区环境、贡献捐赠、环保政府税收、守法税款、计划生育新闻机构公开、形象企业形象组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。,23,层次性,组织目标是分等分层的使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,24,时间性,组织目标是未来一段时间内要达到的目的是在特定时间内要达到的目的。组织目标随时间发展变化在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据环境的变化及时制订出新目标,25,组织目标的作用,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点,26,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。,成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,27,目标的激励作用,宏伟的理想能激发人奋发向上。,没有目标，没有激情；没有美梦，争权夺利；目标不清，随风摇摆。,28,目标作用小结,目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。,29,组织目标制订的基本原则,以满足社会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织的投入产出率为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,30,组织目标制订的基本原则,所制定的目标值应具有先进性。订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,要考虑到组织的社会责任每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突,31,设计良好的目标的特征,以结果而不是以行为来描述的可度量和定量化的具有清晰的时间框架具有可挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的,32,组织目标制订的要求SMART,具体的(Specific)：明确、不含糊。可衡量的(Measurable)：定量化。能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。,保证目标与员工的职责相联系。只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达简单的目标是好目标目标不应多于一句话数量不能多。,33,长期目标市场占有率公司品牌研发策略企业发展策略组织策略企业竞争力产品组合策略,短期目标销量利润产品性能、造型推广计划资金周转,财务性指标,第一年计划,第二年计划,第五年计划,第四年计划,第三年计划,企业的目标,34,企业目标的来源,35,美国大型公司正式陈述的目标,36,设立目标的步骤,1、审视组织的目标2、评估可以获得的资源3、考虑相关因素4、书面陈述你的目标5、实施目标6、评估结果以判断目标是否达到,37,利益相关者对于目标的评价标准差异,福特公司汽车生产,更加省油和更符合环保要求的汽车。,环保群体目标,福特公司股东目标,用户目标,利润、股东回报率,38,通用电气的目标,在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。,全面品质全球领导科技驱动全球化重点成长多元化,西屋的目标,这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？这种目标符合我们的核心理念吗？,39,如何知道一个组织的真实目标,观其言、察其行，然后知也！,一致性目标对于管理者当局的重要性,40,辨析：,某企业在推行目标管理中，提出了如下的目标：“质量上台阶，管理上水平，效益创一流，人人争上游。”该企业所设定的目标存在着哪方面的欠缺？,41,1.传统的目标设定方法(自上而下),目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上,42,ManagementbyObjections：让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,例：目标管理（MBO）,43,社会经济的宗旨,目标的层次体系,组织的层次体系,44,45,各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效,MBO的开展,46,（2）MBO计划的典型步骤,制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现,47,（3）实施MBO的效果,70家实行MBO的企业调查表明：68家的劳动生产率得到了提高。高层管理者的参与和承诺是MBO成功的重要条件。,MBO需要相对稳定的外部环境。动态变化的环境条件下，可能失去作用打固定靶和打移动靶,（4）存在的问题：,48,五、开发计划,三种权变因素：组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。,49,计划开发方法,运筹学；经济计量模型；投入产出分析；系统动力学；预测学；滚动计划法；网络分析技术；,50,计划工具与技术,1、环境分析技术环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。环境扫描技术浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。环境预测技术预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。准确的预测对于战略计划非常重要。,51,计划工具与技术,2、预算预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。增量预算每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。零基预算每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。,52,3、作业计划工具,进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术）用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。盈亏平衡分析用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。线性规划在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。排队论概率论边际分析模拟,53,作业规划图,54,个人受自身和环境因素的影响,55,4、时间管理个人计划指南,时间是一种稀缺的资源，时间管理实际上是一种个人的作业计划。有效管理时间的五个步骤列出你的目标按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程,56,战略计划的开发,1、战略计划的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位2、战略管理层次战略计划、战略管理存在于组织的各个层次上。公司层战略：我们应当拥有什么样的事业组合？事业层战略：在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？职能层战略：我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。,57,关于战略计划或策略制定的原则,以社会需要为出发点把握进机扬长避短出奇制胜集中资源量力而行,58,根据SWOT确定竞争战略,59,六、计划工作当前存在的问题,计划工作在20世纪30年代开始流行，到今天仍然